La brecha de la simplexidad Por qué las juntas directivas siempre están un paso por detrás de sus equipos de administración y qué hacer al respecto

Por Mihnea Moldoveanu y Richard Nesbitt

¿Qué impacto puede tener la brecha de la simplexidad en los directorios corporativos? En este articulo, los autores muestran cómo tal brecha socava el papel, función e integridad de la junta al hacer imposible que las juntas ratifiquen decisiones sobre la base de toda la información que sea válida, confiable y relevante para el caso en cuestión, así como también cómo el diseño y la ejecución del proceso correcto de comunicación de la junta pueden ayudar a las juntas a cerrar la brecha y restaurar la agencia y la responsabilidad ante la junta.

A Abismo ensanchado. Un abismo creciente separa a los directorios corporativos del ejercicio competente de sus deberes de cuidado y diligencia. Amenaza con convertir a las juntas directivas de todas partes en simples sellos de goma ineficaces que no comprenden completamente lo que hacen sus equipos de gestión y por qué lo hacen y terminan sancionando las acciones incorrectas por la razón equivocada en el momento equivocado. Es una brecha en el conocimiento más que en la información; en experiencia más que en evidencia; y en entendimiento y comprensión más que en juicio.

En un lado, tiene equipos de alta dirección que lideran organizaciones cuyas tecnologías, La complejidad operativa y social ha crecido de manera trascendental durante la última década; la mayoría de los directores ejecutivos citan la capacidad de lidiar con la complejidad como el mayor desafío para sus negocios. ¹ Sus recomendaciones a la junta se basan en análisis detallados de densos, cambiando, información incierta. Están informados por análisis de expertos expresados ​​en sistemas de lenguaje técnico que son opacos y fácilmente malinterpretados por miembros de la junta no capacitados. Sus razonamientos y argumentos son complejo - y apenas inteligible para quienes tienen la obligación de auditarlos y comprenderlos.

La brecha de la simplexidad es el enorme espacio entre las expectativas simples de los miembros de la junta y las situaciones complejas, problemas y fundamentos de la gestión.

Por otro lado, tienes directores que normalmente gastan menos de 100 ^th del tiempo que dedica la administración a los intrincados detalles del negocio que se les confía. Esperan la información La gestión de análisis y recomendaciones las presenta para que sean inteligibles, válido, fácilmente auditable e inmediatamente procesable. En una palabra, simple . Esperan poder comprender los planes de lanzamiento de productos Web 2.5 con las habilidades técnicas de Web 1.0, y en no más de las dos o tres horas que programan para leer las presentaciones de la gerencia; para poder monitorear las asignaciones de activos de riesgo utilizando técnicas anticuadas desarrolladas antes de la crisis financiera de 2008, las que conocen; poder ratificar los planes de subcontratación que involucran a equipos remotos de I + D que trabajan en países con diferentes sistemas legales y culturas sociales sobre la base de razones lo suficientemente simples como para exponerlas en 10 minutos de discusión en una reunión de la junta. Las juntas directivas confían para sus decisiones en lo que proporciona la gestión de la información, y los estatutos y la práctica legales en realidad los alientan a no ir más allá de esa información:las fallas que surgen de la ignorancia son mucho menos culpables que las fallas que surgen de saber pero no hacer.

El brecha de simplexidad es el enorme espacio entre las simples expectativas de los miembros de la junta y los complejos predicamentos, problemas y fundamentos de la gestión. Conduce a fallas derivadas de no comprender lo suficiente como para hacer la pregunta correcta en el momento adecuado - un efecto demasiado sutil para ser recogido por el estatus legal, Actualmente. Se abre cada vez que ocurren comunicaciones consecuentes sobre decisiones o eventos críticos entre la administración y la junta. Los tableros que no prestan atención y tratan de manera proactiva con la brecha de simplexidad están volando a ciegas - incapaz de ejercer las funciones que ha aceptado a cargo. Y si las cosas van bien o no, no lo hacen por cuenta de la junta, porque la junta no pudo haber entendido el fundamento de las decisiones que ratificó, y no puede, por lo tanto, monitorearlos adecuadamente.

Cómo las juntas directivas promulgan realmente la brecha de la simplexidad al tratar de resolverla:tres tendencias y dos trampas

Si bien es posible que no tengan un nombre para su dolor, la mayoría de las tablas se sienten inadecuadas. Piensan que es un milagro que aún no hayan sido testigos de un evento cataclísmico causado por una decisión administrativa que firmaron. Instintivamente se protegen contra las asimetrías de experiencia y sofisticación entre ellos y la gestión por métodos que los comités han utilizado durante décadas para evitar ser “nevados”.

1. Ellos centralizar :el presidente o director ejecutivo se convierte en el nodo central en la red de flujo de información. Ella habla con cada miembro de la junta en privado y agrega toda la información en agendas y elementos de acción críticos. Como resultado, los miembros de la junta solo saben lo que les dice el nodo central y ninguno sabe lo que los demás saben o no saben . Como resultado, su MO dominante es a menudo ceder ante el presidente o director ejecutivo o el equipo de gestión en las reuniones de la junta;

2. Ellos segregar :Los consejos de administración se agrupan en grupos que están "informados" sobre temas particulares sobre la base de interacciones más frecuentes con el presidente / director ejecutivo y entre ellos. En cada camarilla todo el mundo sabe lo que todo el mundo sabe. ² Pero, la camarilla por lo general tiene que mantener la buena disposición del presidente o del director ejecutivo para mantener un acceso privilegiado a la información. A menudo se convierten en comités de sí que perpetúan en lugar de mitigar la brecha de simplexidad.

3. Ellos especializarse :Los miembros de la junta forman grupos de consulta para ciertos tipos de problemas (RR. compensación). Llegan a ser reconocidos como expertos por otros miembros de la junta. Como expertos reconocidos por la junta, se espera que comprendan más sobre su área temática que otros miembros de la junta. Pero su opinión es a menudo confundido con el de verdaderos expertos , que no lo son. Son simplemente los más conocedor - sobre un tema en particular - miembros de un grupo que normalmente no es muy competente en ese tema para empezar. Es más, a menudo se estructuran en comités para ocuparse de asuntos generales, cuestiones generales (finanzas, auditoría, riesgo), que no pueden lidiar fácilmente con problemas a gran escala que traspasan fronteras.

Trampas de información:dar sentido a la "cultura de la junta" utilizando los flujos de información en las redes

La brecha de simplexidad no es una el típico asimetría informacional , ³ donde la gerencia mantiene las cosas que saben o hacen de sus juntas para evitar censuras, sanción o los costos de tener que informar con frecuencia, tediosamente, molesto o vigorosamente en el futuro. De hecho, un equipo directivo que desee explotar el brecha de simplexidad es probable que sea completamente comunicativo con todos y cada uno información sobre el negocio:cuentas, clientes, tecnologías productos operaciones negociaciones transfronterizas…. Si la información es codificado de formas que son demasiado complicadas para que los miembros de la junta puedan decodificarlas en el tiempo que tienen, entonces no importa cuánta información tenga el tablero:simplemente no tiene el derecho descifrador y por lo tanto no puedo distinguir el bien del mal, verdadero de falso, costoso de beneficioso y sentido de tonterías.

Decodificar lo que la gerencia dice y hace a tiempo para hacer algo al respecto es la capacidad que paraliza a las juntas por la brecha de simplexidad de aquellas que no lo son. Pero los miembros de la junta por sí solos no pueden proporcionar esta función de decodificación:deben actuar juntos, cooperativa y colaborativamente. La cultura de la junta juega un papel fundamental en convertir a un grupo de personas confundidas en un equipo que trabaja en conjunto para impulsar a la administración a mayores niveles de transparencia y auditabilidad.

Desafortunadamente, Hay tantos enfoques para cuantificar la cultura como psicólogos sociales, sociólogos y teóricos de la cultura:todo el mundo ha (tenido) su opinión. Podemos pensar en describir la cultura de la junta directiva por sus normas incorporadas o defendidas, sus principios, sus valores, las creencias y compromisos que todos tienen y saben que todos los demás comparten, sus emociones dominantes, sus patrones de conversación ... ¿Qué son las tablas para hacer? ¿Cómo elegir entre todas las opiniones de los expertos? Si estas sonriendo probablemente tengas razón: este es un ejemplo de la brecha de la simplexidad en acción.

Descodificación lo que la gerencia dice y hace a tiempo para hacer algo al respecto es la capacidad que paraliza a las juntas por la brecha de simplexidad de aquellas que no lo están.

Como miembros de la junta y ejecutivos que informaron a las juntas durante décadas, Hemos encontrado que la forma más causalmente potente de describir la cultura de la junta es observar cómo fluye la información sensible y material:quién sabe, que sabe ella, cuando lo sabe ella? Cada tablero es muchas cosas, pero una cosa son todos los tableros es un red de flujo de información. Cada tablero desarrolla patrones de comunicar información material sensible - patrones que sus miembros a menudo ignoran, incluso si la dirección los conoce y los explota. La estructura de la red de flujo de información de la junta es su cultura, y atrapa a la junta, a menudo sin saberlo, para acentuar y acelerar el crecimiento de la brecha de simplexidad.

Tomando control del proceso:qué pueden y deben hacer las juntas directivas para abordar la brecha de la simplexidad.

Los orígenes y las causas de la brecha de la simplexidad son numerosos. Van desde brechas en el conocimiento de la tecnología entre la administración y los directorios, a la búsqueda contraproducente de miembros de la junta "independientes" que a menudo son ignorantes y ajenos a la intrincada dinámica de la industria y los negocios, a la brecha de incentivos a menudo lamentada entre los miembros de la junta que pagan honorarios bajos y las subvenciones de capital y la administración muy pequeñas, lo que con frecuencia hace que los primeros no estén dispuestos a dedicar tiempo y trabajo para comprender y monitorear verdaderamente las decisiones, comportamientos y fundamentos de este último; a la dependencia indebida de expertos externos, asesores y consultores cuya responsabilidad residual al hacer recomendaciones al directorio se limita a efectos débiles en la reputación.

Pero contrariamente a la opinión popular, Hacer frente a la brecha de la simplexidad no implica necesariamente abordar todas sus causas fundamentales. Al igual que la extinción de un incendio forestal tiene mucho más que ver con la comprensión de los patrones de viento y los patrones de distribución aérea del agua que con los detalles de quién lo inició, Cuándo, y cómo, lidiar con la brecha de la simplexidad tiene más que ver con la comprensión de la qué, cómo y cuándo de la información fluye que con el especifico quién y por qué de sus orígenes. Y estos son problemas que se pueden abordar cambiando el proceso por el que se maneja el tablero, preguntas, transmite, interpreta y delibera sobre información .

Cerrando la brecha de la simplexidad requiere un estructurado, disciplinado, Enfoque incisivo y proactivo para deshacer patrones de flujo de información habituales y contraproducentes en tableros.

Descubrimiento fortuito a través de la búsqueda prospectiva: primero, los miembros de la junta deben ser (y considerarse a sí mismos) libres, alentado e incentivado a buscar información de la gerencia y los empleados sin tener la sensación de que están saboteando o desconfiando del director ejecutivo o del presidente. Esto les permite agregar información que no conocen y tomar conciencia de problemas que no sabrían que no conocían sin el beneficio de “recorrer la organización”;

Hacer que cada comunicación cuente: segundo, información intercambiada entre los miembros de la junta, CEO y presidente, así como la información intercambiada dentro de camarillas y comités más pequeños de la junta debe convertirse conocimiento común entre los miembros de la junta:todos deben saberlo y todos deben saber que todos lo saben. Esto convierte el toda la tabla en una camarilla y rompe trampas de camarilla y trampas de cubo y radio. La sensación de saber todo lo que un miembro de la junta debe saber (sin desconfiar de las asimetrías informativas basadas en el poder) permite a cada miembro de la junta concentrarse en su responsabilidad de diligencia y cuidado sin preocuparse por señalar ignorancia. sesgo o afiliación especial. Ningún miembro de la junta sentirá que no puede hacer una pregunta en una reunión de la junta porque teme que ya haya sido formulada y respondida. sin que ella lo sepa; o por temor a que no sea la pregunta adecuada, dados los intereses y motivaciones actuales del CEO.

Investigación y deliberación:Construyendo capital conversacional: tercera, Las reuniones de la junta deben hacer indagaciones (preguntas y desafíos, preguntó y respondió públicamente) un punto central de las reuniones de la junta y las comunicaciones previas a la reunión. En lugar de buscar un "consenso sobre los caminos a seguir", Los presidentes deben buscar primero el consenso sobre preguntas que deben responderse y desafíos que deben abordarse.

Pero, no todas las preguntas y desafíos son iguales. Algunos son débiles. La mayoría son confusos y reticentes. Algunos son retóricos. Los tableros necesitan construirse desarrollar y salvaguardar sus Capital conversacional:el conjunto de preguntas y desafíos que sondean el núcleo de la credibilidad de una declaración y de la persona que la hace. Los equipos de alta dirección hacen declaraciones de todo tipo:sobre cómo están las cosas, sobre la forma en que deberían ser, sobre lo que debería hacer la empresa dada la forma en que están las cosas. Muy a menudo, el repertorio de interrogatorios de los miembros de la junta (las preguntas que hacen y los desafíos que plantean) es limitado y débil. Las preguntas mismas eres demasiado educado, demasiado flojo, demasiado general, demasiado deferente y demasiado confuso. Se plantean desafíos pro forma: carecen de dientes. Las juntas deben practicar la repetición de poses de afilado preguntas:preguntas que cortan en lugar de reparar. Para llegar hablamos con decenas de miembros de la junta y ejecutivos, así como profesionales y expertos que dependen para su sustento de hacer diagnósticos y pronósticos creíbles, generalmente basados ​​en información recibida de otras personas:médicos y cirujanos, jueces y litigantes, profesionales de inteligencia extranjeros, junto con psicólogos cognitivos, lingüistas y filósofos analíticos, y redujeron sus conocimientos a una lista mínima de preguntas poderosas máximas, las que le permiten averiguar si se puede confiar en la integridad y competencia de alguien:

La tecnología social para cerrar la brecha de la simplexidad está al alcance de la mano:podemos diseñar y diseñar la cultura de una junta incluso si no es la junta ideal e incluso si no tiene el comité y la estructura de autoridad adecuados.

La "batería de preguntas" resultante puede funcionar como una guía para las conversaciones de la junta, un canon común de las deliberaciones de la junta de sonido destinadas a profundizar, Un escrutinio más estricto de las declaraciones que hace la administración. Una vez que se les pregunta públicamente, se convierten conocimiento común entre los miembros de la junta:todos saben que todos saben que están en juego. Y si la silla funciona como árbitro y anotador de la investigación en una reunión de la junta, luego, cada pregunta que se haga públicamente debe ser respondida públicamente, y documentada o incluso transcrita, lo que significa que las respuestas también se vuelven visibles y de conocimiento común. Ningún conjunto de preguntas puede por sí solo proporcionar a las juntas directivas para probar la credibilidad y competencia de sus equipos de gestión, por lo que deben complementarse con retos que presionen más a los gerentes para fundamentar las afirmaciones, corroborar hechos, y desarrollar argumentos y razones para sus cursos de acción propuestos.

La repetición instantánea. ¿Cómo le habría ido a la junta directiva de VW o Wells Fargo si hubieran adoptado un enfoque basado en la investigación en lugar de la ratificación de la información presentada por la alta dirección? Uno solo puede adivinar, pero una suposición detallada puede ser informativa para otras juntas que enfrentan situaciones similares (ver Diagrama 9). El conjunto correcto de preguntas, formuladas en el momento adecuado del proceso, podría haber puesto en marcha caminos de descubrimiento (siga las preguntas que deben responderse y los desafíos que deben abordarse) que habrían permitido a la empresa en su conjunto evitar la debacle. , el desastre resultante y la pérdida de dinero resultante, credibilidad, confianza y participación de mercado.

Para concluir. La tecnología social para cerrar la brecha de la simplexidad está al alcance de la mano:podemos diseñar y diseñar la cultura de una junta (sus prácticas de intercambio de información y su capital conversacional) incluso si no es la junta ideal e incluso si no tiene el comité y la autoridad adecuados estructura. Los consejos pueden optar por actuar sobre la base de este conocimiento, pero no es necesario. Muy probable, el futuro de la corporación pública de clase única está en juego.