El ascenso del gerente funcional cambia en marcha en la C-Suite

Por María Guadalupe, Julie Wulf y Hongyi Li

La investigación muestra que la reciente transformación en la C-suite, es decir, el número vertiginoso de equipos ejecutivos de directores generales o vicepresidentes sénior que dependen directamente del director ejecutivo, cambia el poder de toma de decisiones, no abajo.

En las últimas tres décadas se ha hablado mucho, particularmente en la prensa empresarial popular, sobre la desestructuración de las corporaciones y el aplanamiento de la jerarquía corporativa, siendo los mandos intermedios las víctimas. De hecho, la investigación sobre el aplanamiento corporativo muestra que los directores ejecutivos han eliminado capas en los rangos gerenciales; también han ampliado su alcance de control, y cambiaron las estructuras salariales aumentando el uso de incentivos, medidas que sugieren que la toma de decisiones se ha delegado a niveles inferiores de gestión. ¹ Aún, en medio del alboroto por el aplanamiento de la corporación y la sentencia de muerte de los mandos intermedios, otro, menos anunciado, ha estado ocurriendo una transformación, y en el área que más importa:la C-suite, el equipo ejecutivo de directores ejecutivos o vicepresidentes senior que reportan directamente al director ejecutivo. Estos son los ejecutivos que trazan el rumbo de una empresa, coordinar actividades, y asignar recursos entre las unidades de negocio, todas las actividades que son críticas para el desempeño de una empresa. En las últimas dos décadas, su número se ha disparado. Incluso cuando se han destruido varios niveles de gestión, como paredes de roca, desde el medio, se ha reforzado la capa de subordinados directos al director ejecutivo. Entonces, si bien es cierto que el aplanamiento, es decir, la eliminación de las capas intermedias de gestión, ha llevado algunas decisiones a la primera línea y ha dado a las empresas una mayor capacidad para responder a los clientes, Nuestra investigación muestra que la incorporación de altos ejecutivos a la C-suite aumenta el poder de toma de decisiones, no abajo.

Según nuestra encuesta reciente, el número de gerentes que reportan directamente al CEO se ha duplicado, de un promedio de cinco subordinados directos en 1986 a un promedio de diez en la actualidad. Usando un conjunto de datos de panel único rico en detalles de la descripción del trabajo gerencial, reportando relaciones y estructuras de compensación para puestos de alta gerencia en 300 compañías Fortune 500 durante más de dos décadas (1986 a 2006) nuestra investigación descubrió más detalles. ² Por supuesto, más que este boom en los informes directos del CEO, reveló que un marcado aumento en los gerentes funcionales (por ejemplo, Finanzas, recursos humanos, marketing) está llenando la C-suite en lugar de un aumento en los gerentes generales, generalmente jefes de unidades de negocio. El cambio fue dramático. De las cinco posiciones agregadas al rango de control del CEO, en promedio durante el período de 20 años de nuestra investigación, cuatro eran personal corporativo (gerentes funcionales) y solo uno era gerente de línea o general (por ejemplo, Gerente de division). Solo para aclarar, Los gerentes funcionales son responsables de las actividades corporativas de su función especializada (por ejemplo, Finanzas, legal, márketing, I + D). A diferencia de, gerentes generales, también llamados gerentes de línea, se preocupan por una amplia gama de actividades funcionales dentro de sus unidades de negocio y, por lo general, tienen la responsabilidad de pérdidas y ganancias. ³

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Podemos aprender mucho sobre las organizaciones y lo que les está sucediendo no solo examinando los impulsores detrás de este cambio de composición en la C-suite, pero también considerando las implicaciones que estos cambios tienen para los directores ejecutivos, sus subordinados directos, y gestión en todos los niveles de la organización.

Coordinando en el núcleo
Llamamos a la tendencia hacia un aumento de gerentes funcionales en la parte superior "centralización funcional, ”Y para explicar su prevalencia, consideramos dos tendencias importantes en el entorno empresarial global durante las dos últimas décadas de nuestra investigación:una reducción del enfoque de la empresa y un marcado aumento en la inversión en TI. Como respuesta a estas tendencias, La explicación clásica de "sinergia" sugeriría que a medida que una empresa reduce su cartera de negocios, aumenta las oportunidades de sinergias, y, a medida que aumenta las inversiones en TI, desde más PC hasta redes de área local (LAN) de oficina ampliadas, el costo de la comunicación, y por lo tanto, el costo de aprovechar las sinergias, baja.

Descubrimos que a medida que las empresas se centran más, aumentan los gerentes funcionales del producto sin efecto sobre los gerentes funcionales administrativos. Similar, encontramos que el número de gerentes funcionales administrativos aumenta con la intensidad de TI.

Nuestra investigación en realidad está en desacuerdo con una aplicación simplista de "sinergias" como explicación general. Descubrimos que las empresas no solo aumentan los gerentes funcionales, ya que reducen el alcance de la empresa y realizan importantes inversiones en TI. En lugar de, encontramos respuestas muy diferentes a los cambios en el enfoque de la empresa versus cambios en las inversiones en TI por diferentes tipos de posiciones funcionales, y, en particular, entre las funciones de producto y las funciones administrativas:las funciones de producto o front-end son aquellas, como marketing e I + D, que están más cerca tanto de los clientes como de los mercados de productos y que requieren información específica del producto, mientras que las funciones administrativas o de back-end son esas áreas, como finanzas, consejero legal, y recursos humanos, donde los requisitos de información varían menos entre divisiones, productos o marcas. ⁴ Descubrimos que a medida que las empresas se centran más, ellos aumentan producto gerentes funcionales con No efectuar en administrativo gerentes funcionales. Similar, encontramos que el número de gerentes funcionales administrativos aumenta con la intensidad de TI. Sin embargo, La inversión en TI ha No efecto sobre el aumento del número de gerentes funcionales de productos en la C-suite. ⁵

Como comentamos en el documento, Este sorprendente hallazgo tiene sentido si se considera que los diferentes tipos de gerentes funcionales del equipo ejecutivo realizan actividades que varían en términos de la información que utilizan. Un gerente de producto, el director de marketing, por ejemplo, utiliza información que es específica del producto y más difícil de agregar entre empresas. A diferencia de, un gerente funcional administrativo, como un director financiero, utiliza información que es más fácil de agregar, porque tiene un formato similar en todos los productos.

Enfoque firme y el gerente funcional
Durante las últimas décadas, la desregulación y el aumento del comercio han estimulado la competencia entre productos y mercados en el mercado globalizado. Reemplazando a los asaltantes corporativos y las adquisiciones hostiles de la década de 1980, están los grandes accionistas institucionales, que son las nuevas fuentes de gobernanza externa. La disminución de los costos y la inversión masiva en tecnología de la información han creado oportunidades para formas organizativas más eficientes. En respuesta a estos cambios masivos en su entorno, las empresas se han escindido de sus negocios periféricos, centrado en áreas centrales y actividades seleccionadas subcontratadas. Las fusiones han estado en su punto más alto. ⁶

Tradicionalmente, las empresas han colocado gerentes funcionales en sus equipos ejecutivos con el fin de centralizar las decisiones relacionadas con su función, para coordinar actividades en todas las unidades de negocio, e involucrar a la función en la toma de decisiones estratégicas con el CEO ⁷ - todos los cuales están ampliamente relacionados con el objetivo de coordinar actividades, realizar sinergias y mejorar la eficiencia.

Al determinar la composición de la C-Suite, Existe una compensación entre la firma que asigna actividades a los gerentes funcionales para coordinar las funciones corporativas y explotar, sí, las sinergias (por ejemplo, Director de marketing y actividades de marketing) versus asignar actividades a los gerentes generales responsables de las unidades de negocio:gerentes que pueden tener mejor información e incentivos locales, como responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L). Como una empresa se centra en sus áreas centrales, desinvierte negocios periféricos, y aumenta la relación comercial, las diferencias entre las funciones del producto (como el marketing) entre las distintas divisiones de la empresa se vuelven menos pronunciadas. Esto aumenta las sinergias que potencialmente pueden ser explotadas por los gerentes funcionales de productos, haciéndolos más valiosos en relación con los gerentes generales.

Dos empresas, IBM y Unilever, un gigante de la tecnología y los productos de consumo, respectivamente, ejemplifique este cambio hacia los gerentes funcionales de productos y muestre cómo se ve la centralización funcional en la práctica. Antes de que Lou Gerstner fuera contratado como director ejecutivo en 1993, IBM era una organización altamente descentralizada que operaba en negocios relacionados con la tecnología de la información, pero con poca coordinación entre ellos. El organigrama habría mostrado un equipo ejecutivo compuesto principalmente por gerentes generales autónomos de unidades de negocio (por ejemplo, mainframes) y muy pocos administradores funcionales. Cuando Gerstner se unió, deliberadamente "centralizó" las actividades para revertir las pérdidas masivas de la empresa, que luego atribuyó a la "IBM balcanizada de principios de la década de 1990". ⁸ Poco tiempo después de su mandato, Gerstner cambió drásticamente la estrategia de la empresa a una basada en una oferta integrada de productos y servicios a los clientes ("One IBM"). Dado que la nueva estrategia requería una amplia coordinación entre las unidades de negocio, Gerstner cambió su C-suite y agregó gerentes funcionales para facilitar la coordinación en toda la empresa (ver Figura 1). Por ejemplo, creó un puesto de director de marketing (CMO) y lo ocupó con una contratación externa. Históricamente, todas las actividades de marketing se realizaron dentro de las unidades de negocio individuales, lo que llevó a 100 campañas de marketing supervisadas por varias agencias de publicidad. ⁹ Para coordinar mejor las actividades de marketing en todos los negocios y unificar la marca global, el nuevo CMO consolidó todas las compras de IBM, planificación y marketing directo en manos de una agencia de publicidad. La estrategia de centralización de Gerstner, destacado por la incorporación de gerentes funcionales a la C-suite, posibilitó la coordinación en toda la organización.

En 2004, el gigante angloholandés de productos de consumo Unilever se sometió a una reestructuración radical, también llamado "One Unilever, ”Que unió a decenas de empresas en una operación estandarizada. En la reorganización, iniciado por el entonces director ejecutivo Patrick Cescau, Unilever se deshizo de las marcas de bajo rendimiento, vendió su negocio de alimentos congelados y recortó operaciones recortando 49, 000 puestos de trabajo. Como IBM, Unilever también empujó a los gerentes funcionales a la C-suite, en particular, el CMO ahora retirado Simon Clift, quien fue un apasionado defensor de la creación de una estrategia global para cada marca, centralizando así la dirección de marketing para más de 150 países. Como dijo Clift Semana de marketing en 2009, tiene que haber una “compensación entre aprovechar la escala de Unilever y garantizar que la estrategia [de marketing] esté en sintonía con los consumidores locales. Porque lo que sin duda sucederá si se deja en manos de todos los países es que tendremos 150 versiones diferentes ". Centralizar el marketing para Unilever, afirmó, aseguraría que las mejores ideas pudieran prosperar, independientemente de dónde se hayan desarrollado. ¹⁰

La inversión en TI impulsa a los gerentes administrativos
Los beneficios de la coordinación también se obtienen cuando las organizaciones aprovechan la otra tendencia mencionada:los aumentos en la inversión en TI. Internet alcanzó la mayoría de edad a lo largo de las décadas de nuestra investigación. Para definir la intensidad de TI de una empresa, observamos el número de PC por empleado. Dado que nuestros datos sobre la intensidad de las tecnologías de la información cubren el período 1986-1999, esta variable es particularmente significativa, dado que este es el momento en que los precios de las computadoras estaban cayendo, las empresas puntocom estaban en auge y las empresas empezaron a adoptar una serie de nuevas tecnologías. ¹¹ Otras variables que contribuyeron a la intensidad de la TI, y que acompañó a las compras de hardware, eran software como suites de planificación de recursos empresariales (ERP), tecnologías que mejoran la comunicación, como Intranets, y los nodos de la red de área local, todos los cuales permitieron el intercambio directo de información y mejoraron la comunicación.

¿Por qué el crecimiento en el aumento de la inversión en TI se correlacionaría con el aumento de los gerentes funcionales administrativos en la C-suite? Una explicación es que antes de la aparición del correo electrónico y las intranets, etc., Habría sido demasiado caro para los empleados comunicar información local crucial desde las líneas del frente al C-suite. Más que para operaciones de función de producto, La tecnología de la información facilita a los gerentes funcionales administrativos la codificación y agregación de información; por ejemplo, no importa qué producto o división se esté discutiendo, una hoja de cálculo de pérdidas y ganancias tiene el mismo formato, por lo que la información financiera se agrega más fácilmente entre productos y divisiones cuando las mejoras en TI permiten y mejoran el uso de hojas de cálculo. Como consecuencia, La intensidad de TI impulsa a los asesores legales, Directores de recursos humanos y directores financieros a la vanguardia. En un estudio de Accenture de 2011, ejecutivos que dirigieron organizaciones de servicios compartidos:organizaciones diseñadas para reducir los costos generales mediante la consolidación de funciones administrativas o de apoyo en áreas como finanzas, recursos humanos y TI, eran "cada vez más responsables ante la alta dirección corporativa". Si bien el 59% de los ejecutivos encuestados informan a funcionarios de nivel C-suite, con un 17% reportando directamente al CEO, solo el 8% informó al director ejecutivo hace dos años, según una encuesta similar en 2009. ¹²

Reforzando la conexión entre la intensidad de las tecnologías de la información y la presencia cada vez mayor de jefes de recursos humanos en la alta dirección, los resultados de una roca, Servicios de Recursos Humanos con sede en Colorado, La encuesta de Inc. mostró que los ejecutivos de RR.HH. estaban desempeñando un papel estratégico importante dentro de la empresa, cambiando "de recursos humanos a recursos estratégicos". La encuesta atribuye parte de ese cambio al uso de análisis sofisticados por parte de los ejecutivos de recursos humanos. Entre lo que la encuesta llama "empresas más avanzadas" (MAC), el 17% que informa una mayor integración de RR.HH. dentro del liderazgo de la empresa, El 88% informó que los jefes de RR.HH. se reúnen con el CEO para asegurar la alineación del plan estratégico de RR.HH. con el plan estratégico corporativo. y el 88% de las empresas de MAC informaron tener una base de datos u otras formas de rastrear cosas como la jubilación planificada de los líderes de la empresa para garantizar un proceso de sucesión ordenado. ¹³

El aumento en el número de gerentes funcionales de producto está fuertemente asociado con una disminución en el salario del gerente de división:un gerente funcional de producto más que reporta al CEO está asociado con un salario 2.4% menor y una compensación total 5.4% menor para los gerentes de división.

La prueba está en el pago
Por supuesto, la prueba real del aumento de la importancia de los gerentes funcionales es donde esperaría encontrarla:su compensación. Ante todo, Descubrimos que simplemente uniéndonos al C-suite y reportando directamente al CEO, un gerente senior puede esperar un aumento del 11% en la compensación base y un aumento del 15% en la compensación total. Esto cuadra con el aumento de la autoridad y el nivel de responsabilidad del gerente. Sin embargo, incluso más interesante que un aumento salarial general para quienes asumen las responsabilidades de coordinación, a menudo desalentadoras, en la alta dirección es un hallazgo central de nuestra investigación:la paga del gerente general (o de división) disminuye a medida que los gerentes más funcionales se trasladen a la C-suite, reportando directamente al CEO. Más, el aumento en el número de gerentes funcionales de productos está fuertemente asociado con una disminución en el salario del gerente de división; un gerente funcional de producto más que reporta al CEO está asociado con un salario 2.4% menor y una compensación total 5.4% menor para los gerentes de división. A diferencia de, no encontramos correlación entre los gerentes funcionales administrativos y el salario del gerente de división. ¹⁴ Estos cambios pueden explicarse por el hecho de que los gerentes funcionales administrativos y de productos en la C-suite difieren en los tipos de actividades que realizan. Los gerentes funcionales de productos están involucrados en la coordinación de actividades en todas las unidades de negocios para generar ingresos. A diferencia de, los gerentes funcionales administrativos están más involucrados en el monitoreo o auditoría de funciones en todas las unidades de negocios para garantizar el cumplimiento de las políticas corporativas.

Trascendencia
Si bien la reconfiguración de la C-suite afecta a los gerentes en todos los niveles, es más fácil ver la importancia de nuestra investigación para los directores ejecutivos, que pueden alinear su capital humano con la estrategia de la empresa y su nivel de intensidad de TI. Está claro que los CEO deben diseñar la estructura de su equipo de alta dirección (TMT) en función del alcance de la empresa y las oportunidades de sinergias. reconociendo al mismo tiempo la distinción entre diferentes tipos de funciones y la importancia de la naturaleza de la información que se requiere para realizar diferentes actividades. Por ejemplo, el CEO que está reduciendo el enfoque de la empresa deshaciéndose de las marcas cansadas haría bien en centralizar las actividades funcionales del producto colocando gerentes funcionales del producto en la C-suite. Si la empresa ha realizado una inversión importante en TI, la lista de subordinados directos en la alta gerencia debe incluir RRHH, ESO, Gerentes de finanzas y otros administradores funcionales, para comunicarse de manera más eficiente en estas áreas.

El director general con informes directos de gerente más funcionales tendrá más conocimiento o, que no, participación en áreas funcionales. Es probable que estos directores ejecutivos sean más prácticos y asuman una gama más amplia de responsabilidades.

Cualquiera que sea el equilibrio de los gerentes funcionales de producto y de administración en la C-suite, el CEO con subordinados directos de gerente más funcionales tendrá más conocimiento o, que no, participación en áreas funcionales. Es probable que estos directores ejecutivos sean más prácticos, asumiendo una gama más amplia de responsabilidades mientras se esfuerzan por comprender todas las facetas del negocio, sin mencionar todas las nuevas tecnologías que están adoptando. ¹⁵

Alan Mulally, la mente maestra detrás del cambio dramático de Ford Motor Company entre 2006 y 2010 ejemplifica el omnisciente, CEO que todo lo ve. Esto contrasta con el líder solitario que opera desde la punta de la antigua pirámide corporativa, protegido de las áreas funcionales por un oficial de operaciones corporativas (COO), ahora también se está convirtiendo en una víctima del aplanamiento empresarial. ^dieciséis Mulally había decidido centrarse en la marca Ford y producir una gama mucho más reducida de automóviles construidos en unas pocas plataformas principales; además, la empresa se deshizo de todo su Premier Automotive Group. ¹⁷ Una característica táctica clave del cambio fue la reunión semanal del jueves en la sala Thunderbird de Ford, donde Mulally se reunió con sus 18 informes directos. Después de las presentaciones de los líderes de los cuatro centros de ganancias de Ford, Mulally llamó a los líderes de las 12 áreas funcionales, desde el desarrollo de productos y la fabricación hasta RR.HH. y relaciones gubernamentales. "Cuando llegué, había seis o siete personas reportando a Bill Ford, y la persona de TI no estaba allí, la persona de recursos humanos no estaba allí, "Mulally le dijo a un reportero de Fortune, “Así que ascendí e incluí todas las disciplinas funcionales en mi equipo porque todos en este lugar tenían que estar involucrados y tenían que saberlo todo”. Si bien la reunión solo se realizaba una vez a la semana, las paredes de dos salas adyacentes se alinearon con 280 gráficos de rendimiento, organizados por área de responsabilidad, con una foto grande real del ejecutivo a cargo. Todos los subordinados directos tenían espacio en la pared y, al examinar constantemente los gráficos y los datos en constante cambio, Puede que Mulally no haya metido el dedo en todos los pasteles, pero tenía el ojo puesto en cada gráfico circular. ¹⁸ Lo mismo podría decirse del fallecido Steve Jobs en Apple, que se enorgullecía de las numerosas reuniones formales de la empresa, incluida la reunión del lunes del equipo directivo, lleno de nuevo de cabezas funcionales, como el diseño industrial, ingeniería de marketing y hardware. ¹⁹ Según Adam Lashinsky de Fortune, Jobs a menudo contrastaba el enfoque de Apple con el de su competidor Sony, diciendo que este último tenía demasiadas divisiones para crear el iPod mientras que Apple tiene funciones. ²⁰

No todos los directores ejecutivos son Mulally o Jobs muy involucrados, sin embargo. También se pueden encontrar empresas para las que una gama más amplia de subordinados directos, particularmente en áreas funcionales en las que el CEO no tiene experiencia directa, conduce a una mayor delegación a los miembros de la C-suite. Después de reconocer que sus propias tendencias hacia la microgestión ahuyentaron a los gerentes funcionales más calificados, Cristóbal Conde, ex director ejecutivo de SunGard, una empresa de software y servicios de TI, dijo que intentó un enfoque diferente, "... el truco consiste en conseguir que personas verdaderamente de primer nivel trabajen directamente para usted para que no tenga que dedicar mucho tiempo a su gestión. Creo que hay muy poco valor que pueda agregar a mis subordinados directos. Así que trato de pasar tiempo con personas de dos y tres niveles por debajo porque creo que puedo agregarles valor ". ²¹ Conde sintió que sería mejor dedicar su tiempo a ayudar a administrar y desarrollar el talento en los niveles más bajos que los gerentes de alto nivel que ya estaban en la cima de su juego.

Reuniones formales planificadas de ejecutivos, "Doble función":dar a los gerentes funcionales responsabilidades de gerente general y viceversa, todas las tácticas diarias o semanales que acompañan al surgimiento de gerentes funcionales en la C-suite. Pero, ¿qué pasa con la visión a largo plazo? Nuestros resultados plantean preguntas que solo investigaciones posteriores pueden responder:

• ¿Cuáles son otros cambios en el entorno competitivo de las empresas que podrían explicar el cambio dramático hacia la importancia de los gerentes funcionales? pero ¿cuáles no guardan relación con la explotación de sinergias? Por ejemplo, Las firmas pueden enfrentar problemas más complejos a lo largo del tiempo que requieren conocimientos especializados dentro de la firma y especialmente de los miembros del equipo ejecutivo.
• ¿Cómo pueden las empresas equilibrar la centralización de actividades que impulsa la toma de decisiones a los gerentes funcionales en la parte superior y la descentralización de la toma de decisiones que, en corporaciones aplastadas, da más autoridad a los gerentes de nivel inferior e incluso de primera línea (a menudo en un intento de estar más cerca del cliente)? ¿Hay una contradicción aquí? Por ejemplo, Se describe que Apple opera con una "estructura de comando y control donde las ideas se comparten en la parte superior, si no en la parte inferior". ²² ¿Esa estructura finalmente agregará valor o restará valor?
• Quizás la pregunta más importante es ¿cómo capacitamos y desarrollamos a los que ocuparán cargos ejecutivos en el futuro? Los programas actuales de MBA están diseñados para producir generalistas, no especialistas, y la nueva proliferación de programas Executive MBA (EMBA) están desarrollando principalmente habilidades de gestión general. Si, como muestran nuestros resultados, los gerentes funcionales están siendo recompensados ​​tanto con un asiento en la mesa del CEO como con una compensación más alta, ¿Cómo podemos formar a aquellos que, comprensiblemente, estarán ansiosos por ocupar su lugar?

Esta tendencia de centralización funcional no debería propiciar un movimiento único para todos para colocar a los gerentes funcionales en la C-suite.

Por fin, La conclusión de esta mirada a la tendencia de la centralización funcional no debería dar lugar a un movimiento único para colocar a los gerentes funcionales en la C-suite. No podemos enfatizar lo suficiente que la composición de la C-suite refleja la amplitud o estrechez del enfoque de una empresa y el nivel de intensidad de sus inversiones en TI y también el entorno específico en el que opera la empresa. El consejero delegado inteligente tendrá en cuenta los cambios que se están produciendo en la C-suite y considerará las funciones que pueden hacer avanzar mejor la estrategia de la empresa. agregar valor y aumentar la productividad.

* Los autores desean agradecer a Nancy J. Brandwein por su ayuda en la redacción y la investigación.