Los beneficios de confiar más (con reservas)

Por J. Keith Murnighan

La confianza es fundamental para los líderes. Sin confianza el liderazgo es imposible. El problema, sin embargo, es que la confianza siempre conlleva riesgo.

"Todo extraño es un ladrón". Este viejo proverbio japonés presenta un sentimiento particularmente pesimista, enfoque de aversión al riesgo para confiar en las personas. No inspira confianza en absoluto en la confiabilidad de nuestros semejantes; es lo más negativo posible. Al mismo tiempo, evita riesgos y refleja lo que los investigadores llaman "un enfoque racional para el desarrollo de la confianza, ' es decir., No confíe en las personas al principio y solo después de haber tenido una serie de experiencias positivas con alguien debería aumentar su confianza en ellos. Los líderes que viven según este modelo lo expresan directamente cuando les dicen a los miembros de su equipo:"Debes ganarte mi confianza".

La confianza es fundamental para los líderes. Sin confianza el liderazgo es imposible. El problema, sin embargo, es que la confianza siempre conlleva riesgo. Nunca se siente bien confiar en alguien y luego ser explotado. Cuando alguien viola tu confianza, las consecuencias pueden ser considerables, tanto sustantiva como emocionalmente, y el impacto negativo tiende a ser mucho mayor que los efectos positivos que resultan cuando las personas honran su confianza. Cuando las cosas van bien es genial, pero cuando las cosas van mal puede ser realmente Muy mal.

Además, una mala experiencia de confianza puede llevar a un aumento desproporcionado de nuestros temores de que vuelva a suceder. Porque el miedo es una emoción tan fuerte, hace que los resultados negativos de la confianza sean particularmente memorables y esto tiene un impacto amortiguador natural en nuestras futuras elecciones de confianza. Pensar, por ejemplo, de las veces en las que el romance de alguien ha salido mal. A menudo los amarga en cualquier romance durante bastante tiempo. Por eso la gente tiene tanto miedo cuando confía, y por qué a menudo eligen no confiar cuando en realidad podrían beneficiarse al hacerlo.

Porque el miedo es una emoción tan fuerte, hace que los resultados negativos de la confianza sean particularmente memorables y esto tiene un impacto amortiguador natural en nuestras futuras elecciones de confianza.

De hecho, la investigación sobre esto es muy clara; Los malos resultados tienden a pesar mucho más que los buenos resultados comparables en nuestras mentes porque son vívido, disponible eventos. Nuestros recuerdos no son igualitarios; recordamos eventos que se destacan, y los negativos se destacan mucho más que los positivos. Esto es particularmente cierto para las personas que han confiado y han sido quemadas; las violaciones de confianza son vívidas, Eventos cargados de emoción. Como resultado, nos afectan emocionalmente e influyen en nuestra posterior toma de decisiones mucho más que los resultados positivos.

El contrapunto es que los líderes pueden sufrir menos de desconfianza de lo que esperan. ¿Por qué? Principalmente porque la mayoría de los líderes tratan con personas que son profesionales, es decir., personas que se preocupan por su trabajo. Los profesionales trabajan en todo tipo de trabajos, desde puestos gerenciales de bajo nivel hasta el manejo de envíos en el muelle de carga de la empresa. En el sentido más simple e importante, Los profesionales son personas que quieren hacer bien su trabajo. Los líderes pueden alentar a las personas a ser más profesionales (más sobre esto más adelante), pero la noción básica de ser un profesional tiene todo tipo de consecuencias positivas. En particular, sugiere que los profesionales son personas que quieren conservar sus puestos de trabajo. También son lo suficientemente inteligentes como para saber que vale la pena ser digno de confianza.

Lograr un equilibrio óptimo de confianza y riesgo es claramente una cuestión crítica de liderazgo. Hacer esto bien puede marcar una gran diferencia en la vida y carrera de un líder.

Entonces, ¿cómo deberían los líderes lidiar con el irritante dilema de la confianza? Confíe en las personas equivocadas demasiadas veces y su carrera puede terminar y su organización puede fracasar. Confía muy poco sin embargo, y nunca se puede lograr mucho. ¿Cómo pueden los líderes saber cómo lograr el equilibrio adecuado para que puedan obtener todos los beneficios mutuos que la confianza puede proporcionar y, al mismo tiempo, evitar las desventajas que conlleva la violación de su confianza?

Primero, Vale la pena hacer al menos un poco, si no mucha, de la tarea. Es evidente que existen personas que no son dignas de confianza, y cometer un error y confiar en ellos puede resultar increíblemente costoso. La mejor manera de evitar estos costos es saber todo lo que pueda sobre las personas con las que está tratando y, cuando confías en alguien, tenga en cuenta que siempre existe la posibilidad de que su confianza sea violada.

Lograr un equilibrio óptimo de confianza y riesgo es claramente una cuestión crítica de liderazgo. Hacer esto bien puede marcar una gran diferencia en la vida y carrera de un líder. Por suerte, una explosión reciente de evidencia de investigación puede ayudar a los líderes a responder esta pregunta de manera efectiva. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta:si confía en muchas personas, tarde o temprano te vas a quemar. Igualmente, si confías solo en unos pocos, se perderá una gran cantidad de oportunidades. Para explorar los distintos enfoques de la confianza, consideremos un ejemplo para ver qué le puede pasar a un líder recién ascendido.

Tu sueño se hace realidad

Imagínese que lleva algún tiempo trabajando para una gran empresa. Su supervisor viene a su oficina y dice:"Felicidades. Es hora de su próxima promoción, ¡uno grande!"

No hace falta decir que, estas son buenas noticias. De hecho resulta ser más que una buena noticia, ya que ha codiciado este puesto durante algún tiempo. Ahora liderará un grupo exitoso en un desafío, área de crecimiento de la firma. Es un sueño hecho realidad.

Has escuchado grandes cosas sobre el equipo. Todos son profesionales y cada uno de ellos lleva un año o más trabajando para la firma. Por lo tanto, está claro que son competentes, y el escándalo de la empresa es que se desempeñan bien como equipo. Al mismo tiempo, confía en aportar nuevas ideas y nueva energía para que el equipo pueda lograr aún más.

Hay un poco de tiempo antes de que te hagas cargo. Aunque este es un trabajo de ensueño, uno que siempre has querido, naturalmente tiene algunas preguntas. Sobre todo desea aprender todo lo que pueda sobre los nuevos miembros de su equipo. Aunque tiene una gran cantidad de preguntas, tus tres preguntas más importantes son:

1. ¿Qué tan competentes son?
2. ¿Qué tan confiables son?
3. ¿Tiene algún conflicto de personalidad que interfiera con su desempeño?

Le gustaría recibir respuestas a estas tres preguntas pronto, antes de hacerse cargo del equipo. También le gustaría obtener esta información sin pisar los dedos de los pies. Por lo tanto, buscas la corriente del equipo, próximo líder saliente. Preguntas sobre cada uno de los miembros del equipo, sobre lo que pueden hacer y lo que no pueden hacer, sobre su iniciativa y puntualidad, sobre sus limitaciones y sus hábitos agravantes, etc. Su jefe que pronto dejará es increíblemente abierto y servicial y le dice todo lo que puede.

El segundo paso es mirar los archivos de personal de los nuevos miembros del equipo. No es sorprendente, los archivos son solo informativos moderados:revelan cuándo se contrató a cada persona, sus posiciones iniciales y actuales, sus últimas evaluaciones (esta parece ser la información más útil del archivo), una buena descripción de sus responsabilidades laborales actuales, y algunos datos demográficos. Aunque esto es útil, no es el específico, microinformación que realmente estás buscando.

Se da cuenta de que ambas fuentes de información han sido útiles, pero ambas son limitadas. En particular, tan útil como lo ha sido su líder actual, solo puede informarle sobre las interacciones anteriores de los miembros del equipo con ella; no puede decir cómo interactuarán con usted. También ha hablado con otras personas que han trabajado con el equipo, pero también tienen sus propias perspectivas idiosincrásicas. Por lo tanto, está comenzando a formarse una imagen de cada uno de los nuevos miembros del equipo, pero no son excelentes fotografías:obviamente, su información está lejos de ser completa. Al mismo tiempo, sigues muy emocionado con este gran, nueva oportunidad.

Está comenzando a formarse una imagen de cada uno de los nuevos miembros del equipo, pero no son excelentes fotografías:obviamente, su información está lejos de ser completa.

Si está seriamente preocupado por no dar un paso en falso como nuevo líder del equipo, podrías tomar un muy racional, enfoque incremental y haga lo que hacen muchos líderes nuevos:dele a cada miembro del equipo una pequeña tarea. ¹ En tu mente, estas son en realidad pruebas, pero no se lo revela a los miembros del equipo. En lugar de, simplemente les presenta estas pequeñas tareas y luego realiza un seguimiento de su desempeño. Espera que su desempeño revele su competencia y el rango de sus habilidades y, dándoles una pequeña tarea, no está arriesgando demasiado.

Desafortunadamente, todos los nuevos miembros de su equipo regresan con un desempeño pobre o completamente mediocre. No les ha ido nada bien. ¿Ahora que?

Muchos líderes nuevos concluyen que este nuevo trabajo no es lo que pensaban que sería, que este equipo no es tan bueno, y que su trabajo está realmente hecho para ellos.

De hecho, no han aprendido absolutamente nada.

¿Por qué? Primero, Todos los nuevos miembros del equipo son profesionales y llevan más de un año en la empresa. En otras palabras, saben lo que están haciendo y de lo que son capaces.

Además, sus antenas están apagadas; están consiguiendo un nuevo líder y, comprensiblemente, sienten curiosidad por saber cómo será usted y, Más importante, cómo los tratará.

Por fin, han estado trabajando juntos como un equipo durante algún tiempo. Probablemente hablen entre ellos y un tema particularmente importante para ellos es su nuevo líder y el primer trabajo que les ha dado. Por lo tanto, no se han ido, en aislamiento, para que cada uno haga su propio trabajo de forma independiente. En lugar de, han hablado entre ellos y se han dado cuenta de que todos consiguieron trabajos que estaban por debajo de ellos, posiblemente incluso insultante. Rápidamente se dan cuenta de que los está probando. (Esto no requiere grandes habilidades de detección). Como profesionales, no pueden evitar sentirse ofendidos por que se les asignen tareas tan serviles. Además, les da la primera señal de cuánto confías en ellos, es decir., no mucho. Para las personas que están orgullosas de lo que pueden hacer, y esta es una definición tan buena de ser un profesional como cualquier otra, este no es un buen comienzo para su mandato como líder.

Por lo tanto, a pesar de que estabas tratando de tener cuidado, aunque no quisiste correr un gran riesgo, aunque pensabas que estabas siendo completamente racional, su primer acto de liderazgo en el trabajo con el que siempre ha soñado ha fracasado. Nada de esto es bueno para ti, el equipo, o su organización.

Algo de intuición

Alejemos de esta triste historia y consideremos su propia carrera. ¿Alguna vez ha visto a un supervisor? un jefe, o una figura de autoridad confía en alguien más de lo que esperaba? Esto puede suceder en una reunión de equipo o en una interacción uno a uno cuando un jefe le da a alguien un trabajo más desafiante, con más discreción y autoridad de lo que esperaban.

Durante los últimos siete años, Les he preguntado a los ejecutivos de mis clases si alguna vez han tenido esta experiencia; aproximadamente la mitad levanta la mano. Cuando les pregunto cómo han respondido a esta experiencia, todos tienen exactamente la misma respuesta:dicen que, cuando se confiaba en ellos más de lo que esperaban, dieron un paso al frente y realizaron un esfuerzo adicional para demostrarle a la persona que había confiado en ellos que eran dignos de su confianza. Cada uno.

Sus respuestas son un mensaje muy claro. Si quiere ser un líder más eficaz, si desea obtener la misma respuesta que obtuvieron todos los jefes de mis ejecutivos, haz lo que ellos hicieron:confiar más.

Si volvemos y aplicamos esta información a nuestra historia de la promoción de sus sueños, Los archivos de personal de los miembros de su equipo le proporcionarán la información que necesita para determinar cuánto puede confiar en todos, porque indicarán en qué han estado trabajando los miembros de su equipo últimamente. Por lo tanto, todo lo que necesita hacer para activar su deseo de estar a la altura de su confianza es darles un trabajo que sea un poco más desafiante que en el que han estado trabajando. No mucho más, no quieres que fracasen, y tampoco algo para lo que no tengan las habilidades. Solo un poco más desafiante que en lo que están trabajando ahora. Si son como todos los profesionales con los que he hablado, ellos darán un paso adelante, también, para mostrarte que son dignos de tu confianza.

Confianza, Riesgo, y miedo

¿Por qué no hacemos esto? ¿Por qué no confiamos más en las personas? En una palabra, miedo:la gente tiene miedo de que si confían demasiado en alguien, su confianza brotará de ellos, y se sentirán más heridos que si no hubieran confiado en absoluto. Por lo tanto, las personas son naturalmente cautelosas:les toma un tiempo sentirse lo suficientemente cómodas como para confiar más en las personas.

Claramente, confiar siempre conlleva un riesgo. En quien confiar Cuándo, y cuánto debería depender de lo que sepa sobre la persona y la situación. Tu debes hacer tu tarea. Nunca debes confiar ciegamente. Los nuevos empleados siempre deben tener períodos de prueba para demostrar su valía y ningún jefe debe contratar a un delincuente convicto para manejar un negocio en efectivo.

La investigación nos dice que otros factores también están involucrados en este proceso. Gente alrededor del mundo, en cada cultura, tener un universal, reacción natural para corresponder. Hacerle un favor a alguien o darle un regalo generalmente lleva a la gente a responder de la misma manera:me rascas la espalda, Yo rascaré el tuyo. En la antigüedad y en las culturas antiguas, El lado negativo de la reciprocidad puede ejemplificarse mejor con "ojo por ojo y diente por diente". El tomar turnos de reciprocidad es normal y natural. Es otra razón por la que los profesionales dan un paso al frente cuando se les ha confiado más de lo que esperaban:les corresponde la confianza de sus líderes en ellos.

Confiando más los líderes pueden iniciar una cadena positiva de reciprocidad. Asumir un riesgo con un profesional tiene una probabilidad muy alta de que la persona dé un paso al frente y haga lo mejor que pueda. Esto debería animar a los líderes a confiar más en ellos, creando un ciclo positivo continuo. A diferencia de, cuando los líderes no confían mucho, ellos y los miembros de su equipo no solo pierden una oportunidad de oro para crear los beneficios mutuos que se obtienen al confiar, pero también pueden estar iniciando una cadena negativa de reciprocidad. En ausencia de confianza, la gente tiende a sospechar, y cuando los líderes no aprovechan las oportunidades de confianza, la sospecha y todos los aspectos negativos que la acompañan pueden crecer. Por lo tanto, el punto de apoyo entre confiar y no confiar puede ser crítico, y puede conducir a grandes aspectos positivos o negativos graves.

En esencia, Los líderes tienen dos opciones básicas:pueden confiar en su gente, o pueden verse como microgestores. Es simple, y potente:no confíe en las personas y se preguntarán por qué; confía en ellos y, si son profesionales sobre su trabajo, ellos corresponderán y recompensarán su confianza en ellos. No todo el tiempo, por supuesto. Obviamente, la gente comete errores. Pero lo hará mucho mejor confiando más que confiando menos.

Esto también sugiere que los líderes confían muy poco con demasiada frecuencia. La mayoría se beneficiaría confiando más.

Hay otro ímpetu común para confiar más. La mayoría de los líderes interactúan con los mismos grupos de personas una y otra vez:tienden a trabajar con los mismos miembros del equipo; sus mejores clientes son a menudo personas que regresan repetidamente; y las relaciones estables con los proveedores son tan mutuamente beneficiosas que tanto los compradores como los vendedores pueden obtener grandes beneficios a largo plazo, interacciones que se refuerzan mutuamente. En breve, muchas de nuestras interacciones son con personas que conocemos, a quien volveremos a ver, repetidamente. Este tipo de relaciones reducen drásticamente la probabilidad de que las personas violen nuestra confianza. La conclusión es clara:los líderes deben confiar más en las personas. Ellos se beneficiarán y los miembros de su equipo se beneficiarán al construir relaciones recíprocas positivas. No tiene por qué ser difícil. Además, confiando en profesionales competentes más de lo que esperaban, no tiene que esperar a que "se ganen su confianza"; lo obtienen de inmediato.

¿Funcionará para todos? Obviamente no. Algunas personas no quieren nuevos desafíos y otras no quieren más responsabilidad.

Pero el rendimiento general será mejor; la mayoría de los miembros del equipo estarán más felices y se sentirán más responsables; y, si eres un nuevo líder, Confiar más en los miembros de su equipo puede ser un primer paso tremendamente positivo en su primer día de trabajo. Para ser máximamente eficaz, los nuevos líderes deben enviar señales fuertes que creen impresiones positivas con sus primeros actos como nuevo líder de un equipo. Es demasiado fácil empezar con un fuerte negativo impresión. Al asumir un riesgo menos que natural, es decir., confiar en las personas más de lo que esperan, los nuevos líderes pueden construir una base tremenda para sus esfuerzos futuros.

Este artículo es una adaptación de un capítulo de “¡No hacer nada! Cómo dejar de administrar en exceso y convertirse en un gran líder ", por J. Keith Murnighan (Portafolio / Penguin, 2012).