Convertirse en el presidente

Por Didier Cossin y Michael Watkins

El paso de director ejecutivo a presidente es un cambio de rol importante. El éxito requiere un conjunto de cualidades de liderazgo que pocos directores ejecutivos han ejercido en sus funciones anteriores. En este articulo, los autores detallan las cualidades de los grandes presidentes y cómo los ejecutivos pueden prepararse para este nuevo rol de gobierno.

Las cualidades que hacen a un gran CEO no hacen a un gran presidente. ¹ El papel del presidente no ejecutivo, desde hace mucho tiempo en las empresas europeas, se está volviendo cada vez más frecuente en los Estados Unidos (ver más abajo - La cara cambiante de la gobernanza en los Estados Unidos y Europa). El trabajo del presidente también está aumentando en importancia y complejidad, a medida que las empresas se enfrentan a más disrupciones tecnológicas, inestabilidad geopolítica, incertidumbre regulatoria y transformación social. Estos pueden ser puntos ciegos para los ejecutivos operativos, quienes por diseño están incentivados a enfocarse en el desempeño a corto plazo. Como resultado, Los presidentes no ejecutivos están liderando cada vez más transformaciones que van mucho más allá de la destitución del CEO. Los accionistas y la sociedad en general miran al Directorio, dirigido por el presidente, como el último responsable del éxito o el fracaso empresarial, haber elegido al director general y haber aprobado la estrategia.

Pasar de una función ejecutiva a una de gobierno requiere un estilo diferente en conjunto, uno de equilibrio y distancia controlada, que permite el apoyo, supervisión y cocreación estableciendo conjuntamente objetivos de alto nivel.

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Nos centraremos específicamente en los directores ejecutivos que están haciendo la transición para convertirse en presidentes no ejecutivos, y renunciando a su rol ejecutivo en el proceso. Sin embargo, Mucho de lo que decimos sobre los desafíos y los requisitos de habilidades se aplica a los directores ejecutivos que están agregando el papel de presidente a sus responsabilidades, y a quienes sean nombrados para el cargo de Presidente no ejecutivo desde otro cargo ejecutivo, como CFO, Director de Operaciones o Asesor Jurídico.

La cara cambiante de la gobernanza en los EE. UU. Y Europa La dualidad de los directores ejecutivos (es decir, los directores ejecutivos que combinan un puesto de presidente) sigue siendo poco común en Europa (alrededor del 11% dentro de las 350 empresas más grandes). En los EE.UU., donde solía ser el modelo tradicional, ha caído del 67% al 53% de las 500 empresas más grandes en los últimos 10 años y sigue disminuyendo bajo la presión de los inversores. Por lo tanto, se ha vuelto crucial dominar la transición a la presidencia para muchos directores ejecutivos.

No hay nada fácil en pasar de director ejecutivo a presidente. Hay dos razones principales para esto. Primero, a muchos directores ejecutivos les resulta difícil dejar de ejercer el poder ejecutivo y "sobregestionar" al nuevo director general, estableciendo batallas potencialmente disfuncionales por el poder y la influencia. Esto no es sorprendente dado que la capacidad ejecutiva y la necesidad de "dirigir el espectáculo" es lo que lleva a los directores ejecutivos a la cima en primer lugar; es una parte fundamental de sus identidades y el impulso de querer seguir dirigiendo las cosas puede ser irresistible. Esta es la razón por la que muchos expertos en gobierno corporativo consideran desaconsejable el cambio de CEO a presidente no ejecutivo en la misma empresa. Curiosamente sin embargo, algunos grandes presidentes (por ejemplo, Peter Brabeck en Nestlé) han navegado con éxito esta transición. Algunas personas parecen tener la flexibilidad de cambiar roles y evitar caer en la trampa del control. Independientemente, Todo ejecutivo que se convierta en presidente no ejecutivo debe aprender a soltarse sin dejar de ser responsable en última instancia. Esto es, por ejemplo, algo con lo que Phil Knight tuvo problemas al trabajar con su primer CEO en Nike, William Pérez. Posteriormente lo hizo funcionar con Mark Parker, quien se convirtió en el CEO de larga duración (y ahora es el presidente).

Sin embargo, hay un segundo, Una razón más sutil por la que los CEO a menudo luchan con la transición a presidente:el éxito en los roles requiere un conjunto muy diferente de habilidades de liderazgo. La implicación es que los grandes directores ejecutivos pueden ser presidentes mediocres y, quizás más interesante, los directores ejecutivos promedio pueden ser grandes presidentes. Por supuesto, algunas personas que apenas lograron el puesto de CEO terminaron siendo sillas fuertes. Basta con mirar a Michel Demaré, quién, como director financiero de ABB, fue brevemente director general interino, pero llevó a Syngenta de la silla a través de un ataque de adquisición de Monsanto, un cambio de CEO, y finalmente una venta a ChemChina.

Las cualidades de los grandes presidentes

El paso de director ejecutivo a presidente es un cambio de rol importante. El éxito requiere un conjunto de cualidades de liderazgo que pocos directores ejecutivos han ejercido en sus funciones anteriores. Incluso si están presentes en la persona que realiza la transición, necesitan desarrollarse con el tiempo. Pasar de una función ejecutiva a una de gobierno requiere un estilo diferente en conjunto, uno de equilibrio y distancia controlada, que permite el apoyo, supervisión y cocreación estableciendo conjuntamente objetivos de alto nivel.

Los grandes presidentes son:

1. Capaz de subordinar sus egos.

Los presidentes efectivos aceptan que el CEO es la cara pública de la empresa (excepto en ciertas situaciones y circunstancias excepcionales, ver a la derecha, cuando el presidente debe hacerse cargo) y están dispuestos a ceder el protagonismo para operar de manera efectiva en segundo plano. . Otra razón por la que esto es importante es que las juntas directivas tienden a funcionar mejor cuando los miembros sienten que están aproximadamente al mismo nivel. Esto significa que los presidentes eficaces operan más como "primeros entre iguales" y menos como líderes a cargo ".

2. Agraciado en el ejercicio del poder.

Los presidentes efectivos tienen autoridad, pero rara vez recurren a usarlo, ya que la autoridad más legítima proviene de la Junta como cuerpo y no de cualquier individuo. Utilizan su autoridad para fomentar debates abiertos y honestos, así como para formar consensos. Actúan como creadores de la agenda, promotores del disenso constructivo, constructores de consenso auténtico, y la voz de la Junta, y no como líderes autorizados.

3. Dedicado a garantizar el éxito a largo plazo.

Mantienen al equipo de gestión enfocado en el marco de tiempo de 1 a 5 años y la Junta se enfoca en el marco de tiempo de 5 a 10 años o más. Algunos presidentes privilegiados pueden incluso tener 25 años, Enfoque intergeneracional (por ejemplo, en empresas familiares y fondos soberanos).

Dependiendo del contexto en el que se encuentre la organización, simple, complejo o caótico, y dependiendo de la preparación y madurez del CEO, el presidente necesita ajustar su función.

4. Mayordomos de sus empresas.

Los presidentes eficaces encarnan y defienden los valores fundamentales de sus organizaciones. Ellos marcan la pauta en la Junta, dirigir el desarrollo de la visión y el marco estratégico, dar forma a la cultura, y establecer las limitaciones dentro de las cuales el director ejecutivo puede operar. Prosperan para la mejora continua y el rejuvenecimiento de las habilidades en la tabla y más allá para garantizar la adaptabilidad y la agilidad para la supervivencia a largo plazo.

5. Capaz de trabajar en conjunto con el CEO.

Entienden que el CEO y el presidente deben ser roles complementarios, no competidores. Establecen límites (cada vez más por escrito para garantizar la claridad) y facultan al director ejecutivo y al equipo de gestión para operar dentro de ellos. Supervisan el desempeño del CEO (al menos a través de los comités apropiados), pero también actúa como caja de resonancia. Críticamente, fomentan la confianza y la rica comunicación necesarias para que la división de funciones funcione.

Cuando el presidente necesita hacerse cargo de Lafarge Holcim, el mayor productor de cemento del mundo y uno de los grupos industriales más globales, las noticias sobre la financiación de grupos terroristas en marzo de 2017 amenazaron repentinamente su reputación y franquicia, considerando notablemente la importancia de los contratos gubernamentales en su clientela. Esto fue seguido rápidamente por algunas declaraciones audaces del CEO sobre la contribución a un posible muro entre Estados Unidos y México. Se tomó una decisión rápida para asegurar una señal fuerte:el CEO renunció el 24 de abril, 2017 y Beat Hess, director, asumió el cargo de CEO interino. Hess, una de las juntas directivas más experimentadas de Suiza, desde su época como secretario de la junta de ABB en la década de 1980 (fechas), con una reputación impecable y un verdadero constructor de consenso, proporcionó una base segura para todos, inversores, empleados y clientes, en lo que podrían haberse convertido en tiempos dramáticos. Un presidente que se hace cargo puede salvar el día.

Decisiones clave sobre la promulgación del rol

Los presidentes, por supuesto, no son todos iguales, y tampoco las circunstancias a las que se enfrentan. La consecuencia es que los presidentes deben ser reflexivos al decidir cómo desempeñar su función. Las decisiones clave incluyen:

1. Supervisar vs. apoyar

Por supuesto, cada presidente debe monitorear el desempeño del CEO a través de informes apropiados, auditoría y supervisión. Pero necesitan decidir explícitamente si, en que medida y cómo brindarán apoyo en forma de coaching y / o tutoría. Por supuesto, dependiendo del contexto en el que se encuentre la organización, simple, complejo o caótico, y dependiendo de la preparación y madurez del CEO, el presidente necesita ajustar su función. Incluso en tiempos simples y bendecido con un CEO bien establecido, un presidente fuerte, mientras se aferra a una función más supervisora, Comprenderá y se involucrará lo suficiente para poder asesorar y apoyar cuando los tiempos cambien.

2. Pasivo frente a activo

La relación entre el presidente y el director ejecutivo es bastante diferente si el presidente desempeña un papel activo en la empresa. Ser "activo" puede significar representar a la empresa en el trato con las partes interesadas externas de una manera que el CEO no puede, conectarse con las partes de la sociedad que están menos en la pantalla del radar del equipo de gestión, o simplemente menos accesible. Stephen Lee, como presidente no ejecutivo de Singapore Airlines, famosos comprometidos con sindicatos a título personal, evitando regularmente situaciones difíciles. Críticamente, sin embargo, no significa participar como tomador de decisiones inmediato. Otra forma de activismo surge cuando el presidente asume la responsabilidad de impulsar una iniciativa estratégica de una manera que el CEO y el equipo directivo no pueden. por ejemplo, en transacciones transformacionales. Considere la venta de BG a Shell:Andrew Gould, el presidente no ejecutivo, con una experiencia de por vida en petróleo y finanzas, fue el elemento necesario para impulsar lo que supuso la mayor transacción en Europa en 2016. En todos los casos, sin embargo, el activismo debe estar impulsado por la necesidad, y no por el deseo del presidente de ser un “consejero delegado en la sombra”.

3. Interno vs. externo

Dado el tiempo limitado, ¿Dónde centrará su atención el presidente? Si una estrategia interna está bien establecida, se requiere una reestructuración, o una transformación cultural en curso, entonces el presidente se centrará más en cuestiones internas, participar en supervisión o apoyo según la necesidad. El arquetipo de esto será una Junta de capital privado que impulse una iniciativa de excelencia operativa. En un bien alineado, organización finamente ajustada, la necesidad de abordar cuestiones externas relacionadas con la tecnología, regulación, La inestabilidad política y la transformación social llevarán al presidente a tener un enfoque más externo. Por último, un presidente que está respaldado por la excelencia organizacional en todos los niveles hasta el CEO, concentrará sus energías en comprender y dar forma al entorno externo en apoyo de la estrategia.

Preparándose para el papel

La transición al cargo de presidente es un momento de especial vulnerabilidad y oportunidad, por lo que es fundamental hacer lo correcto para prepararse. Como hemos comentado, Los ejecutivos que han sido efectivos en otros roles (particularmente el de CEO) pueden tener dificultades para asumir el rol de Presidente. Este es especialmente el caso cuando renuncian al rol de CEO para enfocarse únicamente en ser el presidente. Hay algunas cosas que el nuevo presidente puede hacer que realmente ayuden:

En un bien alineado, organización finamente ajustada, la necesidad de abordar cuestiones externas relacionadas con la tecnología, regulación, La inestabilidad política y la transformación social llevarán al presidente a tener un enfoque más externo.

• Requiere una incorporación de clase mundial. El nuevo presidente a menudo necesita poder profundizar en la empresa con un nivel de detalle mucho más alto de lo que espera la gerencia. Atrás quedaron los días en que un presidente podía operar solo en el 10, 000 pies de nivel, o ni siquiera conocer el valor de los activos del negocio (aunque todavía vemos algunos casos en la actualidad). Hacer que el proceso de aprendizaje sobre el negocio sea lo más eficiente y efectivo posible, el nuevo presidente debe tener un excelente proceso de incorporación, incluidos libros informativos bien elaborados, organizó reuniones con las partes interesadas clave internas y externas, y exposición a las operaciones e instalaciones de la empresa.

• Consiga un mentor. Es solitario en la cima. Pero si el trabajo del director ejecutivo es solitario, el papel del presidente es aún más solitario. Por la naturaleza del rol, por ejemplo, el presidente no puede desarrollar asesores de confianza dentro del equipo ejecutivo de la empresa o con asesores externos clave que trabajan con la empresa. Sin embargo, es muy difícil, por las razones descritas anteriormente, para que los nuevos presidentes lo compensen a medida que avanzan al enfrentarse, por ejemplo, una pelea oculta de accionistas en la Junta o comportamiento poco ético por parte de un miembro de la Junta en conflicto. Los consejos de presidentes experimentados son invaluables para ayudar a evitar trampas comunes, tomar decisiones acertadas, y navegar por la política de la Junta a través de la transición y más allá. Los mentores no necesitan de hecho, la posibilidad no debería, provienen de la misma industria o geografía. El presidente de un minorista líder en Alemania, por ejemplo, ha sido asesorado con éxito por un líder industrial suizo, a pesar de las diferencias nacionales e industriales.

• Cultivar una red de asesores expertos. Teniendo en cuenta el pequeño tamaño de su "equipo", un presidente exitoso confía en el asesoramiento de expertos sobre la renovación de la junta, revisiones estratégicas, M&A y más. Él o ella es muy consciente de los posibles conflictos de intereses de los asesores y encuentra formas de gestionarlos para servir mejor a la empresa. Los grandes presidentes a menudo rejuvenecen su junta para garantizar que las habilidades sean frescas y enfocadas. Un presidente de una empresa de más de 200.000 millones de personas nos dijo que rotaba al consultor de recursos humanos para la búsqueda de directorios cada dos o tres años. ya que “el asesor empieza a jugar su propio juego en las nominaciones de la mesa muy pronto”. Otro presidente reclutó a un banco de inversión famoso solo para hacer la mecánica de una transacción exitosa de 70 mil millones (para asegurarse de que el banco no trabajaría para la otra parte) pero utilizó ampliamente el consejo de una firma de nicho (menos de 20 empleados) con quien él tenía una relación de confianza.

• Infórmese y manténgase informado. El trabajo de la junta está evolucionando rápidamente, y casi a diario se desarrollan nuevas mejores prácticas. La buena gobernanza se ha convertido en una ventaja competitiva y los inversores la ven cada vez más como un diferenciador. Mantenerse actualizado sobre las últimas y mejores ideas sobre temas centrales, tales como:¿Cómo mantengo a las personas que se reúnen algunas veces al año completamente comprometidas? ¿Cómo puedo hacer que la Junta sea un contribuyente positivo a la innovación estratégica? ¿Cómo puedo asegurar un nivel de información que sea integrador, esclarecedor y ayuda a proporcionar perspectivas más allá de los puntos de vista de la gestión?

• Garantizar el mejor apoyo de su clase. El secretario de la Junta se ha convertido en un activo discreto pero esencial para las grandes organizaciones. Riguroso, procesos eficientes de la Junta (como el proceso de estrategia, proceso de riesgo, proceso de nominación, proceso de auditoría no financiera) se han vuelto absolutamente críticos para la resiliencia organizacional. A pesar de su relativo aislamiento, Los presidentes no deben dejarse tentar por el síndrome del hágalo solo. Si bien su equipo ahora se ha extendido mucho más allá del personal (e incluso más allá de los miembros de la Junta), la secretaria es un buen ancla para tener dentro.

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