Cultura corporativa:qué es y por qué es importante

Por Adrian Furnham

Una cultura corporativa funcional beneficia tanto a la empresa como a sus empleados. En este articulo, el autor proporciona una descripción general sobre el origen y el concepto de cultura corporativa e ilustra las estrategias de cambio que las organizaciones pueden implementar para trasladar la cultura corporativa actual a la deseada y lograr un mejor éxito organizacional.

Así como también Cultura nacional También existe la poderosa fuerza llamada cultura corporativa . Es más fácil definirlo como "la forma en que hacemos las cosas aquí". Muchos consultores darán fe del deseo de los altos directivos de "cambiar la cultura empresarial" que perciben como causa de baja productividad. compromiso y rotación. ¡Qué fácil es hacer esto es otro asunto!

Cualquiera que haya cambiado recientemente de trabajo es muy consciente de la cultura corporativa, mientras que los "veteranos" han dejado de notar las rarezas en el "comportamiento habitual en la oficina".

La cultura dicta todo, desde el código de vestimenta hasta el horario; estilo de correo electrónico a la etiqueta de la pausa para el café; títulos de trabajo a comportamiento después del trabajo. La cultura corporativa a menudo es dramáticamente diferente de los comportamientos prescritos y prescritos en la declaración de misión o declaración de valores:lo que dicen que creen y hacen es muy diferente de lo que realmente ocurre.

La disfunción en la cultura organizacional puede erosionar una empresa desde adentro, provocando que pierda su ventaja comercial y dificultando la retención o contratación de talento.

Más importante, La cultura corporativa tiene un efecto directo y poderoso tanto en la productividad como en la satisfacción. Claramente, La disfunción en la cultura organizacional puede erosionar un negocio desde adentro, provocando que pierda su ventaja comercial y dificultando la retención o contratación de talento.

La toma de decisiones y el éxito de un gerente individual es parte de la función de la cultura corporativa. Por eso los investigadores se interesan activamente por la “dinámica del equipo”.

Durante los últimos 30 años en los círculos de gestión, la cultura corporativa ha sido el “sabor del mes”. Libros, Los artículos y artículos que aparecen sobre este tema han sido numerosos y ahora está ampliamente adoptado tanto en círculos profesionales como académicos.

Se ha utilizado para predecir y explicar una gran variedad de comportamientos en organizaciones, tanto exitosos como fracasados, y muchas organizaciones grandes y pequeñas han intentado lo que llaman programas de cambio cultural.

Ha sido necesario mucho tiempo para que algunos gerentes y científicos de gestión se den cuenta de que los problemas de recursos humanos "blandos" pueden desempeñar un papel tan importante en el éxito (o el fracaso) de cualquier organización.

¿Cómo es posible que tantas personas dentro de una organización compartan actitudes básicas, patrones de comportamiento, expectativas y valores? En otras palabras, ¿Cómo se forma una cultura y cómo se mantiene? ¿Cuál es el origen de la cultura empresarial?

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El origen de la cultura empresarial
La cultura corporativa se basa fundamentalmente en las necesidades de las personas para reducir la incertidumbre y tener alguna referencia para orientar sus acciones. Esta necesidad de reducir la incertidumbre se resuelve mediante la evolución de los estándares de comportamiento (lo que se debe y no se debe hacer) y las normas de percepción de los eventos.

primeramente , se puede rastrear la cultura organizacional, al menos en parte, al fundadores de la empresa o aquellos que lo moldearon fuertemente en el pasado reciente. Estos individuos a menudo poseen personalidades dinámicas, valores fuertes, y una visión clara de cómo debe ser la organización. Ya que están en la escena primero, y / o desempeñar un papel clave en la contratación de personal inicial, sus actitudes y valores se transmiten fácilmente a los nuevos empleados.

El resultado es que estos puntos de vista se convierten en los aceptados en la organización, y persistir mientras los fundadores estén en escena, o incluso más. Dado el período de tiempo durante el cual las culturas se establecen, las razones por las que la gente hace las cosas bien pueden olvidarse, sin embargo, perpetúan los valores y filosofías del fundador.

en segundo lugar , la cultura organizacional a menudo se desarrolla a partir de, o es cambiado por, un la experiencia de la organización con las exigencias externas . Toda organización debe encontrar un nicho y una imagen de sí misma en su sector y en el mercado. Mientras lucha por hacerlo, puede encontrar que algunos valores y prácticas funcionan mejor para él que otros, por ejemplo, una organización puede adquirir gradualmente una profunda, compromiso compartido con la alta calidad, y otra empresa puede encontrar que vender productos de calidad moderada, pero a precios bajos, funciona mejor para ello. El resultado:toma forma un valor dominante centrado en el liderazgo de precios.

Por eso, la presión para cambiar la cultura para "adaptarse" al entorno externo es constante, particularmente en tiempos turbulentos. Por supuesto, Debido a que el entorno empresarial cambia más rápidamente que la cultura corporativa, muchos gerentes ven que adoptar la cultura adecuada puede ser un factor importante para el éxito empresarial. es decir, de pensar y comportarse de manera diferente para estar alineados con la realpolitik del entorno comercial.

En tercer lugar , La cultura se desarrolla a partir de la necesidad de mantener relaciones laborales efectivas entre los miembros de la organización. Dependiendo de la naturaleza de su negocio, y las características de la persona que debe emplear, pueden desarrollarse diferentes expectativas y valores.

Así como los grupos pasan por una secuencia bien conocida en su desarrollo, recordado como formando, asalto, normando y ejecutando, también lo hacen las culturas corporativas.

Por lo tanto, si una empresa necesita una comunicación rápida y abierta entre sus empleados, y relaciones laborales informales, una expresión abierta de puntos de vista probablemente llegará a ser valorada dentro de él. A diferencia de, Se pueden desarrollar valores y estilos de comunicación muy diferentes en otras organizaciones que trabajan en otras industrias con diferentes tipos de personal. Así como los grupos pasan por una secuencia bien conocida en su desarrollo, recordado como formando, asalto, normando y ejecutando, también lo hacen las culturas corporativas. Por supuesto, es el desarrollo de normas de comportamiento lo que está en el corazón mismo de la cultura.

12 tipos de cultura corporativa
La cultura se crea a través de dos factores principales. primeramente , hay formación de normas en torno a incidentes críticos, particularmente donde se han producido errores; es decir, Las lecciones aprendidas de importantes eventos corporativos (a menudo crisis) son factores de crucial importancia en la formación (o cambio) de la cultura.

Comprender los factores que conducen al establecimiento de la cultura corporativa es importante porque también sirven para resaltar los factores en los que es necesario concentrarse al cambiar esa cultura.

en segundo lugar , hay identificación con los líderes y a qué prestan atención los líderes, medir y controlar; cómo reaccionan los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales; modelado de roles y coaching deliberados; criterios operativos para la asignación de recompensas y estatus; criterios operativos para la selección de contratación, promoción jubilación y excomunicación.

El papel de los líderes visionarios únicos no puede subestimarse. Comprender los factores que conducen al establecimiento de la cultura corporativa es importante porque también sirven para resaltar los factores en los que es necesario concentrarse al cambiar esa cultura.

Una manera fácil de tener una idea sobre el concepto y su medida es mirar la siguiente medida ideada por Cooke y Lafferty (1989). Se requiere que las personas completen un cuestionario relativamente corto, que arroja puntajes en las dimensiones siguientes. La oración entre paréntesis es una pregunta típica de la prueba que mide esa cultura en particular:

1. A Cultura humanista y útil caracteriza a las organizaciones gestionadas de forma participativa y centrada en la persona. Se espera que los miembros brinden su apoyo, constructivos y abiertos a influir en sus relaciones mutuas. (Ayudar a otros a crecer y desarrollarse; dedicar tiempo a las personas).

2. An Cultura afiliada caracteriza a las organizaciones que dan alta prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Se espera que los miembros sean amigables, abiertos y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo. (Tratar con los demás de manera amistosa; compartir sentimientos y pensamientos).

3. An Cultura de aprobación describe organizaciones en las que se evitan los conflictos y las relaciones interpersonales son agradables, al menos superficialmente. Los miembros sienten que deberían estar de acuerdo con obtener la aprobación y agradar a los demás. (Asegurarse de que la gente lo acepte; “seguir el ritmo” de los demás).

4. A Cultura convencional es descriptivo de organizaciones que son conservadoras, tradicional, y controlado burocráticamente. Se espera que los miembros se ajusten, siga las reglas y cause una buena impresión. (Siempre siguiendo las políticas y prácticas; encajando en “el molde”).

5. A Cultura dependiente es descriptivo de organizaciones controladas jerárquicamente y no participativas. La toma de decisiones centralizada en tales organizaciones lleva a los miembros a hacer solo lo que se les dice y a tomar decisiones claras con los superiores. (Agradar a quienes están en posiciones de autoridad; hacer lo que se espera).

6. An Cultura de evitación caracteriza a las organizaciones que no logran recompensar el éxito pero, sin embargo, castigan los errores. Este sistema de recompensa negativa lleva a los miembros a transferir responsabilidades a otros y evitar cualquier posibilidad de ser culpados por un error. (Esperar a que otros actúen primero; correr pocos riesgos).

7. An Cultura de oposición describe organizaciones en las que prevalece la confrontación y se premia el negativismo. Los miembros ganan estatus e influencia al ser críticos y, por lo tanto, se refuerzan para oponerse a las ideas de los demás y para tomar decisiones seguras (pero ineficaces). (Señalar defectos; ser difícil de impresionar).

8. A Cultura de poder es descriptivo de organizaciones no participativas estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a las posiciones de los miembros. Los miembros creen que serán recompensados ​​por hacerse cargo, controlar a los subordinados y, al mismo tiempo, ser receptivo a las demandas de los superiores. (Construir sobre la base de poder de uno; motivar a otros de cualquier forma necesaria).

9. A Cultura competitiva es uno en el que se valora ganar y los miembros son recompensados ​​por superarse unos a otros. Las personas en estas organizaciones operan en un marco de “ganar / perder” y creen que deben trabajar en contra (en lugar de con) sus pares para ser notados. (Convertir el trabajo en un concurso; nunca parece perder).

10 A Competencia / cultura perfeccionista caracteriza a las organizaciones en las que el perfeccionismo, persistencia, y se valora el trabajo duro. Los miembros sienten que deben evitar todos los errores, realizar un seguimiento de todo, y trabajar muchas horas para lograr objetivos estrictamente definidos. (Hacer las cosas a la perfección, estar al tanto de todo).

11. An Cultura de logros caracteriza a las organizaciones que hacen las cosas bien y valoran a los miembros que establecen y logran sus propias metas. Los miembros de estas organizaciones establecen metas desafiantes pero realistas, establecer planes para alcanzar estos objetivos, y perseguirlos con entusiasmo. (Persiguiendo un estándar de excelencia; mostrando abiertamente entusiasmo).

12. A Cultura de autorrealización caracteriza a las organizaciones que valoran la creatividad, calidad sobre cantidad, y tanto el cumplimiento de tareas como el crecimiento individual. Se anima a los miembros de estas organizaciones a disfrutar de su trabajo, desarrollarse, y emprender actividades nuevas e interesantes. (Pensar de manera única e independiente; hacer bien incluso las tareas simples).

Estas culturas se agruparon a su vez en tres categorías:los tipos 1 a 4 se describieron como satisfactorio , 5-8 como seguridad y 9-12 dependiente culturas. La investigación realizada por colegas y por mí mismo indica que esta puede ser una herramienta útil para describir la cultura actual, pero también la cultura que se requiere.

La estrategia de cambio

La estrategia de cambio generalmente implica pensar en cuál es la cultura corporativa ideal, evaluar la cultura corporativa actual en términos de los mismos conceptos y luego hacer el análisis de brechas clásico. El siguiente, paso más importante, está tratando de idear formas de mover la corriente hacia la cultura deseada.

Clásicamente las organizaciones prueban diferentes estrategias para cambiar su cultura. Algunos prueban más de uno al mismo tiempo o en diferentes órdenes dependiendo de varios factores como quién está a cargo, cuán exitosa ha parecido ser la estrategia y la cultura corporativa en sí. Los cinco clásicos son:

1. La estrategia de la confraternidad . La estrategia de la confraternidad se basa en gran medida en varios eventos para anunciar y discutir qué se necesita cambiar y cómo. Se escucha a personas de todos los niveles; sin embargo, este enfoque "cálido y difuso" enfatiza el compromiso personal sobre las ideas. Esta estrategia es reacia al conflicto; puede pasar por alto cuestiones cruciales y perder tiempo.

2. La estrategia politica . La estrategia busca identificar y persuadir a los más respetados con influencia y poder y que tienen un gran número de votantes y que, por lo tanto, dan forma a la cultura. La idea es halagar negociar y comprometerse para lograr sus fines, que suele ser la introducción de nuevos métodos que reflejan diferentes valores. Pero esto puede desestabilizar la organización y mantener la credibilidad puede resultar difícil porque la estrategia es tortuosa.

3. La estrategia económica . Esta estrategia cree que el dinero es el mejor factor de persuasión. Este es el enfoque que asume que las personas actúan de manera más o menos lógica, pero que su lógica se basa en motivos totalmente económicos. Pero "comprar a la gente" puede ser costoso y los efectos a corto plazo. La estrategia también ignora los problemas emocionales y todas las preguntas además de las ganancias finales.

4. La estrategia académica . Esta estrategia asume que si presenta a las personas suficiente información y los hechos correctos, aceptarán la necesidad de cambiar y cómo hacerlo. El estratega académico encarga estudios e informes a los empleados, expertos y consultores. La "parálisis del análisis" a menudo se produce porque la fase de estudio dura demasiado y los resultados y las recomendaciones suelen estar desactualizados cuando se publican.

5. La estrategia de ingeniería . Este enfoque tecnocrático asume que, si se cambia la naturaleza física de un trabajo, suficientes personas se verán obligadas a cambiar. Es un método de reingeniería. Este cambio también puede romper equipos felices y eficientes. La estrategia es limitada porque solo los gerentes de alto nivel pueden realmente entenderla, es impersonal e ignora la pregunta:"¿Qué hay para mí?"

Los estrategas de cambio cultural se dividen en una serie de cuestiones. Si intenta cambiar las actitudes, creencias y valores o más simplemente los comportamientos relacionados con el trabajo de las personas? ¿Debería usar zanahoria y palo (recompensa y castigo) o solo uno u otro para obtener el mayor efecto? ¿Se debe iniciar el proceso de cambio desde arriba o desde abajo en las organizaciones? ¿Debería uno "diseñar una crisis" para que la gente realmente se sume?

El interés de los académicos y profesionales en la cultura corporativa ha continuado durante medio siglo. Aunque algo ilusorio, casi todos reconocen su papel a la hora de determinar el éxito y el fracaso empresarial.

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