Liderazgo y estructura de la confianza

Por Paul R. Lawrence y Robert Porter Lynch

La confianza permite que todo se mueva más rápido y sin esfuerzo, y con menos conflicto.

En el mundo empresarial los ejecutivos pronto se dan cuenta de lo cara que es la desconfianza. Cada transacción cada conversación, parece que se desconfía de cada movimiento que hacemos hasta que demostremos que podemos confiar en nosotros. La desconfianza hace que todo sea más complicado, Más lento, y mucho más fragmentado. La desconfianza daña nuestros negocios, agregando costos adicionales a todo. Simplemente tome un seguro médico:la desconfianza agrega al menos 20-30 ¢ a cada dólar de costo de salud, por lo que no recibimos ningún valor de salud a cambio. Y lo que es más, la desconfianza pone una gran limitación a la innovación colaborativa, trabajo en equipo interno, y relaciones externas con proveedores, clientes, accionistas, y nuestra comunidad. La desconfianza es una desventaja competitiva increíble.

Profusión de desconfianza

La confianza en Estados Unidos está disminuyendo; la evidencia está en todas partes. Encuestas recientes muestran que por un margen de casi 3 a 1 desconfiamos de los medios y los sindicatos, y por 4 a 1 desconfianza en la política y las grandes corporaciones. Solo el 36% de los estadounidenses confía en los bancos. La mayoría de los estadounidenses no confía ni en el Congreso ni en la Administración de Alimentos y Medicamentos. El presidente Obama ha anunciado un "déficit de confianza". Si la desconfianza fuera una enfermedad, lo declararíamos una epidemia.

Del mismo modo, la confianza en Europa no es saludable. ¹ Encuestas recientes de 2010 muestran que solo el 40% de los europeos confía en los bancos, y las grandes corporaciones en solo un 30%. Casi las tres cuartas partes de los europeos desconfían del gobierno nacional. En una encuesta europea de 33, 000 personas, Los vendedores de automóviles tenían el doble de probabilidades de ser confiables que los políticos (16% frente a 8%).

En el Reino Unido, Los británicos creen que las empresas tendrán 10 veces más probabilidades de mentir que los médicos. Y los franceses son más cínicos; solo uno de cada cinco confía en el gobierno y el sistema bancario, y menos de un tercio confía en la prensa. En Suiza, considerado uno de los 10 países más confiables del mundo, ² casi la mitad del país no confía ni en sus bancos, ni empresas internacionales, ni su gobierno, ni la prensa.

Los ejecutivos generalmente están de acuerdo en que el ritmo del cambio está aumentando, especialmente desde 1980, con más velocidad y más complejidad, creando más estrés e incertidumbre. Muchos atribuyen esto a factores como los teléfonos móviles, Internet, desregulación y globalización. Lo que parecen entender muy pocos ejecutivos es que en un movimiento más rápido, mundo que cambia más rápidamente, necesitamos más confianza , ciertamente no más desconfianza, para mantener un sentido de orden y equilibrio. La confianza es lo único esencial en un mar tempestuoso. Sin embargo, ha sucedido todo lo contrario. La confianza ha caído en picado en el mismo momento en que la necesitamos. [ver figura 1]

Por último, ninguna cantidad de páginas en un contrato legal puede sustituir o reemplazar una confianza débil. Es lo más importante que separa las relaciones que prosperan de las que fracasan. La confianza permite que todo se mueva más rápido, más sin esfuerzo, y con menos conflicto. A pesar de su importancia, la confianza se da por sentada con demasiada frecuencia.

¿Por qué la confianza es tan baja? Creemos que hay varias razones:

1. Hemos desconfiado durante tanto tiempo que, como el cinismo, se convierte en un hábito. Empezar a confiar de nuevo es arriesgado, haciéndonos vulnerables. Es más fácil ser escéptico; reservado; protector; si esperamos poco, entonces nunca estaremos decepcionados.

2. Muchas de nuestras instituciones se basan en un proceso contradictorio. Nuestro sistema legal se basa en la premisa de que la verdad se revelará mejor enfrentando a los abogados entre sí en una batalla judicial. El periodismo favorece suscitar una polémica para vender periódicos; Los programas de entrevistas de radio fomentan la disensión al decir sus verdades unilaterales. Nuestro sistema de partidos políticos promueve la duda y la desconfianza de sus oponentes.

3. Como civilización, Nuestras formas de pensar sobre la confianza en sí son inadecuadas. Ve a la librería y busca libros sobre la confianza. Leyendo la escasa literatura, uno se sorprende un poco al ver lo poco que parece saber sobre un tema tan importante que impacta nuestra vida diaria, en casa y en el trabajo. No tenemos cursos enfocados en el tema de la confianza. Pero la realidad inversa es igualmente angustiosa. Tenemos profesiones enteras en derecho, contabilidad, y negociaciones que promuevan o reaccionen a la desconfianza. Por lo tanto, estamos relegados a la confianza por trivialidades, como:"La confianza debe ganarse, "" Construya una cláusula de escape, " "'Empieza pequeño, luego expande, "" Habla en voz baja pero lleva un bastón grande, "" Esté siempre alerta, "O" Centrarse en los intereses ". Son prácticamente inútiles para crear en toda la organización, confianza. A menudo, los lugares comunes son contradictorios, irrelevante, inaplicable, o francamente inapropiado, irritante, o contraproducente.

Causas de la desconfianza

¿Qué causa la desconfianza? En una palabra: miedo ; en particular, miedo a ser aprovechado, humillado como un tonto tonto , o miedo a sufrir daños económicos, emocional o físicamente . Miedo, enfocado hacia afuera en una amenaza común, puede ayudar a superar la amenaza, pero, enfocado dentro de la organización, ciertamente destruirá la confianza y el trabajo en equipo.

Esto arroja luz sobre lo que se puede hacer para mejorar la confianza. Al examinar cómo se produce la desconfianza, Las acciones conductuales específicas se hacen evidentes. Cambiar los comportamientos reales de las personas hace más para cambiar la confianza de manera positiva que hablar de manera abstracta o simbólica al respecto.

Probablemente el objetivo más desafiante y elusivo de cualquier líder es crear un sistema de fuerte confianza dentro de su organización, ya sea entre unidades de negocio, dentro de los equipos, o a través de alianzas corporativas.

Lograr la confianza mediante el diseño

¿Por qué han fracasado tantos intentos de lograr la confianza? La mayoría de los líderes saben intuitivamente que los momentos mágicos de una fuerte confianza, por fugaz que sea, son realmente posibles. Los entrenadores deportivos llaman a esos momentos mágicos "Estar en la zona". Esta condición aparentemente esquiva es el resultado de la alineación correcta de fuerzas poderosas; impulsos innatos dentro del inconsciente humano eso puede ser soltado y alineado para lograr la confianza sistemáticamente por el tipo correcto de liderazgo . Tradicionalmente, la confianza se ha considerado un remanso "blando" de los estudios de liderazgo y gestión. Debido a que no ha habido una "estructura" o "arquitectura" clara para la confianza, ha caído en un área vaga y ambigua donde la mentalidad de la confianza es confusa; el conjunto de habilidades es deficiente; y el conjunto de herramientas inadecuado.

Sin embargo, un creciente cuerpo de un creciente cuerpo de evidencia muestra que una estructura sólida de confianza tiene un diseño subyacente detrás de ella. El gran valor de la confianza solo se puede lograr en una organización donde los valores básicos se refuerzan con hormigón, acciones conductuales mensurables. Solo entonces las organizaciones pueden alcanzar nuevas alturas en las relaciones. Lo que se necesita es una estructura para guiar las interacciones diarias, junto con herramientas de gestión específicas para crear relaciones productivas, mientras protege contra los indignos de confianza, y desvincularse de venenosos, desconfiados.

Al volverse hábil en el diseño de la confianza, un líder puede llevar la confianza de los caprichos de la intuición a un nuevo nivel donde la interacción altamente perspicaz se convierte en algo común.

Confíe en el elemento n. ° 1.
Impulsores del comportamiento

Para comprender la naturaleza de la confianza, En primer lugar, es necesario comprender las raíces fundamentales de la naturaleza humana y cómo el proceso evolutivo ha programado nuestros cerebros para sobrevivir. Basado en ideas desatendidas de Darwin extraídas de su segundo libro épico, El Descenso del Hombre , y en una extensa investigación durante los últimos cien años sobre el proceso neurológico del cerebro humano, junto con la mejor evidencia de la psicología, sociología, y antropología, podemos comenzar a comprender qué impulsa el comportamiento humano: nuestros últimos motivos innatos.

Casi todas las personas del planeta están imbuidas de cuatro "impulsos" innatos ³ [ver figura 2]:

• Drive to Acquire:competir por seguro, y poseer al menos un mínimo de recursos esenciales (alimentos, abrigo, compañero, etc.), ejercer suficiente control sobre el entorno de uno para este propósito, y, cuando la desesperación lo empuja hacia la codicia y la dominación.

• Drive to Bond - para formar relaciones de cuidado mutuo a largo plazo, cooperar con los demás, participar en equipos, construir organizaciones y alianzas, y, en su máxima expresión, dar sentido moral a todas las relaciones.

• Drive to Create:primero en aprender, para comprenderse a sí mismo y al entorno, luego para indagar más allá, y más plenamente, imaginar e inventar.

• Drive to Defend:para protegerse de las amenazas al yo físico y a sus seres queridos, tener la seguridad y la protección de las posesiones valiosas y las creencias básicas, y, llevado al extremo:atacar. ⁴

Cada individuo tiene las cuatro unidades, con alguna variación en sus pesos dependiendo de su propia cultura única y experiencias personales en la vida. Estos impulsos deben satisfacerse razonablemente y son independientes entre sí en el sentido de que el cumplimiento de uno no contribuye al cumplimiento de los demás. Los cuatro impulsos evolucionaron en los humanos porque todos demostraron ser esenciales para la supervivencia.

Los impulsos a menudo están en conflicto dentro de nuestras mentes. Nuestro impulso hacia Adquirir obviamente, a menudo puede estar en conflicto con nuestro impulso a Vínculo con otros. Sin embargo, con conciencia de la necesidad de satisfacer razonablemente todos estos impulsos inherentes (en sí mismos, así como en otras partes interesadas) líderes efectivos, puede resolver estos conflictos seleccionando el curso de acción que mejor satisfaga las cuatro unidades. Esto se puede hacer mejor elaborando hábilmente ⁵ planes de acción que resuelvan tales conflictos; a menudo al enfatizar los impulsos de orden superior para Vincular y Crear que nos hacen exclusivamente humanos.

Sin embargo, la cultura del entorno organizacional inmediato también tiene un efecto importante en estos impulsos, ya sea reforzando o suprimiendo un impulso sobre otro. Es por eso que el mismo individuo puede comportarse de manera muy diferente en diferentes organizaciones, o por qué el cambio de líderes superiores puede producir resultados radicalmente diferentes dentro del mismo grupo de personas.

Una cultura organizacional basada en el control y el miedo desencadenará y enfatizará la Adquirir y Defender conductores resultando en una organización que tiene feudos y luchas de poder, batallas territoriales a medida que surgen rivalidades entre unidades de negocio, funciones o compradores y proveedores.

Por otro lado, el fomento de la confianza enfatiza la Vinculación y Creativo unidades que son tan esenciales para una corporación moderna. La confianza da rienda suelta a la energía humana al alinear Vinculación y Creativo impulsos de individuos, permitiendo que múltiples personas coordinen acciones e innoven sinérgicamente. En un movimiento rápido, mundo que cambia rápidamente, donde la flexibilidad y la adaptabilidad son estratégicamente esenciales para el éxito, establecer un rumbo que estimule tanto los impulsos a Vínculo y Crear es muy superior a uno que activa solo los menos flexibles Adquirir y Defender impulsiones.

La brújula de liderazgo actúa como un instrumento de navegación para que los líderes determinen planes de acción para lograr un equilibrio creativo entre las cuatro unidades. Cada organización crea una huella única basada en sus propios procesos administrativos distintos para medir y recompensar las diferentes unidades. Un líder debe ser especialmente consciente de su énfasis relativo en estas medidas y recompensas debido a su impacto significativo en los resultados.

Elemento de confianza n. ° 2.
Código de comportamiento honorable de cuatro impulsos

La idea de una conciencia moral está pasando actualmente de ser básicamente una creencia religiosa o filosófica a ser una construcción científica con importantes implicaciones comerciales y de liderazgo. En los negocios se está traduciendo en un código de conducta que honra y respeta los intereses de los demás, permitiendo que el comercio se lleve a cabo de manera fluida y justa. Según Darwin, y ahora verificado por estudios de investigación recientes, todos los seres humanos tienen una conciencia innata de la cual se pueden deducir lógicamente reglas específicas de enfrentamiento a partir de los cuatro impulsos y la regla de oro.

¿Qué tipo de comportamiento establecería una relación de confianza mutua al cumplir estos cuatro impulsos en otros sin ignorar los propios impulsos? ⁶

En honor al impulso de otro para Adquirir :

• Mejorar la capacidad del otro para adquirir los recursos necesarios; Distribuya recompensas materiales basadas en la contribución y el mérito.

En honor al impulso de otro para Vínculo :

• Cumpla sus promesas en lugar de romperlas.
• Busque intercambios justos en lugar de hacer trampa.

En honor al impulso de otro para Crear :

• Diga verdades en lugar de falsedades.
• Comparta información y conocimientos útiles en lugar de retener.
• Respete las creencias de los demás, incluso en desacuerdo, en lugar de ridiculizarlos.

En honor al impulso de otro para Defender :

• Ayude a proteger al otro, sus seres queridos y su propiedad.
• Detectar y castigar a los tramposos. ⁷

Como veremos, La construcción de una relación de confianza sólida comienza incorporando un "propósito honorable" en la toma de decisiones diaria entre la empresa y sus clientes.

Elemento de confianza n. ° 3.
Propósito honorable

Con una empresa en marcha, la construcción de vínculos de confianza más fuertes puede comenzar en cualquier lugar, pero para un emprendedor de nueva creación, el lugar de partida siempre es con la parte interesada clave, el cliente. Si el emprendedor no comienza por generar confianza con sus clientes en torno a un propósito honorable, las relaciones de confianza en otras partes de la organización probablemente nunca despegarán. Y la clave para hacer esto es seguir el Código de Honor de Cuatro Impulsores.

El propósito de una empresa es ofrecer productos y servicios honorables a sus clientes de manera competitiva y con ganancias. El honor involucrado estará implícito en si el diseño y la entrega del producto / servicio realmente refleja con precisión las necesidades y los mejores intereses del cliente y el medio ambiente.

El emprendedor debe entonces examinar las relaciones propuestas con su base de partes interesadas:empleados, proveedores, propietarios de acciones, y su comunidad a la luz del Código de Honor, punto por punto, cuestionando rigurosamente si sus acciones propuestas cumplen con los estándares del código. Solo con respuestas afirmativas a estas preguntas, la empresa naciente podrá emprender con éxito el reclutamiento y la alineación de otras partes interesadas esenciales.

Dar este primer paso de esta manera cuidadosa respaldará todos los esfuerzos posteriores para construir las relaciones de una manera confiable. ⁸

Si uno comienza engañando a sus clientes con valores ilusorios, solo satisfacciones temporales, elementos inseguros, información confusa, etc. ¿Cómo pueden estos líderes empresariales esperar tener relaciones sólidas de confianza con los demás? (lo que puede suceder incluso antes de que la debilidad del producto / servicio se refleje en una caída de las ventas).

Un propósito honorable compartido ayuda a alinear a otras partes interesadas en torno a un objetivo central. Esto permite la confianza al garantizar que todos vayan en la misma dirección por las mismas razones. La energía de la gente, compromiso, y el entusiasmo puede elevarse a alturas asombrosas cuando están alineados con un propósito honorable que realmente marcará una diferencia positiva que le dará sentido a su trabajo. Incluso las empresas con dificultades se han convertido en empresas de éxito cuando un nuevo líder les da a las personas metas honorables y un camino para lograrlas.

Elemento de confianza n. ° 4.
Equilibrio entre el interés propio y el bien común

Ningún sistema económico u organización puede prosperar a largo plazo si pone un énfasis abrumador en el interés propio (Adquirir). Esto ha sido personificado por el mantra de "la codicia es buena" en Wall Street que derribó el orden económico mundial en 2008.

Pero tampoco ha florecido ningún sistema que exagere el sacrificio de una ganancia personal razonable en favor del bien de los demás (Bond). Cuando las personas se centran en gran medida en el bien común, se vuelven cada vez más ansiosos por sacrificar sus propias necesidades.

No hay nada intrínsecamente malo en el interés propio. La prosperidad es un valor muy legítimo. El impulso para adquirir los recursos básicos de uno es obviamente esencial para la supervivencia. Pero si todo el mundo trabaja exclusivamente en su propio interés, Estallarán problemas graves:los sindicatos y la dirección se bloquean, clientes y proveedores se convierten en rivales, los accionistas buscan ganancias a corto plazo mientras los sistemas económicos se derrumban a medida que cada entidad intenta maximizar por sí misma.

En esta especie de mundo de perro come perro, la confianza disminuye a medida que todos se retiran a sus caparazones de tortuga para proteger sus intereses individuales. Confiamos en las personas con las que podemos contar para equilibrar el interés propio con los intereses mutuos. Lo mismo ocurre con las corporaciones. [Ver figura 3]

Los líderes efectivos equilibran abiertamente estos dos:y la mayoría de las personas están plenamente conscientes y son capaces de aceptar y apoyar este equilibrio. No se puede confiar en los que no lo hacen.

Estructura de confianza en la acción diaria
Elemento de confianza n. ° 5.
La escalera de la confianza

Piense en la confianza y la desconfianza como una escalera, comenzando desde el fondo de la espantosa destrucción hasta las posibilidades de resurrección en la parte superior, como se ilustra en la Figura 4. Hemos superpuesto la Escalera de confianza en la Brújula de liderazgo de cuatro impulsos, y trazó el comportamientos en las que las personas se involucran cuando "construyen confianza" o "destruyen la confianza". Confianza "neutral" a la que nos referimos como "transacciones".

La escalera de la confianza se ha convertido en la pieza central de la estructura de la confianza; es una herramienta para ilustrar el viaje desde la oscuridad de una profunda desconfianza hasta la luz y la riqueza de fuertes lazos de confianza.

Casi todo el mundo ha experimentado interacciones en todos los niveles de esta escalera. Temprano en la vida, los padres desempeñan un papel de tutela, mientras creamos una amplia gama de relaciones familiares. Las relaciones más cercanas pueden convertirse en amistades. A medida que envejecemos surgen otras relaciones altamente cooperativas, como equipos deportivos o amistades con seres queridos. Estos ocurren cuando el Creativo y Vinculación los impulsos se manifiestan y apoyan.

En el extremo inferior de la Escalera hay interacciones altamente desconfiadas, donde las personas se atacan entre sí verbal o físicamente, manipularse o engañarse unos a otros. En esta zona, la gente a menudo toma represalias "ojo por ojo" con formas igualmente o más intensas de comportamiento desconfiado, aumentando así la desconfianza. Éstos tienden a ocurrir cuando las unidades Adquirir y Defender predominar.

Cuando los líderes tienen una imagen clara en su mente de las descripciones y nombres de los comportamientos de confianza y desconfianza, son sacados a la luz, y luego se pueden tomar acciones proactivas para borrarlos del repertorio de la cultura organizacional. Con un idioma –Tanto palabras como imágenes– y un sistema arquitectura (marco) un líder puede discutir con gran detalle qué tipo de confianza se desea, así como las acciones necesarias para eliminar la desconfianza.

Primero construiremos la Escala de la confianza con una descripción y símbolos de los comportamientos asociados con los tipos de desconfianza. (Más adelante exploraremos las zonas superiores).

Zona negativa de desconfianza:cazadores de confianza

Las múltiples formas en que hemos aprendido a "romper la confianza" están tan bien definidas en nuestra sociedad que deberían considerarse formas de arte. Todos estos son hábitos terriblemente costosos de mantener, y una pérdida masiva de energía humana. Aquí hay una breve descripción de cada uno de estos tipos de Trust Busters (hay más de estos seis, pero estos son los más frecuentes):

Asesinato y traición de personajes

Si bien el asesinato puede ser lo último asesinato , la versión más común en las organizaciones es difamación . Esto toma la forma de esfuerzos persistentes para destruir la reputación del otro, chivo expiatorio o demonizar al otro. Traición es una forma aún más extrema de asesinato de personajes.

Habla con todos los que te rodean y preguntarles "¿Alguna vez te han traicionado?" Luego observe su respuesta. Por lo general, es uno de intenso dolor emocional. Su dolor se lleva como una herida privada, a menudo con un cauteloso silencio mientras sufren en la quietud del exilio autoimpuesto. Muchos responden a la traición con venganza o demonización.

Agresión

La agresión es el uso del poder de alguien de una manera que busca amenazar o dañar. Representa los extremos del impulso hacia Defender (ataque) y el impulso de Adquirir (dominar). El intimidador cree que la mejor defensa es una buena ofensiva:toma la iniciativa para demostrar superioridad, fuerza, y poder.

Para el agresor manifiesto, es "mi camino o la carretera"; y "el que tiene el oro, reglas." Pueden bramar y fanfarronear. Pueden demostrar vívidamente su poder simbólicamente al sentarse más alto que otros en su oficina, o contando historias sobre su agresividad, o hablar groseramente en público, o insistir en que su respuesta es la única correcta.

Debido a que la agresión directa es bastante obvia, a menudo, las personas muy inteligentes aprenden rápidamente que está mal visto. Entonces desarrollan un juego más complicado:se vuelven obstruccionistas al ofrecer una resistencia que se manifiesta como desamparo, dilación, disgustos sentimientos heridos, resentimiento o inacción incluso después de múltiples solicitudes para detener. Se llama "pasivo-agresivo".

La víctima del agresor pasivo puede enojarse, pero como no hay un ataque manifiesto, no se defienden. En cambio, se callan; apagar; solo obedece. El compromiso y la creatividad mueren; el cuidado y el aprendizaje se detienen; prevalece el desaliento y el cinismo.

Engaño

El propósito del engaño es tergiversar la verdad. Las mentiras son casi siempre la base del engaño. Toma una variedad de formas, desde lo inofensivo hasta lo siniestro. A veces es tan sutil que apenas se nota. Las formas sutiles de engaño crean ilusiones de que algo es totalmente cierto cuando no lo es. No dar toda la información que uno debería tener es un engaño. Hacer que otros crean algo con una verdad a medias es otro ejemplo. Torcer la verdad hace que los demás se sientan inseguros incierto, e inseguro.

El fraude es otra forma de engaño con la clara intención de estafar a alguien.

Mientras que las mentiras son siempre deshonrosas y destructivas, en su peor forma pueden ser francamente malvados, con la intención de hacer daño, herir, o dañar a otra persona. Las mentiras a menudo colocan a la víctima en la posición poco envidiable de tener que defenderse de alguna acusación que nunca fue cierta en primer lugar. Luego, la víctima tiene que hacer todo lo posible para demostrar que algo nunca sucedió.

Manipulación

La mente del manipulador ha determinado que no puede confiar en que su mundo responda de manera predecible y razonable. por lo que tienen que engañar a su mundo para que responda de manera oportunista a su favor, que generalmente configura una circular, profecía autocumplida. Reducir las estimaciones de uno es una forma de manipulación.

El juego de manipulación más típico es lloriquear o quejarse. Este método ataca a los demás al centrar la atención en cómo todos los demás están equivocados, malo, culpable, o incompetente. El quejoso busca salirse con la suya maniobrando a otros para que adopten el papel de "chico malo", consigo mismos como el "salvador". A menudo se salen con la suya porque es más fácil aplacarlos que enfrentar sus juegos disfuncionales.

Negación

Negación (Defender) normalmente se presenta en dos formas:activa y pasiva. Los negadores activos a menudo se esconden detrás de montañas de acuerdos legales, no divulgaciones, cinta roja, y cualquier cosa que los cubra en caso de colapso o culpa desde arriba. Al ser demasiado protectores, en realidad crean la misma desconfianza de la que intentan protegerse.

Los negadores pasivos se retiran, huir, esconder, o permanecer en silencio, sin compromisos, evitando la interacción, y sin correr riesgos. Pasar la pelota es una buena manera de mantenerse fuera de la línea de fuego. Agacharse es una forma de protección. Los burócratas son protectores profesionales, desviar la responsabilidad con reglas oscuras, procesos complicados, y razonamiento abstracto.

Negatividad

La negatividad se presenta en muchas formas:el evaluador crónico, el demasiado crítico y crítico, y el cínico. Son rápidos para juzgar algo mal juega más santo que tú, o encontrar sutilmente una manera de hacer que los demás parezcan imprudentes, inexperto, o indignos y así se hacen parecer más fuertes.

Desafortunadamente, la gente tiende a sopesar la negatividad mucho más que los elogios. La negatividad desencadena el impulso defensivo de las personas, (Defender) , convirtiéndose en una fuerza corrosiva, devorando el tejido emocional de las personas que anhelan tener sus impulsos de colaboración (Vínculo) Y aprendiendo (Crear) reforzado. Los asesinos de ideas eliminarán la energía de una organización, ya que rápidamente sofocan el impulso de la creatividad.

(No queremos dar a entender que uno nunca debe evaluar cuidadosamente a las personas ni emitir juicios. Existe una diferencia clara entre juzgar a las personas y situaciones objetivamente y convertirlo en un rasgo de personalidad).

Transacción - Neutral:ni confianza ni desconfianza

Para comprender una transacción, piense en una caseta de peaje en la autopista de peaje o en un puente o en pagarle al asistente en un estacionamiento. Eso es una transacción, un intercambio de valor:dinero por el uso de su camino, puente, o estacionamiento. Pero, ¿cómo se llamaba el encargado de la cabina de peaje? Fácilmente olvidable porque fue una experiencia transaccional, uno basado simplemente en el intercambio.

Es por eso que colocamos las transacciones en la línea de confianza neutral, ni confianza ni desconfianza. Las transacciones ocurren todos los días:en la tienda de comestibles, en el centro comercial, en la gasolinera. Al comprar, confiamos lo suficiente en la "marca" o en la reputación de la tienda para completar el intercambio de bienes o servicios por dinero, pero no la suficiente confianza para entablar una relación más profunda.

Es en este nivel que hemos colocado un "cinturón" en la escala de confianza para indicar que cualquier acción por debajo del nivel de una transacción está fuera de los límites:"por debajo del cinturón".

Zona positiva de confianza:constructores de confianza

Las personas anhelan la confianza debido a su impulso innato de vincularse; es el estado natural de la interacción humana. Nacimos con confianza en nuestros cuidadores primarios, nuestros padres, y afortunadamente, esta confianza fue confirmada para la mayoría de nosotros por nuestras primeras experiencias. Las personas que tuvieron una infancia normal recuerdan la época en que el mundo se sentía seguro.

Relación

El viaje de la confianza comienza simplemente con construir una relación con otras personas escuchando, no escuchando juzgando, sino conectando escuchando eso simplemente valida el punto de vista de la otra persona. Cuando escuchamos con compasión aprendiendo, e investigación constructiva, comenzamos a generar confianza. Las personas sienten que reciben apoyo porque son escuchadas.

Escuchar e indagar con interés y compasión significa comenzar con la mente abierta. (Crear) y un corazón cariñoso (Vínculo) - sin suposiciones ni expectativas que perjudiquen nuestra capacidad para ver las cosas como realmente son.

Al construir una relación de confianza, Deben satisfacerse las condiciones de contorno mínimas:ambas partes deben sentirse respetadas, se puede contar con que ambos comprendan los intereses personales, necesidades, y preocupaciones del otro, lo que da la seguridad de que ambos estarán mejor después de haberse conocido. Si esto no sucede, entonces la relación se rompe y cae por debajo de la línea en la Zona de Desconfianza.

Sin embargo, líderes que solo involucran a sus equipos en este primer nivel de relación, siendo apreciado por su compasión, no van lo suficientemente lejos.

Tutela

El siguiente nivel de confianza proporciona seguridad y protección (Defender) a la otra persona. Una tutela puede ser unidireccional, al igual que un padre proporciona a un hijo, o una tutela mutua como soldados en un campo de batalla. Todo empleador tiene un deber y una responsabilidad, tanto moral como legalmente, para proteger la seguridad de sus empleados en el trabajo, proporcionar una feria, Salario digno, pagar sus impuestos por desempleo, proteger sus derechos civiles, y proporcionar un entorno de trabajo libre de acoso. En cambio, Se espera que los empleados mantengan la tutela del lugar de trabajo al no robar, reportar peligros, aportando ideas para mejorar la ventaja competitiva, y velar por el bienestar de sus compañeros.

Aquellos que no se sientan seguros en presencia de un líder serán protectores o temerosos. Como seres humanos, no estamos programados para confiar en lo que
miedo. Una tutela significa más que saber que no me lastimarás intencionalmente. Seguro significa que deben estar emocionalmente seguros y físicamente seguros. Pero a un nivel superior más profundo, su dependencia - sabiendo que estarás ahí para protegerme de cualquier daño; estar ahí
cuando te necesito; no me sacrificará por su propio interés; se puede contar con ellos para proteger mis mejores intereses y los suyos propios; no será negligente:podemos contar unos con otros para proteger la seguridad de los demás.

Compañerismo

Ser un compañero significa confiar lo suficiente como para trabajar de manera productiva en equipo:"trabajo en equipo". Cada individuo debe saber que las averías no serán destructivas; pensamientos, espacio de trabajo, y las preocupaciones se pueden compartir sin temor a
venganza, falta de respeto, o deshonra.

La confianza surge de colocar el interés propio al menos a la par con el interés mutuo, ya que el beneficio mutuo resulta esencial. Cada decisión abarca lo que es de interés no solo para el individuo, pero en el bien mayor de la organización, el equipo, y el futuro del negocio.

En este nivel, el mundo se ve a través de una visión común e intereses alineados. Esperamos reciprocidad:ideas compartidas, dando al menos tanto, si no más, de lo que esperamos recuperar; todos comienzan a dar más de lo que esperan a cambio. Los individuos llegan a la realización, a veces dolorosamente, que ganen o pierdan juntos, en equipo, en el mismo barco, enfrentando la misma tormenta juntos.

Debido al debilitamiento de los lazos de la estructura familiar moderna, para muchos, su lugar de trabajo se convierte en una familia sustituta, por tanto, el lugar de trabajo conlleva un deseo adicional de compañerismo.

Los grandes líderes aprovechan la construcción de compañerismo y compañerismo no solo porque produce grandes resultados, pero debido a que tiende a soportar los altibajos de los negocios, como un giroscopio se mantiene estable cuando el mundo se balancea a su alrededor.

Amistad

Para un amigo, siempre estamos presentes y siempre comprometidos con sus mejores intereses. Cuando tienen dificultades, ayúdamos; cuando duele, socorro; en caso de duda, consejo; cuando está confundido, claridad, cuando se engaña a sí mismo, honestidad.

El poder de la amistad no radica solo en el vínculo de la familiaridad, sino en el compromiso mutuo por el bienestar de los demás.

Cuando nuestro amigo es atacado o se les presenta algún daño, respondemos con ayuda. Si han hecho algo mal, los apoyamos para ayudarlos a corregir el error. Cuando se le acusa injustamente, los defendemos. De eso se trata la lealtad. Las amistades crecen en las organizaciones junto con la confianza, pero los líderes deben estar atentos para que no se conviertan en favoritismos.

Camaradería

Una asociación está diseñada para respetar y valorar las diferencias de pensamiento y capacidades entre dos o más personas u organizaciones. Es la combinación de diferente fortalezas con el alineación de propósito común que hace que una asociación sea efectiva. Por ejemplo, una persona realiza ventas externas, otro mantiene las finanzas encaminadas, mientras que otro ejecuta operaciones. Las buenas relaciones de asociación requieren una serie de cosas para que funcionen de manera eficaz:

Compartido Visión :La confianza se construye con el poder del compromiso con una visión compartida del futuro que se desarrolla. Si bien ganar el dólar de hoy es esencial en cualquier negocio, las grandes asociaciones siempre miran un paso adelante para encontrar la nueva oportunidad, para diseñar el futuro, para convertir la adversidad en ventaja.

Planificación compartida :Las personas apoyan lo que ayudan a crear. Esto genera confianza porque se consulta a los involucrados y se valoran sus ideas. cual, a su vez, construye un compromiso aún más fuerte con el futuro.

Recursos compartidos , Riesgos y recompensas:al compartir riesgos y recompensas, people have “skin in the game.” The more everyone shares risks and rewards, the more powerful the level of commitment.

Creationship

For this level of trust we had to create a new word. A “creationship” implies that we can do something extraordinary – we can co-create together. A creationship embraces prior elements of trust-building, y luego, secure in the absence of fear, unleashes a connection between the hearts and minds of the co-creators – new ideas generate like spontaneous combustion.

How does the leader foster creationships? A continuación se muestran algunas formas:

Purpose and Destiny: Some of the most co-creative people on the planet are those with a deep central sense of personal
purpose or destiny. This kind of purpose gives meaning and value to whatever we do – there is a reason for being and doing in our daily lives.

No such thing as Failure, Only Learning: Be careful not to punish what might look like a failed attempt at creative solutions. Be sure to encourage learning from failures. Recordar, high performance teams fail more often than low performance teams; the difference is how they learn — then innovate from what they learned.

Use Conflict to Advantage: Whenever there’s change, conflict is inevitable as systems, estrategias, roles, and perspectives shift, even in a trusting environment. Don’t shove conflict under the rug, but use it as a learning mechanism. Focus on shifting perspectives; prevent people from becoming entrenched in one point of view.

¡Reír! Creationship teams are not all grinding labor; it’s having fun with what they do and laughing a lot, spontaneously creating in the moment – that’s magical. Research shows that laughter releases endorphins that trigger creativity. Laughter expresses the absence of fear.

Building a creationship can be one of the most rewarding experiences in life. It can happen between two people, or within a team or even a company. When people engage in a creationship, they seem to abound with an endless source of regenerative energy. Some people describe this as entering a fourth dimension – it’s invisible but quite real.

Using the Trust Ladder

We’ve found that one of the most effective uses of the trust ladder is simply to make it visible and accessible so that people can make an honest assessment of where their relationship now exists on the scale (it can exist on multiple points), and where they want it to be. Más tarde, address what actions must stop, and which actions need to prevail to meet the goal.

Groups (teams, alliances, task forces, departments, supply chains, and top executive committees) need to identify what types of behavior are prevalent in their experience, specifically what actions are either “above or below the belt line.” The discussion often reveals people trapping each other in the nether regions of distrust, with no means of escape.

It’s often been disheartening to learn how many groups report that the preponderance of business is stuck in the levels of distrust. De hecho, this has been the norm for so long that it’s considered acceptable behavior and has become an acceptable art-form in the business world — symbols of modern era capitalism.

Avoid being Sucked into the Downward Spiral

When even one person engages in the first level of distrust, it is tempting to respond “tit-for-tat, ” or worse, going one level deeper. Esta, por supuesto, can trigger a never-ending downward spiral of deepening distrust. This must be avoided at all costs.

By opening a discussion of how one distrustful act triggers another, we can then address what must change to head in the right direction. Those who courageously resist tit-for-tat and make the commitment to engage in higher level discourse will unearth disarmingly productive discussions. But such action is not easy – we are so programmed to retaliate, not reinvent.

Leaders must play a pro-active role in reframing engagements, and ferret out those interactions, including their own, that reinforce distrust. Shifting out of the distrust mode for deeply distressed organizations is by no means an easy task; it’s like trying to cure advanced cancer, because distrust has become deeply embedded in the organization’s culture. But all is not bleak. The human spirit yearns for a better way, optimism can reign over cynicism, trust can be rebuilt — provided leadership is truly committed.

Leadership Actions

Our advice to leaders who want to move up the ladder of trust is quite specific:Start every interaction assuming that the other parties have all four drives intact as the ultimate motivators of their psyche — motivated by opportunities to not only adquirir more resources and defender themselves, but also by opportunities to be creative, and to develop cautiverio of trust with others. With this in mind, leaders can, De hecho, address all four drives in their followers simply by mutually practicing the Four-Drive Honor Code. We find this amazingly simple — but it works. Read over the rules again. Of course they may be hard to follow, but if a leader can stick closely to these rules, it will move the group up the ladder of trust, releasing energy for collaborative innovation that’s off the chart.

Sin embargo, a leader must be alert to identifying distrustful behavior, calling it out, making it unquestionably clear what won’t be tolerated.

Taken together, these are the acts of leadership that will build a strong structure of trust. We are optimistic that the Bond and Create forces are, at worst, just dormant in our corporate culture’s collective psyche.

Trust Element #6.
Thwarting the Beast-Gaining Insight on Whom One should Not Trust

So far we have been discussing people who, under good leadership, will heartily join in building a strong structure of trust. But science is now revealing what history and everyday common sense has long suspected—that some people actually do not have an innate conscience in their brain. ⁹ Psychiatrists call these people ‘psychopaths’. We prefer the less pejorative and more descriptive term ‘people-without-conscience’. Because of these people we certainly cannot advocate blind trust in all others. There are a few truly dangerous psychopaths in our midst.

The question of who to trust is as old as the human race. It’s been on our minds since ancient times:the subject of the writings of the Greeks and Romans, and addressed in the Old and New Testaments. What can we add to that might shed light on this age-old issue?

The Ultimate Caution—Watch Out for 3-Drive Humans

While building a system of trust is a noble endeavour, it cannot be conducted with naivite. Efforts can backfire without a healthy dose of reality. While we are convinced the vast majority of people are capable of being trustworthy, a very small percentage of people (perhaps 1-2 percent of the population ¹⁰ ) are actually genetically deficient, lacking the “bonding gene.” For some of this small segment, their remaining three drives (Acquire, Create, Defend) shift into overdrive. They are skilled at worming their way into positions of power, are highly intelligent, extremely manipulative, often charming, and will torpedo anyone that gets in their way. They lack empathy, shame, or remorse. Other people are just tools for them to accumulate more power and wealth. Their lack of moral conscience can be masked with potent ideologies such as “the purpose of business is solely to make money.”

These are the corporate leaders who, like Al “Chainsaw” Dunlap, manage companies like Genghis Khan. (See sidebar story ¹¹ ) With their intelligence, sometimes they can even mimic bonding with superficial charm but with no real consideration for honesty, integrity, or human compassion. They seek powerful roles in society. ¹² Lacking the checks and balances of a Vinculación conducir, su Acquire &Defend drives are pushed to the limit, manifesting as domination and combative attack. Thus their modus operandi sees anyone opposed to them as the “enemy, ” requiring constant secret operations below the belt. Their unchallenged belief in competition obliterates thoughts of anything but a win, always narrowly focusing on the best way to move in for the “kill.”

Ruthless, willing to do anything that they think they can get away with, but too often extolled by Wall Street as heroes, they cannot be trusted.

Although we believe the large preponderance of the population have the potential for engaging in strong trustful relationships, there are still some who, because they were born without a conscience or with a betrayed, abused childhood, are sufficiently resistant to the guidelines we outline here as to be incorrigably rooted in distrust. Trust is too precious to be sacrificed at the alter of the unscrupulous.

Podemos, Ojalá, look forward to the day when science provides a simple, definitive means to identify such hazardous people. Even though the problem of finding a humane way to restrain psychopaths from harming others still needs to be found, tolerating the status quo is unthinkable when we have good reason to suspect the most notable of the 20th century were Hitler, Stalin, and Mao.

If one finds themselves in an organization with a person fitting this description, it cannot be ignored or wished away. Action is called for.

We suggest a collaborative strategy. Quietly observe the suspect’s behavior and take detailed notes. Start discussions with collegues who might well have noted the problem and compare observations. When well prepared, approach the most senior officer available with evidence and allies. The goal is, por supuesto, to get the offender out of the organization. If illegalities are strongly suspected, por supuesto, approach the appropriate officials of the law. If such efforts fail, our advice is to leave the organization. Do not allow yourself to be victimized.

Conclusions

How important is trust? Simply put:without trust, the creative intellect of employees is severely diminished. In a fast moving world, trust spawns a massive competitive advantage, enabling intensely collaborative teams to generate innovations and make rapid decisions.

Too often trust gets caught in the background noise of life. The art of building trust should not be something that “just happens” reactively, thoughtlessly, or invisibly. If we don’t bring trust to the forefront, the normal chaos of business becomes even more tumultuous as we spin erratically and unpredictably in a world of distrust.

We neglect the issue of trust at our own peril. Trust is the most vital thread in the fabric of relationships. Embedding a system of trust into your organization yields enormous rewards for all stakeholders. The economic advantages of trust suggest that 20% improvements in efficiency are perhaps conservative estimates. And it’s not unusual for people to find, for the first time, a sense of real meaning and purpose to their work.