La voluntad y la habilidad para ser estratégico

La orientación estratégica es la responsabilidad más crucial de una junta.

Con los directores contemporáneos exhortados repetidamente a intensificar su contribución a la estrategia, la pregunta a continuación pone a prueba la confianza de cualquier presidente en su directorio ...

… ¿Mi directorio ofrece una ventaja estratégica distintiva?

Los presidentes deben juzgar si el talento de la junta y el proceso de la junta ofrecen una capacidad estratégica adecuada [o, responsabilidad] para dar forma a nuevas direcciones, restringir iniciativas estratégicas gastadas, o raspando planes equivocados.

Lamentablemente, cuando los directores no tienen la voluntad ni la habilidad para contribuir al proceso de estrategia, pueden materializarse consecuencias no deseadas de su mayor participación. Las deficiencias del director se materializan como incursiones benevolentes o hasta el extremo, la adopción de decisiones erróneas y direcciones equivocadas, que resultan en resultados destructivos para la empresa. Y, Estos escenarios desafortunados a menudo operan en el contexto de la participación entusiasta de directores bien intencionados ... no solo en entornos hostiles.

La selección del director nunca ha sido más importante
Este artículo no trata sobre estrategia. Se trata de la selección de directores.

A medida que aumentan las expectativas de participación y se contrae la vida media de las estrategias, aumenta el riesgo de un proceso estratégico descarrilado y relaciones disfuncionales dentro de la junta y con la administración. Con estos riesgos, la importancia de seleccionar directores que tengan la capacidad de contribuir al proceso de estrategia nunca ha sido más crucial. A esto lo llamamos ... la voluntad y la habilidad para ser estratégicos.

Este artículo profundiza en la fase de evaluación de la hoja de ruta de selección de la junta que se presenta a continuación.

Gestión de estrategia revisada, Brevemente
Se espera que los directores participen de manera destacada en qué una organización quiere ser y en menor medida, en aspectos de cómo llega allí.

Se espera que los directores participen de manera destacada en lo que una organización quiere ser y, en menor medida, en aspectos de cómo llega allí.

Formulación de estrategia [también denominada, intención estratégica] se ocupa exclusivamente de qué decisiones, es decir, opciones sobre la dirección correcta o incorrecta a largo plazo para la empresa. Los líderes formulan una visión que incluye el futuro que se comprometen a crear, el propósito de la organización, y aquellos valores que guiarán. Cuando está completamente ensamblado, la estrategia es la coherencia entre las capacidades de la empresa, las oportunidades que se detectan, y el objetivo de los líderes. La estrategia es pensando trabajo.

Hay una gama de alcance y riesgo que mide cada visión estratégica. En un extremo de la escala, se persigue un sentido del destino de líder del mercado. En el rango medio, La estrategia se crea en gran medida de forma predeterminada cuando las organizaciones están demasiado influenciadas por la intrusión del gobierno, bancos, fuertes competidores, sindicatos, o fuertes operaciones comerciales divisionales. El otro extremo de la gama es una mejora continua. estrategia que se centra principalmente en la eficacia operativa interna. Algunas veces, esto se llama un supervivencia estrategia ; en realidad, consiste en una pequeña configuración de dirección y está etiquetado erróneamente estrategia .

La tarea de los directores se centra, habilitando, y seguimiento de las prioridades, recursos, y la cultura de la organización para que funcione a la altura o por encima del objetivo.

La planificación a largo plazo sigue la estrategia. La planificación es el puente entre la estrategia y la implementación. La planificación consiste en diseñar y dotar de recursos un curso de acción preciso para navegar hacia hitos u objetivos estratégicos. La elección del curso de acción variará entre un curso cauteloso en un extremo y un alcance agresivo en el otro extremo. Cualquiera que sea el plan elegido, precisión, normalmente se centra en proyecciones financieras, es muy valorado. La planificación a largo plazo es cómo trabajo.

La implementación de la estrategia es el tercer elemento para convertir el pensamiento visionario en resultados de desempeño. Estos asuntos tratan con cómo la visión se logrará.

La implementación tiene que ver con la acción dirigida y el control. La tarea de los directores se centra, habilitando, y seguimiento de las prioridades, recursos, y cultura de la organización operativa para que se desempeñe en o por encima del objetivo. Si bien los tableros generalmente se eliminan de los aspectos prácticos de la acción, se espera que supervisen, problema resuelto, y juzgar la implementación a través de las tareas clave relacionadas con la implementación.

La Tabla 1. El papel de los directores en la gestión de la estrategia resume la contribución que se espera que hagan los directores en las tres fases de la gestión de la estrategia. Las descripciones en la Tabla 1 presumen una asociación activa con la gerencia en la fase de formulación, un desafío, dar forma al papel de la junta durante la planificación a largo plazo, y una función de seguimiento y evaluación vigilante durante la implementación.

Cada junta debe definir su función de manera significativa
En teoria, una junta es responsable de dar forma a la estrategia y aprobar el plan estratégico; La gerencia es responsable de implementar el plan.

En la práctica, los roles están entrelazados. A veces surgen implicaciones problemáticas. Palabras y frases aplicadas a la forma en que se espera que los consejos y la administración formulen una estrategia de mitigación de riesgos, es decir, compañero, comprometerse, involucrar, contribuir, forma , - Confundir fácilmente las expectativas de roles entre la gerencia y una junta.

Aún, estas palabras parecen reflejar la realidad actual de la interdependencia entre el directorio y la administración. La gerencia a menudo desea controlar el proceso de planificación estratégica, y presentar un plan "a prueba de balas" a la junta con la esperanza de que la junta comprenda y apruebe rápidamente el plan. A diferencia de, Los directores contemporáneos buscan una mayor participación en el proceso de planificación de la estrategia con un mayor control práctico y propiedad emocional de la estrategia. Los directores pueden no contentarse con ser sólo asesores y supervisores; es posible que quieran contribuir de forma más activa y directa. Los roles mal interpretados conducen a confusión y conflicto.

La conclusión es que las juntas deben definir su papel en la gestión de la estrategia de manera significativa. Las juntas deben esperar directores bien informados, una cultura de junta saludable, y una política de planificación estratégica personalizada que demarque el papel y las responsabilidades de la junta, esos roles compartidos, y finalmente el rol y las responsabilidades de la gerencia. Un enfoque disciplinado del proceso, a menudo gestionado por el presidente, fomenta esta adecuada contribución por parte de la dirección y los directores.

En teoria, una junta es responsable de dar forma y aprobar el plan estratégico; La gerencia es responsable de implementar el plan. En la práctica, los roles están entrelazados.

Predictores de competencia:el Será y Habilidad Factores
Se requieren diferentes capacidades de los directores para pensar, planificación, e implementación:las capacidades se dividen en factores de voluntad o habilidades.

La “voluntad” es una función del compromiso de servir versus una habilidad o competencia particular para servir. Nos ocupamos de compromiso por separado de competencia .

El Será ser estratégico.
Parece simple:los directores excepcionales deben presentarse y estar preparados para contribuir. La gestión de la estrategia requiere dos compromisos:disponibilidad; preparación.

Disponibilidad . Los directores deben estar disponibles para el servicio, dentro y fuera de la sala de juntas. Los directores deben estar disponibles regularmente fuera de las reuniones tradicionales de la junta para conferencias telefónicas ad hoc, reuniones telefónicas, y para estudio e investigación independientes. Según el Informe de compensación del director de NACD 2010-2011, Los honorarios de las reuniones de la junta ahora representan solo el 3% de la compensación directa total para las 200 principales juntas directivas de las empresas. A los directores se les paga por el servicio, no cumplir con la asistencia.

Preparación . Los directores deben presentarse bien preparados. El trabajo de estrategia requiere una investigación y síntesis independientes de las competencias centrales de una empresa, su propuesta de valor frente a sus competidores, el envejecimiento de sus estrategias, y amenazas y oportunidades emergentes.

La estrategia se reduce a tomar decisiones sobre dónde puede ganar. Los equipos equipados con mejores habilidades y procesos tomarán más a menudo mejores decisiones.

La habilidad para ser estratégico.
La estrategia se reduce a tomar decisiones sobre dónde puede ganar. Los equipos equipados con mejores habilidades y procesos tomarán más a menudo mejores decisiones.

El trabajo de las juntas son decisiones. Y las decisiones estratégicas son las decisiones más fundamentales y cruciales que toman las juntas. Aún, la necesidad de tomar decisiones genera incertidumbre. Para tablas, la incertidumbre engendra la necesidad de más información, más análisis, y más tiempo para que las decisiones se conviertan en Perfecto . Por otro lado, cuando los consejos están preocupados por el riesgo de sus decisiones, se colocan más controles sobre el funcionamiento de la organización; manos libres se convierte en las manos en con la gestión operativa quedando marginada y el papel de la junta se confunde y entra en conflicto.

Los directorios deben hacer las cosas correctas y la gerencia debe hacer las cosas bien, por lo que la calidad de las decisiones que toman los directores y su capacidad de decisión es esencial para la organización.

Veamos ahora las habilidades que los directores excepcionales aportan a cada fase del proceso de gestión de la estrategia.

Formulación de estrategias. Durante la formulación de la estrategia, la junta excepcional está activa en el proceso de la estrategia, no solo relegada a evaluar las presentaciones de la gerencia. Su trabajo se centra en tres áreas:definir y comprometerse [con] la administración en un proceso disciplinado para crear la visión estratégica; comprender completamente el análisis competitivo, las realidades del mercado y el alcance total del riesgo, manteniendo los valores y principios rectores y la separación de la responsabilidad en la toma de decisiones entre la dirección y el consejo en perpetuo equilibrio. Tabla 2, La competencia de formulación de estrategias del director presenta las competencias que los comités de nominación y selección deben examinar en los candidatos.

Planificación a largo plazo
Durante la planificación a largo plazo, El papel de la junta se desplaza apropiadamente más hacia el análisis cuantitativo y la supervisión del proceso en lugar del papel de asociación conjunta durante la formulación. Más amenudo, hay una sobrecarga de datos que deben clasificarse y descifrarse en información. La dependencia de una junta en la información y el análisis de la administración generalmente aumenta, pero la responsabilidad de la junta permanece sin cambios.

Tabla 3, La competencia de planificación a largo plazo del director presenta competencias para evaluar a los candidatos de la junta y desarrollar aún más dentro de los miembros de la junta existentes.

Implementación de la estrategia
La supervisión de la implementación es un asunto más importante para las juntas directivas contemporáneas como consecuencia del aumento drástico de las expectativas de las partes interesadas sobre la vigilancia de la junta debido a una pequeña cantidad de casos de abuso corporativo y falta de atención de la junta notificados sensacionalmente en los últimos diez años.

Entonces, lo que está en juego es que la dirección se centre más en mas control, y mayor transparencia en sus asuntos corporativos. No hay pases gratuitos; se espera que la administración entregue resultados anualmente en el cuartil superior de la clasificación de rendimiento total para los accionistas de su sector. Y, Se espera que las juntas supervisen la implementación de alto rendimiento.

La estrategia competitiva exige una mayor atención a los procesos de nominación de directores, así como mejores herramientas y más rigor en la evaluación de los directores.

Cuadro 4, La competencia de implementación de estrategia del director presenta habilidades y habilidades para buscar en los candidatos de la junta y desarrollar aún más dentro de los miembros de la junta existentes.

Diseñe su tablero para que sea una ventaja competitiva
Una junta eficaz está compuesta por ejecutivos consumados, cada uno de los cuales aporta su conocimiento y experiencia especiales al trabajo de esa junta. Por lo general, cada director ha sido un líder y un tomador de decisiones en su propio negocio. Ahora deben trabajar en colaboración, poner en común opiniones diversas y, a menudo, puntos de vista contradictorios, para crear una posición unida. Es fundamental que cada director respete el valor que cada miembro de la junta aporta al equipo en general.

La base de cualquier junta es la suma de las características y habilidades cognitivas integradas de cada uno de los Directores. Esta topología describe el grado de diversidad entre los miembros en la forma en que se comunican; cómo aprenden; qué es importante para ellos en la discusión; su foco de atención en el negocio; su participación en debates; su actitud hacia el cambio; y mucho más. Esta topología se puede mapear fácilmente con nueva tecnología de evaluación. A esto se le llama ingeniería en equipo. Con ese tipo de datos, la junta puede diseñar reglas de participación que satisfagan las necesidades de cada director.

La ingeniería de equipo también sirve como un inventario de las fortalezas y habilidades del tablero. A medida que cambian las necesidades de la empresa o cuando la junta necesita agregar un director, Los datos del equipo se pueden usar para ver qué fortalezas serán de mayor beneficio. Esto hace posible diseñar las capacidades de la junta para las necesidades específicas de la empresa.

La estrategia competitiva exige una mayor atención a los procesos de nominación de directores, así como mejores herramientas y más rigor en la evaluación de los directores.