The Dirty Dozen:cómo el comportamiento poco ético se infiltra en su organización

Este artículo presenta algunos de los impulsores más influyentes del comportamiento poco ético en los negocios y sugiere contraestrategias. Revisar la literatura de disciplinas relevantes, los autores llaman la atención sobre doce factores que frecuentemente conducen a fallas morales de personas normales en organizaciones acreditadas. El artículo concluye con preguntas para la reflexión gerencial a fin de reducir la probabilidad de mala conducta ética.

El uso de software fraudulento para motores diésel por parte de Volkswagen provocó una protesta masiva por el comportamiento empresarial inmoral, y le costará a la empresa muchos miles de millones de euros. Este es solo uno de los muchos casos recientes, con otros, como los bancos, que son sorprendidos manipulando la Libor y las empresas de diferentes industrias y regiones se ven atrapadas en prácticas corruptas o en el establecimiento de cárteles.

¿Por qué las empresas de renombre que están dirigidas por gerentes decentes y que emplean a personas comunes terminan en desastres éticos que amenazan la existencia de toda la organización, mientras que otras empresas parecen estar menos expuestas a tales riesgos?

2, 500 años de filosofía moral y más de 50 años de psicología moral parecen irrelevantes, ya que los ejecutivos de todo el mundo todavía se ven sorprendidos con la guardia baja por graves transgresiones éticas dentro de sus organizaciones.

El poder limitado de la ciencia o la investigación se ejemplifica por el hecho de que los investigadores de diferentes disciplinas académicas, p.ej., ética, (Psicología Social, y economía del comportamiento, han descubierto una plétora de posibles aspectos que desvían a las personas y organizaciones "normales". ¿Cómo podrían los gerentes monitorear este enorme cuerpo de literatura e identificar los aspectos verdaderamente relevantes?

Proponemos que los gerentes presten mucha atención a los impulsores que son particularmente efectivos para descarrilar la brújula moral. Hemos estudiado extensamente la literatura relevante de diferentes campos académicos, examinó cuidadosamente varios de los últimos escándalos corporativos, y pidió a cientos de gerentes que describieran decisiones con aspectos éticos. A través de estas conversaciones e interacciones frecuentes con los profesionales, Hemos condensado una lista de doce impulsores que todo gerente debe conocer para reducir significativamente la probabilidad de terminar en un fracaso moral:"La Docena Sucia" ¹ .

Estos factores conducen a problemas en tres etapas de la toma de decisiones y la actuación éticas:

Nivel 1. Conciencia moral:la gente no se da cuenta de que existen problemas éticos.

Etapa 2. Juicio moral:las personas llegan a juicios morales que son indefendibles desde una perspectiva independiente.

Etapa 3. Acción moral:la gente ignora traducir su propio juicio ético en acción moral.

Estas tres etapas están lógicamente separadas, pero pueden no ser secuenciales ya que no representan un proceso psicológico. Conciencia, juicio, y la acción a menudo ocurre simultáneamente. A veces, el proceso podría ser al revés. La separación de las etapas nos ayuda a diferenciar tres elementos importantes de la conducta inmoral:no saber, no querer, y no hacer.

The Dirty Dozen tiene efectos autoamplificadores a largo plazo que pueden llevar a las personas, grupos, y organizaciones en una espiral descendente:después de racionalizar los comportamientos poco éticos aplicando la Docena Sucia, las personas están cada vez menos atentas a la detección de preocupaciones éticas (ceguera moral) y les resultará cada vez más fácil derivar en juicios no éticos (embotamiento moral). Respectivamente, Los gerentes deben prestar especial atención a que la Docena Sucia no se convierta en hábitos.

The Dirty Dozen puede operar (simultáneamente) en tres niveles diferentes de relevancia:el nivel individual, el nivel de grupo, y el nivel organizacional.

La docena sucia

El encuadre como negocio. Los negocios a menudo se entienden como amorales, como un dominio autónomo y libre de valores en el que todo parece permitido que no sea ilegal, porque contribuye a un bien general a través de las fuerzas del mercado. Se piensa en los negocios como un campo en el que gobiernan las normas del mercado, donde las empresas compiten por recursos y ganancias escasos, y donde, según la ideología liberal o libertaria, la "supervivencia del más apto" tiene valor normativo, garantizando libertades y creando la mayor riqueza para la sociedad. O, citar a Milton Friedman, la “responsabilidad social de las empresas es incrementar sus beneficios”. Cuando las personas aplican un marco empresarial a un problema, pueden liberarse de las normas morales, y pueden desvanecer efectivamente las dimensiones éticas de una decisión:"Nada personal, ¡solo negocios!"

Asumiendo ser invisible. Platón describe el mítico "anillo de Giges" que invisibiliza a su portador. ¿Un anillo así haría a su portador menos ético? La psicología moral nos proporciona una respuesta clara:cuando las personas se consideran invisibles, cuando creen que no pueden ser atrapados y su reputación no puede sufrir, son más propensos a distanciarse de las normas morales que defienden mientras haya otros cerca. Los estudios muestran que el comportamiento poco ético aumenta a medida que se asegura a los participantes en los experimentos o se les hace creer que sus acciones son indetectables. A diferencia de, cuando está preparado para ser observado, p.ej. a través de carteles murales que muestran ojos humanos, las personas se abstienen de comportamientos poco éticos. La moralidad es una empresa social; sin los demás, no habría necesidad de que la moralidad guiara y prescribiera cómo se comportan las personas entre sí. En ausencia de otros, la motivación para adherirse a las normas morales disminuye. La cuestión de la detectabilidad nos proporciona una prueba poderosa:¿las personas elegirían el mismo curso de acción si supieran que sus acciones se harían públicas?

Confiando en la pasividad. La gente juzga los actos de comisión (las personas participan activamente en comportamientos no éticos) con más dureza que los actos de omisión (las personas permiten pasivamente que sucedan resultados no éticos). Cuando la gente confía en la pasividad, minimizan efectivamente su propia agencia. Por lo tanto, la gente se convierte en espectadora, aceptar el status quo, e incluso apartar la mirada cuando ven que otros se comportan de forma poco ética.

Cumplir con las expectativas del rol. Las personas asumen diferentes roles. Los roles son conjuntos de normas que definen cómo se espera que se comporten las personas en una posición social determinada. En organizaciones, las personas reciben descripciones explícitas de funciones, e implícitamente se suman a estos en función de sus percepciones y suposiciones sobre lo que otros esperan. Las personas se comportarán de manera diferente cuando se les pida que desempeñen las funciones de juez, fiscal, o defensor. Y en los negocios Es probable que las personas apliquen diferentes normas y muestren diferentes comportamientos dependiendo de si son responsables de las ventas, contabilidad, o cumplimiento. Incluso el mismo individuo, cumpliendo múltiples roles, podría llegar a ser diferente, evaluaciones morales en conflicto, p.ej., como gerente de una empresa tabacalera y también como madre cuando se enfrenta a la cuestión de la comercialización de los productos de la empresa a los adolescentes. Los roles brindan perspectivas claras sobre cuestiones éticas porque nos ayudan a (sobre-) simplificar contextos éticamente relevantes. Los roles brindan a las personas un margen moral al permitirles distanciarse de la agencia moral y los estándares morales personales:"Solo estoy haciendo mi trabajo", "esto es lo que me pagan por hacer".

Persiguiendo metas e incentivos. Establecer metas y medir el logro de metas para administrar el desempeño individual y colectivo se ha convertido en estándar. La investigación sugiere que el establecimiento de metas funciona, pero puede tener efectos negativos que conduzcan a un comportamiento poco ético. Las metas brindan perspectivas focales que ayudan a cegar las consideraciones éticas. Se ha demostrado que las metas promueven la asunción de riesgos, reducir la cooperación, y aumentar el estrés que, en conjunto, agotan las fuerzas autorreguladoras. Las personas tienen una fuerte necesidad psicológica de aceptación mediante el elogio y el reconocimiento. Para satisfacer esta necesidad, las personas comprenden sus normas morales. Los objetivos también promueven la lógica de que “el fin justifica los medios”. Y las metas brindan a las personas otra posibilidad de distanciarse de la agencia moral, traspasando la responsabilidad de sus acciones a los que establecen metas o las metas directamente. Otra característica de la gestión moderna del desempeño basada en objetivos es su estrecho vínculo con los incentivos monetarios. El dinero tiene el poder de transformar los debates, practicas sociales, e instituciones proporcionando normas de mercado que "desplazan" a las normas sociales.

Usar razonamiento moral motivado. Las cuestiones de moralidad suelen proporcionar suficiente ambigüedad para permitir flexibilidad en la argumentación. Es posible que la gente no pueda etiquetar su razonamiento de acuerdo con la jerga filosófica, pero están muy bien entrenados para argumentar su caso tomando prestados argumentos de escuelas de pensamiento opuestas. Cuando sirve para apoyar su lado del argumento, la gente puede enfatizar que "es una cuestión de principios" (razonamiento deontológico), sólo para afirmar con vehemencia en el próximo debate que las consecuencias justifican acciones “éticamente difíciles” (razonamiento utilitario). Para apoyar su caso, las personas seleccionan y presentan de manera flexible y ecléctica solo aquellos argumentos que confirman su valoración. Y las personas pueden ser muy creativas al construir justificaciones morales que les permitan verse a sí mismas como haciendo lo correcto. Cuando las personas se involucran en razonamientos morales, están motivados para proporcionar argumentos que apoyen sólo su lado. Ya no son jueces que intentan evaluar objetivamente a ambos lados.

Consecuencias mal construidas. Para hacer que las decisiones y las acciones parezcan más éticas o menos éticas, las personas están motivadas psicológicamente para reconstruir las consecuencias. Las personas minimizan o incluso niegan por completo los daños y perjuicios a las víctimas. El resultado es "no tan malo" o "normal". Y como muchas consecuencias se materializarán con retraso o solo probabilidad, la gente es capaz de restarle más importancia a las consecuencias. La interpretación errónea de las consecuencias puede servir para rechazar reclamaciones de las partes afectadas; sin embargo, su propósito principal es convencernos a nosotros mismos de que lo que hicimos estuvo bien.

Difundir la responsabilidad. Las personas pueden disminuir la culpa y el remordimiento que resultan de una acción poco ética al eliminar su albedrío. Una forma más eficaz de hacer esto es difundir la responsabilidad. Siempre que otros estén involucrados en transgresiones éticas, la gente puede echarles la culpa de forma eficaz. La división del trabajo que se encuentran en todas las organizaciones modernas, ofrece la oportunidad de difundir la responsabilidad, sugiriendo que la contribución individual de uno es menor y en sí misma insuficiente, y por lo tanto no proporciona una base para ser acusado de mala conducta ética. Las organizaciones grandes y burocráticas proporcionan un entorno ideal para difundir la responsabilidad. Las estructuras y los procesos brindan anonimato y complejidad que permiten a las personas desvanecerse de la responsabilidad personal.

Culpar a la víctima. Una estrategia eficaz para disminuir la culpa y el remordimiento por un comportamiento poco ético es culpar a las víctimas. Los afectados se construyen como cómplices o incluso como realmente culpables:“Los clientes podrían haberlo sabido si solo hubieran querido”, o ellos deberían se han informado mejor ”. Otro mecanismo que respalda la estrategia es utilizar un lenguaje despectivo al referirse a las víctimas. Cuando las personas se culpan de sí mismas a las víctimas, no solo pueden liberarse efectivamente de la culpa moral, pero también pueden considerar que sus acciones sirven a motivos justos, dando a los adversarios lo que se merecen.

Dándose una licencia moral. La (auto) licencia moral describe un fenómeno subconsciente que permite a las personas desvincularse de sus estándares morales cuando tienen una gran confianza en su autoconcepto como persona moral. Los estudios demuestran que las personas a las que se les pide que recuerden episodios de su vida en los que han mostrado un comportamiento basado en principios éticos son posteriormente más propensas a adoptar un comportamiento poco ético. Viéndose a sí mismos como buenas personas en algún ámbito de la vida, otorga a las personas licencia para abstenerse de un estricto cumplimiento de los estándares éticos en otros dominios. A nivel organizacional, la auto-licencia puede encontrar su equivalente en las actividades de RSE, cuando una empresa tranquiliza a los empleados, administración, y el público de su ética al apoyar o patrocinar causas valiosas a menudo no relacionadas.

Identificarse con grupos y organizaciones. Los humanos somos seres sociales y tenemos una fuerte necesidad de pertenecer a grupos, incluidas las organizaciones. Identificación de grupos y organizaciones, sin embargo, tienen el potencial de llevar a las personas a comportarse de manera poco ética cuando actúan “por el bien del grupo u organización”. Este comportamiento poco ético a favor del grupo y de la organización refleja la percepción de las personas de las expectativas explícitas o implícitas del grupo u organización. También ofrece la oportunidad de mostrar compromiso y lealtad con el grupo y la organización. Qué tan fuertes (percibidas o reales) son las presiones sociales, es conocido desde hace mucho tiempo. Los famosos experimentos de Salomon Ash demostraron que las personas se comprometerán a cometer un sinsentido absoluto si perciben la amenaza de exclusión del grupo. El miedo a aislarse del grupo puede motivar suficientemente a las personas para que adopten comportamientos que entren en conflicto con sus normas morales internalizadas.

Obedecer a la autoridad y la jerarquía. La autoridad y la jerarquía se pueden encontrar en las instituciones sociales en todas las culturas y dominios de la vida, incluidas las organizaciones empresariales. Y obedecer a las autoridades (legítimas) es parte de nuestras normas culturales:la gente lo hace, lo que las autoridades les piden que hagan, incluso si esto implica transgresiones éticas. Cuando las personas se involucran en comportamientos poco éticos que asocian con las demandas de las autoridades, les resulta fácil desplazar la agencia y la responsabilidad por su comportamiento y sus resultados. Porque no son los verdaderos agentes de sus acciones, no se someten a reacciones de autocondena. Dos fenómenos relacionados con este impulsor de comportamiento poco ético, especialmente en el contexto de escándalos corporativos, son dignos de mención:Primero, Las personas acusadas de comportamiento poco ético en las organizaciones a menudo no pueden exculparse presentando órdenes explícitas, sino que se refieren a demandas implícitas de sus autoridades. Segundo, las autoridades niegan haber ordenado o solicitado actos contrarios a la ética. Típicamente, Las demandas de las autoridades se enmarcan como solicitudes para resolver un problema, expresando simultáneamente desinterés por saber cómo se logran las metas.

Consecuencias gerenciales

La Docena Sucia son mecanismos viciosos que descarrilan a las personas, grupos, y organizaciones moralmente. ¿Qué pueden hacer los gerentes para confinarlos? Los sesgos de decisión solo se pueden reducir ligeramente a través de la conciencia. Más importante, Los ejecutivos necesitan cambiar su comportamiento gerencial y el diseño organizacional para contrarrestar activamente la Docena Sucia:

Los gerentes deben reflexionar críticamente sobre su propia vulnerabilidad con respecto a la Docena Sucia: De vez en cuando deberían echar un vistazo a la lista y preguntarse:“¿Soy susceptible a la Docena Sucia? (¡Sí!) ¿Cómo funciona en mi caso? "

Los gerentes deben educar a sus equipos y compañeros sobre la Docena Sucia: Deben compartir y discutir los impulsores del comportamiento inmoral con sus equipos y dentro de sus redes profesionales y privadas.

Los gerentes deben reflexionar rigurosamente sobre su propia contribución a los problemas potenciales: Para facilitar este proceso de reflexión, hemos compilado una tabla de la Docena Sucia, y sugirió preguntas que ayuden a evaluar críticamente el comportamiento de liderazgo que aumenta o disminuye la probabilidad de fallas morales. Le recomendamos que vuelva a visitar esta lista de vez en cuando y que elimine los riesgos potenciales tan pronto como aparezcan.

Sugerencias de lectura

Bandura, Albert (2016). Separación moral:cómo las personas buenas pueden hacer daño y sentirse bien consigo mismas. Nueva York, Nueva York:Worth Publishers.

Kish-Gephart, Jennifer David A. Harrison y Linda Klebe Treviño (2010). "Manzanas podridas, Casos malos and Bad Barrels:Evidencia metaanalítica sobre las fuentes de decisiones poco éticas en el trabajo ". Revista de psicología aplicada . Vol. 95 (2010), No. 1, 1-31.

Moore, Celia y Francesca Gino (2013). “Éticamente a la deriva:cómo otros toman nuestra brújula moral desde el norte verdadero, y cómo podemos solucionarlo ". Investigación en comportamiento organizacional . Vol. 33 (2013), 53-77.

Umphress, Elizabeth E. y John B. Bingham (2011). "Cuando los empleados hacen cosas malas por buenas razones:examinar comportamientos poco éticos a favor de la organización". Ciencias de la Organización . Vol. 22 (2011), Numero 3, 621-640.