Valores, Valores en la pared Simplemente haga negocios y olvídese de todos:Wells Fargo, Volkswagen y otros en el pasillo.

Por Avi Liran y Simon L. Dolan

Existe una discrepancia creciente entre los valores expresados ​​en el muro y los valores en acción. En el caso de Wells Fargo, la mayoría de los valores y visiones de la empresa fueron violados. En este articulo, los autores analizan formas efectivas de poner en práctica los valores en acción para alinearlos con la misión y la visión de una empresa.

El apogeo de Enron terminó hace mucho tiempo. Todos esperábamos que otras empresas hubieran aprendido la lección y hubieran prestado más atención al tema de la gestión ética o basada en valores. Sin embargo, la comunidad empresarial global está viendo ahora un nuevo capítulo doloroso en esta saga. Sobre el 8 ^th de septiembre de 2016, Richard Cordray, director de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor, anunció que Wells Fargo pagaría $ 185 millones en multas por crear ilegalmente cuentas de depósito y tarjetas de crédito no autorizadas en los EE. UU.

La parte más triste del fraude de Wells Fargo es que nadie se sorprende. El principal humorista israelí, maestro de Gestalt y entrenador, Se cita a Lenny Ravich para decir:"El 99% de los banqueros le dan mala fama a esta profesión". Iríamos tan lejos como para agregar, “Hoy en día, muchos banqueros se avergüenzan de presentarse como 'banqueros' en presentaciones públicas”.

El precio de las acciones de Wells Fargo se hundió, recortando 24 mil millones de dólares de sus inversores. 5, 300 empleados fueron despedidos, pero sorprendentemente pocos altos ejecutivos entre ellos.

El 20 ^th Septiembre de 2016, en la audiencia del Comité Bancario del Senado, La senadora Elizabeth Warren cuestiona al director ejecutivo y presidente de la junta directiva de Wells Fargo, John G. Stumpf, sobre la responsabilidad. Luego cometió un error mediático estratégico. Se negó a compartir su opinión sobre cualquier asunto relacionado con el personal, renuncias de la alta dirección o recuperación. Se mostró evasivo y afirmó que no conocía todos los detalles. Considerando que esta investigación no es nueva para el banco, estas respuestas fueron un insulto a nuestra inteligencia. Que desprevenido Las respuestas indecisas y evasivas probablemente serán parte de los estudios de casos de relaciones públicas en universidades de todo el mundo sobre cómo no manejar los medios durante una crisis.

A ese día de la audiencia, no ha habido renuncias de alto nivel ni ganancias inesperadas devueltas generadas por las actividades fraudulentas. De lo contrario, Carrie Tolstedt, el exjefe de la división de banca de consumo y ejecutivo que ha sido directamente responsable de supervisar el sector de banca minorista de la empresa donde se crearon las cuentas falsas, fue recompensada por su acto. En lugar de ser despedido y negado una bonificación, se le permitió retirarse en julio de este año, sosteniendo aproximadamente $ 96.6 millones en varias adjudicaciones de acciones.

El 28 ^th de septiembre se anunció que John Stumpf acordó entregar $ 41 millones en adjudicaciones de acciones no invertidas luego de la investigación de la junta directiva. Carrie Tolstedt, Exjefe de banca comunitaria de Wells Fargo, renunciará a todas sus adjudicaciones de acciones no invertidas valoradas en $ 19 millones y no recibirá beneficios de jubilación por valor de millones más. Tolstedt fue responsable de la división durante el tiempo en que los empleados supuestamente creaban cuentas falsas para cumplir con los objetivos de ventas. Ha anunciado que se jubilará a finales de año.

Pero la opinión pública y los sentimientos hacia el liderazgo de Wells Fargo se volvieron muy negativos.

Debe ser irónico y triste ver declaraciones como las siguientes en los documentos oficiales de Wells Fargo:“ Los líderes son responsables. Comparten el mérito y cargan con la culpa. Dan a otros la responsabilidad y la oportunidad de tener éxito. . " ~ (del documento oficial de Wells Fargo Vision and Values)

Esta no es la primera vez en la historia de los negocios que la codicia ha dominado los valores. Hace unos pocos años, BP comprometió su primer valor fundamental declarado de seguridad, causando el más grande, el derrame de petróleo más dañino y costoso de la historia, llevando a BP un ​​riesgo casi existencial. El costo de no cumplir con los valores organizacionales es enorme. Hoy muchas organizaciones están enseñando sus valores solo desde el muro, en lugar de a través de sus acciones de una manera ineficiente.

Para colmo de males están los valores y la visión de John G. Stumpf para Wells Fargo, tal como se incluyen en su sitio web:" Creemos en los valores vividos, no frases memorizadas. Si tuviéramos que elegir preferimos tener un miembro del equipo que viva según nuestros valores que uno que simplemente los memorice . "

En el caso de Wells Fargo, la mayoría de los valores y visiones de la empresa fueron violados, no solo unas pocas manzanas podridas, sino 5, 300 empleados rompieron el código de ética. Estos empleados no lo hicieron durante uno o dos días; lo hicieron a diario durante un período de varios años.

Estos empleados merecen ser despedidos porque cometieron delitos penales. Hicieron trampa. Independientemente de los valores fundamentales explícitos, en prácticamente todas las sociedades, el robo se considera un acto delictivo. Sin embargo, cuando usted es un asalariado cuyo sustento depende de alcanzar un objetivo de ventas poco realista, a veces prefiere cumplir en lugar de aferrarse a sus valores. Si todos sus colegas están involucrados en un fraude que claramente hace felices a sus jefes, sus superiores en la organización se están aprovechando de usted (ver:Albrecht et al, 2015). Parece que el liderazgo no solo falló en brindar capacitación y cumplimiento eficientes, pero también evitó asumir cualquier responsabilidad en el caso de Wells Fargo.

El economista Milton Friedman ha argumentado que es responsabilidad social de las empresas aumentar las ganancias, con ello, se pone a trabajar a más personas y se pagan más impuestos para apoyar programas que benefician al público en general. Por otro lado, los especialistas en ética empresarial advierten contra una búsqueda miope de ganancias. El síndrome de presentación de informes trimestrales que presiona a las empresas para que cumplan con las expectativas de ganancias promueve la tentación que puede empujar a algunas a distorsionar la verdad.

En el caso de Enron, 16 ex ejecutivos fueron condenados a prisión. Su ex presidente, Ken Lay, también fue condenado, pero falleció antes de que se pudiera apelar su veredicto de culpabilidad, por lo que el caso fue descartado. Adicionalmente, en el caso emergente de Wells Fargo, Los empleados anteriores y actuales han presentado una demanda colectiva de $ 2.6 mil millones contra el banco en la Corte Superior del Condado de Los Ángeles el 24 de septiembre. ^th 2016. “ Las mayores víctimas de este esquema son una clase de personas de las que nadie más ha hablado. Las mayores víctimas de la estafa de Wells Fargo es la clase de víctimas que fueron despedidas porque no cumplieron con estas cuotas de venta cruzada al participar en la estafa fraudulenta que probablemente terminaría en los bolsillos del CEO. ”(Tomado de la demanda colectiva de 26 páginas).

Los altos ejecutivos de Wells Fargo podrían preguntarse:“¿Qué estamos haciendo mal en los procesos de contratación y orientación? ¿Qué nos falta en nuestros modelos de capacitación y compensación que alientan a tantos de nuestros empleados o colegas a hacer trampa en nuestro nombre? ”

Wells Fargo hizo mal para sus clientes al falsificar sus autorizaciones y cobrarles sin saberlo. ¿El liderazgo proporcionó suficiente capacitación sobre sus valores y código de ética o supervisó el cumplimiento efectivo? ¿Cómo podían esperar que los empleados siguieran sus valores al mismo tiempo que aplicaban una presión implacable para lograr objetivos de ventas poco realistas?

Desde una perspectiva de liderazgo, La venta cruzada y la prestación de servicios de ventanilla única para las necesidades financieras de sus clientes es un objetivo legítimo. Aún, debe haber un equilibrio entre los "objetivos de codicia" que alimentan el valor de las acciones y la práctica del valor de lo que es correcto para los clientes. El deseo de satisfacer a los accionistas debe equilibrarse con la necesidad de atender a todos los componentes corporativos, todos los cuales contribuyen al valor de una empresa. Esa estructura debe reforzarse con valores que generen confianza, así como por una supervisión más consciente y sanciones notables por actos atroces.

Si fueras un CEO, ¿Despediría a dos vendedores con mejor desempeño que contribuyan con el 60% de las ganancias de su empresa? ¿Es cierto que es "kosher" hacer cualquier cosa por el crecimiento del valor de las acciones a corto plazo?

A diferencia de, Sin duda, cabe mencionar el caso del gigante chino Ali Baba. En 2002, Una investigación interna en Ali Baba descubrió que dos vendedores estaban violando los valores y pagando sumas considerables a la empresa. Jack Ma, el fundador y legendario CEO, Tuve que tomar una decisión dolorosa. Tenga en cuenta que esto fue en 2002, antes de que Ali Baba valiera incluso más que el banco Wells Fargo. Este fue un momento en el que el dinero en cuestión podría haber sido el factor determinante de la supervivencia de Ali Baba. Jack Ma dijo, " Si los despedimos inmediatamente, la empresa no obtendrá beneficios; si no echamos a estos dos empleados, entonces, ¿qué significa esto sobre nosotros? Implicaría que nuestras palabras están vacías. Así que finalmente decidimos dejar ir a estos dos empleados . " Además, en una entrevista posterior dijo, " Nos enfocamos en los empleados y la cultura. Todos se ayudan unos a otros en lugar de solo ganar dinero. "

¿Jack Ma habría optado por presionar a los empleados para que cumplieran con las cuotas de ventas cruzadas? Bien, Aquí hay otra anécdota relacionada con su propuesta de valor:despidió a un capacitador de ventas por enseñar malas prácticas. Él dijo, " El instructor de formación estaba hablando sobre cómo vender peinetas a los monjes. Después de cinco minutos, Me enojé mucho y expulsé al instructor. Pensé que el instructor era un tramposo. Los monjes no necesitan peines en primer lugar. "

En nuestro trabajo de coaching y gestión por valores en todo el mundo, con muchas de las mejores organizaciones globales, asistimos continuamente a una crisis de “valores en acción”. Por ejemplo, estuvimos involucrados en un proceso de reingeniería cultural de una gran empresa automotriz perteneciente al grupo Volkswagen. Encontramos una actitud empresarial generalizada cuyos valores no estaban claros ni compartidos. Trabajando con los ejecutivos de la empresa, comenzamos a revisar la misión, visión y valores fundamentales. Siguieron cambios específicos, afectando las políticas y prácticas de RRHH. Surgió un escándalo en el grupo Volkswagen más grande, probar que los empleados participaron en la manipulación de los sistemas de emisiones de los vehículos, y el proceso de fabricación se detuvo. ¿Había intervenido antes la oficina central de Volkswagen? la probabilidad de que los ingenieros se involucren en prácticas tan poco éticas y poco profesionales se habría reducido significativamente. Se estima que además de un rasguño significativo en la marca Volkswagen, la estafa le costará a Volkswagen más de 17 mil millones de dólares en costos totales.

Existe una discrepancia creciente entre los valores expresados ​​en el muro y los valores en acción. Aquí hay otro ejemplo que habíamos experimentado. Hace unos años capacitamos a los altos ejecutivos de una gran empresa de telecomunicaciones. Más de 50 altos ejecutivos (muchos de ellos eran vicepresidentes) participaron en el programa. En un momento durante el entrenamiento, se les pidió que anotaran los valores oficiales de la empresa; para nuestra sorpresa, solo 2 de los 50 ejecutivos identificaron realmente la lista completa de valores de la empresa. Imagine que los altos directivos de su empresa no conocen los valores fundamentales de su empresa. Uno se preguntaría cuáles serán las prácticas de gestión del día a día en su empresa. Se dice que se han producido cambios y este ya no es el caso, pero no tenemos pruebas recientes que respalden tal afirmación. Los datos que hemos acumulado a lo largo de los años, y en todo el mundo, muestran que más del 75% de las empresas tienen una brecha significativa entre los valores declarados (los valores en el muro o en su sitio web), y los valores en acción (los valores que realmente se practican). Los métodos de formación de empleados actuales más comunes refuerzan en gran medida los valores mediante el uso de una estrategia de empuje, que se basa en gran medida en memorizar los valores oficiales y retenerlos, pero no en la estrategia de extracción, lo que significa incorporarlos y practicarlos de forma proactiva en el día a día.

Una de las razones por las que las empresas no practican los valores es la dificultad de medirlos y alinearlos con la misión y visión de la empresa. Esta es la esencia del proceso de reingeniería cultural que hemos propuesto e introducido a las empresas durante los últimos 20 años (Ver:Dolan et al (2006) Managing by Values:A corporate guide to living, estar vivo y ganarse la vida en el siglo XXI (Palgrave MacMillan); o Dolan (2011):Coaching por valores. iUniverse). Una forma eficaz de practicar los valores en acción se centra en el proceso de identificación de los valores fundamentales, midiendo la práctica de valores en la firma e introduciendo políticas para reforzarla y alinearla con su misión y visión.

Quizás un ejemplo pueda mostrar el nivel de complejidad en la selección de un valor central que no se convertirá en una frase más elocuente en la pared. El trabajo en equipo es uno de esos valores. IDEO, una de las empresas de diseño más famosas y exitosas del mundo, ha elegido el trabajo en equipo como valor, en lugar de colaboración. Consideran que el trabajo en equipo es una acción dinámica que proporciona un camino claro de acción e inspira un comportamiento que impulsa los resultados. IDEO refuerza este valor con sus políticas y prácticas de recursos humanos (es decir, incentivos y bonificaciones para el equipo).

A diferencia de, en muchas empresas, a la gente todavía se le paga sobre la base del desempeño individual. Esto crea la paradoja:si deseamos fomentar el trabajo en equipo, ¿Por qué pagar a los individuos y no al equipo? En el continente norteamericano - un muy individualista, mercado competitivo de perro-come-perro:el concepto de trabajo en equipo es un deseo, incluso un cliché, pero muy pocas veces es una realidad. Si compito con mi equipo, ¿Por qué debería colaborar y trabajar en equipo?

Las organizaciones gastan miles de millones de dólares en encuestas de participación, herramientas climáticas y de elaboración de perfiles, sin embargo, rara vez preguntan sobre los valores personales de los miembros de su equipo. A medida que las nuevas generaciones se incorporan a la población activa, Existe la necesidad de ayudarlos a conectarse con los valores fundamentales de las organizaciones a las que sirven y a apropiarse de ellos. Las auditorías válidas y de valor de calidad ya no son prácticas de gestión de bonificaciones, sino que son un requisito obligatorio.

Hoy dia, necesitamos retener y motivar a los millennials. Los individuos de este grupo demográfico no solo buscan valores; quieren tener un mayor sentido de propósito y significado. Conocer cuáles son sus valores personales les ayuda a conectarse con la cultura corporativa, para buscar similitudes, y desarrollar el respeto por la diversidad. Es más, Nuestros datos muestran que la alianza de valores también contribuye a una mayor innovación (ver:Brillo et al. 2015). ¿Qué empresa no quiere tener una fuerza laboral creativa e innovadora? Compañías, por lo tanto, debería centrarse en la alineación de valores.

Aquí hay una lista de verificación de preguntas que pueden ayudarlo a reflexionar sobre la necesidad de alinear la cultura de su empresa y los valores de sus empleados:

1. ¿Practica “contratar y despedir” por valores? ¿Pone énfasis en la actitud y la adecuación a la cultura y los valores de su empresa?

2. ¿Tolera la desviación de su cultura y valores? ¿Dar concesiones y hacer la vista gorda a la generación de ingresos pero un desempeño éticamente cuestionable cuando es necesario para sus resultados a corto plazo?

3. ¿Están sus políticas y procesos alineados con sus valores? ¿Crea paradojas estableciendo objetivos poco realistas?

4. ¿Cuándo fue la última vez que realizó una auditoría de valor para identificar la brecha actual entre los valores en su muro y los valores en la práctica?

5. Con nuevas generaciones y tecnologías y modelos comerciales disruptivos, ¿Tus valores siguen siendo relevantes? ¿Necesita actualizarlos y actualizarlos?

6. ¿Tiene la libertad de revisar y actualizar sus valores existentes? ¿Está dispuesto a explorar el cambio y solicitar una amplia retroalimentación para mejorar los valores existentes o se ve obligado a vivir con las palabras en la pared?

7. ¿Proporciona herramientas para ayudar a los equipos de su organización a comprender los valores de los miembros de su equipo?

8. ¿Cómo enseña sus valores? ¿Enfatiza solo la retención de la memoria verbal o tiene procedimientos para verificar si los valores se practican realmente? ¿Espera un modelo a seguir y un sentido de propiedad?

9. ¿Involucra a muchos de sus empleados en sus sesiones estratégicas o trabaja tradicionalmente de arriba hacia abajo?

10. ¿Son las palabras en la pared un empoderamiento, vigoroso, y una llamada a la acción eficaz?

Deseamos concluir este documento con una visión visionaria que puede ayudar a mitigar o reducir el tipo de problemas que estábamos discutiendo en este documento. Es hora de hacer negocios gobiernos y funcionarios de la bolsa de valores para cambiar su forma de pensar en relación con el mundo de las finanzas, así como con la cultura y los valores. No podemos esperar que el gato cuide la leche. Parece haber un conflicto de intereses inherente en el modelo de negocio actual, donde las empresas públicas nombran tanto a sus directorios como a sus auditores. Ambos son pagados por la empresa y obviamente tienen un interés personal inherente en mantener su posición o fuente de ingresos continuos. Por lo tanto, ¿Por qué un individuo iría en contra de la dirección de la empresa?

En empresas públicas, el papel del auditor es proteger a los verdaderos dueños de la empresa:los accionistas. Proponemos un escenario en el que los auditores son nombrados por la bolsa de valores respectiva en la que se negocian las acciones de la empresa. Esto daría lugar a la rotación de firmas de auditoría (digamos, cada dos años), y los auditores sabrían que ellos también serían controlados por la firma de auditores entrante. Este procedimiento puede generar un mayor nivel de profesionalismo y prudencia. En este modelo propuesto, las empresas públicas pagarían una tarifa fija a la bolsa de valores para cubrir los costos de auditoría. La bolsa de valores encontraría un mejor precio por volumen utilizando un sistema RFP. Auditores que trabajan para el intercambio para representar el interés público, sería imparcial y objetivo; su deber y lealtad serían con el público y las empresas auditadas serían transparentes. Ultimo, pero no menos importante, Quizás ha llegado el momento de considerar la realización de dos tipos de auditorías:Una Auditoría Financiera (con la idea expresada anteriormente), así como una Auditoría de Cultura. Las herramientas, Las metodologías y procesos están disponibles hoy para ambos tipos de auditorías, y esperamos que en el futuro veamos más legislación y acciones tomadas por las propias empresas para ofrecer estos nuevos procedimientos.

Se ha publicado una versión condensada de este artículo en Tiempos de negocios el 28 de septiembre ^th , 2016. La copia se puede descargar en:http://itemsweb.esade.edu/research/fwc/news/BT28Sep16.pdf. Deseamos agradecer los comentarios del Dr. Chad Albrecht, un experto en fraude organizacional, por sus sugerencias de una versión anterior de este documento.

Imagen destacada:John Stumpf, director ejecutivo de Wells Fargo. Foto cortesía:Gerald Martineau / Washington Post / Getty

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