Una llamada de atención para los Consejos de Innovación

Hoy dia, la innovación no se limita a los productos, pero incluye modelos de negocio. Los tableros pueden desempeñar un papel fundamental en la configuración de una ambidestreza equilibrada, llamar la atención estratégica de los ejecutivos de la empresa sobre la prosperidad futura de la empresa.

Si le preguntara a su Junta "¿Cuáles son sus principales prioridades?" Hay muchas posibilidades de que la respuesta contenga los términos "estrategia" e "innovación". En otras palabras, formular una estrategia y poner en marcha un plan que asegure la prosperidad de la empresa a largo plazo.

De hecho, Un estudio reciente de la Escuela de Administración de Yale descubrió que la vida útil promedio de una empresa de S&P se redujo de 67 años en la década de 1920 a 15 años en la actualidad. En promedio, una empresa de S&P ahora se reemplaza cada dos semanas, y se estima que el 75 por ciento de las firmas del S&P 500 serán reemplazadas por nuevas firmas para 2027.

Empujando más, La mayoría de los Consejos también estarán de acuerdo en que, frente al rápido avance tecnológico y la digitalización, este no es solo un trabajo de I + D, pero cada vez más significa poner la innovación en el centro de la empresa en general. Por eso, hoy la innovación no se limita a los productos, pero incluye modelos de negocio. Por tanto, requiere cooperación y colaboración. ¡La innovación debería ser asunto de todos!

Hasta ahora tan bueno. Aún, observamos que los directorios fallan con frecuencia en dedicar suficiente tiempo de calidad a la estrategia de innovación de la empresa. Dado su deber fiduciario frente a los accionistas, Asegurar la supervivencia y prosperidad de la empresa a largo plazo es la esencia misma por la que se paga a los directorios y directores ejecutivos. De hecho, en muchos países, Los miembros de la junta pueden ser responsables personalmente por ley si por negligencia no logran que la empresa se adapte al futuro.

Los directorios están repletos de personas inteligentes y experimentadas que podrían brindar información de calidad para el futuro de la empresa.

¿Por qué no abordan este desafío de manera adecuada? Las juntas están compuestas en su mayoría por personas muy respetadas ex directores ejecutivos activos o representantes de inversores. Se centran en el rendimiento financiero de sus empresas. Es como conducir un coche mirando por el espejo retrovisor.

Además, las agendas de las reuniones de la Junta están repletas de elementos operativos como la aprobación de informes financieros o elementos de cumplimiento de la gestión de riesgos. O las mismas agendas deben cubrir temas urgentes que necesitan aprobación formal, como la autorización de decisiones de inversión por encima de cierto umbral. El tema de la estrategia generalmente lo aborda el CEO en un estilo de presentación, es decir, compartir con la Junta un resumen súper ejecutivo del plan estratégico de la empresa con mucho tiempo limitado por otros puntos urgentes de la agenda.

Esto es una lástima. Los directorios están repletos de personas inteligentes y experimentadas que podrían brindar información de calidad para el futuro de la empresa. No es solo una oportunidad, pero una "obligación" para los miembros de la junta de muchos países debido a su deber fiduciario frente a los accionistas.

La rutina de negocios de hoy “mata” el enfoque de la gerencia en el futuro. El riesgo de perder la próxima curva S estratégica e innovadora es alto y hay muchos casos emblemáticos e historias de terror. Por ejemplo, El ex director ejecutivo de Nokia, Stephen Elop, dijo:"No hicimos nada malo, pero de alguna manera, perdimos ”después de que Nokia fuera devastada en unos pocos años por el iPhone de Apple y más en general por la nueva curva en S del teléfono inteligente. Elop, sin embargo, Está Mal. Nokia no pudo prever las tendencias del mercado y las necesidades cambiantes de los usuarios. Como antes en la industria de la computación, la creación de valor pasó del hardware al software. Nokia era bueno diseñando y diseñando dispositivos físicos. De hecho, la empresa había estado trabajando en teléfonos con pantalla táctil desde los años noventa. Pero no tenían nada con qué luchar contra Android e iOS, que abrieron un mundo completamente nuevo de aplicaciones y utilidades para los usuarios de teléfonos inteligentes.

La Junta siempre debe tener una hoja de ruta de innovación clara y una estrategia de cartera a largo plazo, que se puede actualizar dinámicamente en función de cambios externos.

Afortunadamente, hay algunas excepciones, la mayoría de las cuales en empresas que han existido durante mucho tiempo. DSM, por ejemplo, una empresa que se ha reinventado constantemente. DSM son las siglas de Royal Dutch State Mining. Por supuesto, la empresa se fundó en 1902 para extraer carbón en la provincia holandesa de Limburgo. La última mina de carbón de Limburgo cerró en 1973. ¿Cómo sobrevivieron e incluso prosperaron convirtiéndose en una empresa con un volumen de negocios de 8.000 millones de euros? Reinventando su gama de productos una y otra vez y adaptando la organización y los modelos de negocio en consecuencia. El hilo rojo de su viaje fue el átomo de carbono. DSM comenzó con la extracción de carbono como carbón, luego se transformó en la producción de productos químicos a partir del carbón, luego se trasladó al petróleo como fuente de átomos de carbono. En ese momento, la minería del carbón se volvió irrelevante para DSM. Paralelamente, avanzaron en la cadena de valor desde materiales básicos hasta productos químicos simples, pasando por polímeros y bioquímicos complejos. Hoy dia, producen productos para la nutrición y la salud de los seres humanos y los animales como las vitaminas, y materiales de alto rendimiento para muchas industrias (como Dyneema, la fibra más resistente del mundo). DSM se reinventó a sí mismo varias veces en su historia, asegurando la prosperidad de la empresa a largo plazo. Entonces, se puede hacer según lo probado por DSM, pero esto parece ser más una excepción que la norma. ¿Por qué?

Lograr el equilibrio adecuado entre la gestión de los negocios actuales y el desarrollo de negocios futuros al mismo tiempo es uno de los mayores desafíos para la gestión. Bajo la presión constante de las ganancias trimestrales, los ejecutivos tienden a concentrarse demasiado en las operaciones diarias.

Los tableros pueden desempeñar un papel fundamental en la configuración de una ambidestreza equilibrada, llamar la atención estratégica de los ejecutivos de la empresa sobre la prosperidad futura de la empresa. Los directorios no deben ser "asesinados", como los ejecutivos, por la rutina del negocio actual y los temas urgentes de la agenda relacionados. Tienen el derecho y el deber de actuar como estímulo constante para el CEO y la dirección de
la empresa.

Deben liderar la discusión en lugar de convertirse en receptores pasivos de las agendas propuestas por la gerencia. Para guiar la conversación, hemos diseñado un conjunto de cinco preguntas sencillas para formular a la dirección.

Las cinco preguntas que los Consejos deben hacer para liderar la Innovación

1. ¿Existirá nuestro negocio actual en 10-20 años a partir de ahora?

¿Se puede interrumpir la empresa? como sucedió con la fotografía digital que mató a Kodak? ¿Se esperan cambios fundamentales en términos de apropiación de valor dentro de la cadena de valor de la industria? como sucedió con los jugadores de hardware y software en la industria de la computación? ¿Hay nuevos participantes y / o modelos de negocio en el horizonte? como en el negocio de los taxis con Uber?

2. ¿Cuál es la estrategia de innovación de la empresa para abordar las amenazas y oportunidades mencionadas anteriormente?

Para responder a esta pregunta, los gerentes no necesitan saber exactamente qué productos lanzará la empresa dentro de 10 años. Sin embargo, la Junta siempre debe tener una hoja de ruta de innovación clara y una estrategia de cartera a largo plazo, que se puede actualizar dinámicamente en función de cambios externos.

3. ¿Dónde está el dinero?

Las bonitas diapositivas presentadas a la Junta deben tener inversiones, dólares reales detrás de él, que se incluyen en el presupuesto y plan estratégico de la empresa como rubros claramente identificables. Pedir "vallas circulares" puede proteger estas inversiones a largo plazo por el inevitable frenesí de cortes del trimestre cuando las ganancias no están en el objetivo. Las juntas también deben solicitar revisiones tempranas sobre cómo se ha gastado el dinero.

4. ¿Apoyan la cultura y las habilidades existentes el futuro?

Cambiar la cultura es un viaje de varios años. Las juntas deben desarrollar su propia visión sobre la cultura actual y las habilidades sociales y si pueden sostener el futuro. Que no, deben actuar como estímulo para que el CEO y la gerencia inicien un programa de rejuvenecimiento de la empresa. Teniendo en cuenta que la transformación de la cultura y las habilidades de miles de millones de empresas puede llevar hasta 10 años.

5. ¿Cuál es el progreso?

Las juntas deben preguntar con regularidad sobre el progreso, medidas y cómo lo estamos haciendo frente a los competidores nuevos y existentes para lograr el futuro deseado. Si hay lagunas, cuáles son los planes para cerrarlos. Los directorios también deben preguntar por las lecciones aprendidas y cómo la gerencia pretende utilizar el aprendizaje para revisar la estrategia de innovación y la hoja de ruta.

Hacer estas cinco preguntas para impulsar a la administración de la empresa hacia un enfoque más equilibrado a corto y largo plazo es probablemente una de las funciones más valiosas que pueden desempeñar las juntas directivas modernas.

Este es su mandato de deber fiduciario final frente a los accionistas. Entonces, ¿Por qué no? Solo necesitamos una llamada de atención para comenzar.