Piense de nuevo:cómo los buenos líderes pueden evitar malas decisiones

Por Andrew Campbell y Jo Whitehead

Los líderes pueden tomar buenas decisiones o malas decisiones. Muchos años atrás, nos propusimos comprender las causas de estas malas decisiones. Nuestro principal hallazgo es que las malas decisiones comienzan cuando el cerebro nos falla.

La toma de decisiones se encuentra en el corazón de toda organización. Los líderes pueden tomar buenas decisiones o malas decisiones. Nuestro interés ha estado en las causas de las malas decisiones. Los acontecimientos recientes en las finanzas globales han proporcionado una gran cantidad de ejemplos de líderes que se equivocaron. Sin embargo, el problema no se limita al sector financiero ni siquiera a las empresas. Bush y Blair cometieron errores de decisión con respecto a Irak. El brigadier Matthew Broderick juzgó que los diques en Nueva Orleans después del huracán Katrina no habían sido violados, retrasar la ayuda federal en 24 horas. La reina de Inglaterra decidió permanecer durante cuatro días en su castillo en Escocia tras la muerte de Diana. ex princesa de Gales, a pesar de las súplicas del primer ministro Tony Blair.

Como resultado, partimos, muchos años atrás, para comprender las causas de estas decisiones menos acertadas. Nuestro principal hallazgo es que las malas decisiones comienzan cuando el cerebro nos falla.

¿Cómo nuestro cerebro puede defraudarnos?

La mayoría de las veces, nuestros procesos cerebrales nos ayudan a comprender la situación a la que nos enfrentamos y a elegir un buen plan de acción. Las decisiones menos buenas son el resultado de los mismos procesos cerebrales. La diferencia son las circunstancias. En determinadas situaciones, los procesos cerebrales que normalmente nos llevan a tomar buenas decisiones, en cambio, nos llevan a decisiones menos buenas. Hay dos procesos que debemos comprender:el reconocimiento de patrones y el etiquetado emocional.

Nuestro proceso de reconocimiento de patrones nos ha decepcionado y, porque pasa inconscientemente, a menudo somos impotentes para corregir el error antes de haberlo cometido.

Reconocimiento de patrones

El reconocimiento de patrones es un proceso complejo que integra información de muchas partes del cerebro. Hay tres aspectos del reconocimiento de patrones. Primero, el reconocimiento de patrones es complejo, involucrando muchas partes del cerebro. Segundo, nuestro cerebro hace estimaciones y llena los vacíos basándose en la experiencia. Esto nos permite funcionar con información incompleta. Y seamos realistas si tuviéramos que esperar hasta tener toda la información, la mayoría de las decisiones serían demasiado lentas, con consecuencias potencialmente fatales. Es por eso que el reconocimiento de patrones es un gran amigo para los tomadores de decisiones. Nos permite hacer (en su mayoría) buenos juicios sin estar en posesión de toda la información. Tercero, la mayor parte del trabajo que hace nuestro cerebro durante el reconocimiento de patrones es inconsciente. Reconocemos algo o no. No sabemos cómo hemos llegado al reconocimiento, qué partes de nuestro cerebro han estado involucradas y qué estimaciones se han hecho.

Estas tres características:el conjunto de interpretaciones de muchas partes diferentes del cerebro; el llenado de vacíos para producir un entendimiento; y el hecho de que la mayor parte ocurre de manera inconsciente, funcionan bien para nosotros la mayor parte del tiempo. Pero no son infalibles. Podemos cometer errores. Ante una nueva situación, el cerebro hace suposiciones basadas en experiencias previas. Considere un negocio que no está funcionando bien. Si hemos tenido experiencia en la reducción de costos, nuestro cerebro puede reconocer aspectos de la situación que se relacionan con nuestra experiencia de reducción de costos. Nuestro inconsciente puede decirnos entonces que esta situación es una en la que el problema tiene demasiados costos. Si nuestra experiencia previa es con situaciones de alto crecimiento, nuestro cerebro puede reconocer aspectos de la situación que se relacionan con desafíos de alto crecimiento. Nuestro inconsciente puede decirnos entonces que la situación es una en la que el desafío es el crecimiento. Sabemos que los generales a menudo pelean la última guerra, y que los consultores suelen ser martillos en busca de clavos.

Cuantas veces, al mudarse a una nueva organización, ¿Hemos recurrido instintivamente a soluciones y enfoques que tuvieron éxito en nuestra organización anterior y con nuestro equipo anterior, solo para descubrir que simplemente no funcionan esta vez? Nuestro proceso de reconocimiento de patrones nos ha decepcionado y, porque pasa inconscientemente, a menudo somos impotentes para corregir el error antes de haberlo cometido.

Etiquetado emocional

El etiquetado emocional es el proceso mediante el cual la información emocional se adhiere a los pensamientos y experiencias almacenados en nuestros recuerdos. Esta información emocional nos dice si debemos prestar atención a algo o no, y nos dice qué tipo de acción deberíamos estar contemplando (inmediata o pospuesta, Pelea o vuela). Los últimos descubrimientos en neurociencia de la decisión sugieren que nuestros juicios se inician por la ponderación inconsciente de las etiquetas emocionales asociadas con nuestros recuerdos más que por la ponderación consciente de los pros y los contras racionales:comenzamos a sentir algo, a menudo incluso antes de ser conscientes de haber pensado. cualquier cosa. Como comentó recientemente un colega académico muy cerebral, "No veo un error lógico en lo que estás diciendo, pero me da una sensación de malestar en el estómago ".

El etiquetado emocional nos ayuda a tomar decisiones. Si las partes de nuestro cerebro que controlan las emociones están dañadas, aunque conservamos la capacidad de análisis objetivo, nos convertimos en tomadores de decisiones lentos e incompetentes. Antonio Damasio, uno de los neurocientíficos más importantes del mundo, proporciona un buen ejemplo de esto. Describe una discusión con uno de sus pacientes con daño cerebral, un hombre cuyas funciones cognitivas estaban intactas pero que no tenía la capacidad de usar sus emociones al tomar decisiones. Los dos estaban tratando de programar la próxima cita del paciente. Damasio sugirió dos posibles fechas. El paciente se embarcó en un interminable, enumeración bellamente argumentada de los pros y los contras y los maybes de los diferentes días. Después de unos minutos, Damasio ya no pudo escuchar. Le dijo al paciente que lo visitara en la segunda de las dos fechas. "Esta bien, "Dijo el paciente, como si nunca hubiera habido ningún problema. ²

Las emociones nos ayudan a emitir juicios de manera oportuna, pero si las emociones inapropiadas se asocian a la decisión, esto puede distorsionar poderosamente el juicio de quien toma las decisiones.

Un ejemplo de emociones inapropiadas en los negocios es el amor o el odio. Esta emoción contribuyó a la desaparición de Wang Laboratories, la empresa más exitosa en la industria de procesamiento de textos en la década de 1980. El fundador An Wang creía que IBM lo había engañado, temprano en su carrera, sobre una nueva tecnología que había inventado. Su disgusto por IBM lo llevó a rechazar el estándar IBM PC para las PC de Wang. En su lugar, creó un sistema operativo propietario a pesar de la resistencia de su equipo de gestión, que pudo ver que la PC se estaba convirtiendo en el estándar dominante. Esta decisión errónea contribuyó a la desaparición de la empresa a principios de la década de 1990.

Entonces nuestros cerebros que normalmente nos guían a buenos juicios, puede en ciertas condiciones desviarnos. Afortunadamente, podemos hacer algo al respecto. Primero, podemos detectar de antemano las condiciones que pueden perturbar nuestro pensamiento. Segundo, podemos poner salvaguardas en el proceso de decisión que reducirán el riesgo de pensamiento sesgado que afecte la elección hecha.

Hemos identificado cuatro condiciones - "condiciones de bandera roja" - que probablemente conducirán a distorsiones en los juicios que hacemos.

Condiciones de bandera roja

El primero es experiencias engañosas y ocurre cuando nos enfrentamos a una situación desconocida, especialmente si parece familiar. En estas condiciones, podemos pensar que reconocemos algo cuando no lo hacemos. William D. Smithburg se convirtió en CEO de Quaker en 1981, donde ejecutó la exitosa adquisición de Gatorade, la compañía de bebidas deportivas, en 1983. En 1994, la empresa en expansión buscó repetir el éxito adquiriendo otra empresa de bebidas exitosa pero poco explotada:Snapple. Smithburg no reconoció que, si bien Gatorade se promocionaba y distribuía de manera tradicional y era una estrella en ascenso en su mercado, Snapple era un peculiar organización empresarial productora de una bebida de imagen que ya estaba perdiendo cuota de mercado. La adquisición fue desastrosa, conduciendo a la caída tanto de Smithburg como de Quaker.

Otra condición de alerta es cuando nuestro pensamiento se ha preparado antes de comenzar a evaluar la situación, por juicios o decisiones previas que hemos tomado que conectan con la situación actual. Nos referimos a estos como prejuicios engañosos. Steve Russell, el CEO de Boots entre 2000 y 2004, prejuzgaba que Boots necesitaba crecer y que los servicios de salud eran una oportunidad atractiva. En sus propias palabras, “Había estado formulando esta ambición para Boots desde que fui director de comercialización de Boots the Chemist a fines de la década de 1980. Entonces, cuando me convertí en director ejecutivo, Estaba decidido a hacerlo realidad ". Otros gerentes sugirieron que muchos de los servicios que Boots intentó ingresar eran negocios inherentemente de bajo margen. Se produjo un período comercial turbulento y Russell renunció en 2004.

La tercera condición de bandera roja es interés propio inapropiado que puede ser una influencia muy poderosa y a menudo inconsciente incluso entre profesionales que son altamente éticos. Se ha demostrado que las recetas que escriben los médicos están influenciadas por los favores que han recibido de las compañías farmacéuticas.

La cuarta condición de bandera roja son los archivos adjuntos inapropiados, como el apego que podemos sentir hacia los colegas o una empresa cuando consideramos las reducciones de costos. Un ejemplo sorprendente de apegos inapropiados es el de Sir Derek Rayner, CEO de Marks and Spencer en la década de 1980. Pagó $ 750 millones por Brooks Brothers, la icónica cadena minorista estadounidense famosa por sus camisas abotonadas, a pesar de que su equipo dijo que solo valía $ 450 millones. ¿Por qué?

Como describe Judi Bevan en su libro El ascenso y la caída de Marks &Spencer ⁴ , Rayner "... estaba enamorado de la ropa de Brooks Brothers, que estaba dirigido en gran parte a hombres de la edad y el gusto de Rayner ". Aunque sus asesores habían presentado seis posibles objetivos de adquisición, Rayner ignoró a todos los demás y "fue directo al preppy, cadena de lujo de Brooks Brothers ".

Todos podemos citar ejemplos de nuestra propia vida profesional en los que han existido condiciones de “bandera roja”. Instamos a todos los involucrados en decisiones importantes a considerar si existen banderas rojas. Si no lo hacen, las decisiones tal vez necesiten menos controles y contrapesos. Pero si lo hacen las decisiones con mayor riesgo deben protegerse con salvaguardias sólidas.

Salvaguardias

Hemos identificado muchas “salvaguardas” de procesos:adiciones a cualquier proceso de decisión estándar que pueden contrarrestar los efectos del pensamiento distorsionado. La mayoría de las salvaguardas son bien conocidas; el desafío es elegir las adecuadas para la condición particular de bandera roja. Por ejemplo, una presentación de un consultor experto podría ser una salvaguardia adecuada para un tomador de decisiones que tiene experiencias engañosas sobre una nueva entrada al mercado. Sin embargo, si quien toma las decisiones es un CEO con fuertes prejuicios, es posible que necesiten un desafío más fuerte, tal vez del presidente o de la junta.

Las salvaguardas reducen el riesgo de que las condiciones de bandera roja conduzcan a una mala decisión:actúan como un contrapeso (ver anexo). Si bien no siempre pueden eliminar el efecto de la bandera roja en un tomador de decisiones individual, proporcionan un medio por el cual se puede probar la decisión, desafiado y ajustado antes de que sea demasiado tarde.

Las salvaguardias se pueden agrupar en cuatro categorías: Experiencia, datos, y analisis . En los negocios, Hay muchas formas en que se pueden recopilar datos y ampliar la experiencia. Una discusión con un cliente clave puede proporcionar comentarios valiosos sobre un nuevo producto propuesto. La investigación de mercado podría evaluar los riesgos de ingresar a un nuevo mercado. Se podrían traer consultores, en parte por su experiencia y mano de obra fácilmente disponible, pero también porque son relativamente objetivos. BP a veces emplea dos firmas de abogados para obtener puntos de vista contrastantes para decisiones muy importantes, como adquisiciones importantes.

Debate y desafío . Crear un debate que desafíe los prejuicios no tiene por qué implicar un proceso complicado. Podría significar simplemente conversar sobre un problema con un amigo o colega. Sin embargo, en organizaciones grandes, un enfoque típico es formar un grupo de decisión. Las elecciones de quién está en el grupo, el líder del grupo y el proceso que debe seguir el grupo son opciones importantes. Si bien muchos de estos grupos operan con pautas simples, Hay una serie de enfoques más elaborados, como dividir el autorizador, evaluador y roles del proponente, asignar "sombreros" a diferentes personas (como sugiere el pensador lateral, Edward de Bono), juego de rol; o el método del abogado del diablo (en el que un subgrupo ataca la opción propuesta).

Gobernancia. Alguien con poder y fuertes prejuicios, como Russell, puede ser resistente a un nuevo análisis o un proceso de grupo. En este caso, puede ser necesario fortalecer el proceso de gobernanza, tal vez mediante la creación de un subcomité especial de la junta para revisar la propuesta en detalle.

Supervisión . Por fin, especialmente cuando existe el riesgo de que todas estas salvaguardias sigan siendo insuficientes, puede ser sensato reforzar el proceso de seguimiento, por ejemplo, estableciendo hitos claros, monitorear el desempeño y ajustar la estrategia en consecuencia.

Confiando en tu instinto

Fortalecer el proceso de decisión agregando lo que llamamos “salvaguardas” es sensato cuando hay banderas rojas ondeando. Pero, inevitablemente, Las decisiones a menudo se basarán en parte en el juicio y el instinto de un responsable de la toma de decisiones, especialmente si no son decisiones estratégicas importantes. Si eres el que toma las decisiones, ¿Cómo puede comprobar si sus sentimientos acerca de una decisión lo están ayudando o lastimando? Hay cuatro pruebas, derivadas de las cuatro señales de alerta, que pueden proporcionar una guía sobre cuándo puede confiar en su instinto:

Si forma parte de un proceso de toma de decisiones y está preparado para ser más reflexivo, puede identificar las condiciones de bandera roja antes de la decisión. Entonces puede aplicar salvaguardas al proceso de decisión.

Si bien puede ser desalentador descubrir que nuestro cerebro nos predispone a algunos errores de juicio en nuestra toma de decisiones, los líderes pueden animarse. Si forma parte de un proceso de toma de decisiones y está preparado para ser más reflexivo, puede identificar las condiciones de bandera roja antes de la decisión. Entonces puede aplicar salvaguardas al proceso de decisión. Si está trabajando por su cuenta, Puede utilizar algunas pruebas sencillas para comprobar si es probable que sus instintos lo lleven por mal camino. Si ellos estan, involucrar a otra persona en la decisión. Si bien nunca podrá eliminar el riesgo de errores en la toma de decisiones, ¡puedes reducir las probabilidades!

Se discuten más ideas en nuestro libro. Piensa otra vez y nuestro sitio web, www.thinkagain-book.com