Brillante trabajo en equipo senior

Por John Sutherland

Un gran número de empresas tienen una brecha entre la estrategia adoptada y lo que realmente sucede día a día. Tanto es así que incluso tiene su propia frase en el mundo de la consultoría:“la brecha entre la retórica y la realidad”. En este articulo, John Sutherland analiza cómo cerrar la brecha entre el ciclo operativo y el de políticas y cómo lograr un trabajo brillante en equipos de alto nivel en las organizaciones.

Dave fue el quinto director ejecutivo de la empresa en otros tantos años. ¿Duraría él? Habían escrito su nombre en la puerta de su oficina con tiza para que no tuviera el mejor comienzo. Pero Dave era resistente y estaba preparado para un desafío. Igual de bien, como se vio despues.

Hacer un balance

Dave hizo lo más sensato y tardó dos meses en comprender el negocio que había asumido. Comprensiblemente, su pregunta urgente era ¿por qué se había pedido a los cuatro directores ejecutivos anteriores que dimitieran? La Junta le dijo que no estaban "a la altura", pero que "eso" nunca se había especificado a su satisfacción. Algo estaba mal y olía a rata. Me pidió que lo ayudara a solucionar el problema y solucionarlo en su origen. El reloj corría para su primera revisión de seis meses.

El problema, resultó, era doble. Primeramente, había una persona de alto nivel en el equipo, Barry, quien había sido el primer CEO, quien fue el “abuelo” técnico de su proceso. No quería jefe e hizo lo suyo, independientemente de las decisiones tomadas por el equipo senior. En segundo lugar, El trabajo del equipo senior era terrible y no proporcionaba el liderazgo que la empresa necesitaba para recuperarse y salir de la recesión. soleado hacia arriba.

Una empresa no puede tener dos cabezas

Lo primero es lo primero. Un negocio no puede prosperar con dos cabezas. Nunca funciona bien. Tienes que poder llegar a un acuerdo como equipo senior y mantener la línea. Estar muy en desacuerdo a puerta cerrada está bien, pero una vez que se abren las puertas tiene que haber acuerdo, coherencia y cumplimiento. Barry tenía redes informales que pasaban por alto los controles formales de gestión y confundían a la gente en el cobertizo de ingeniería. ¿A quién deberían escuchar? Pero, porque fue el fundador de la tecnología, los tres directores ejecutivos anteriores se habían sentido incapaces de destituirlo, por temor a perder una entrada tecnológica crítica, avanzando. Dave entendía que necesitaban maximizar el valor comercial de su tecnología actual, no desarrollar mas, y conducir a una salida para sus inversores, no continuar su historia de gasto en I + D. Así que Barry se fue y se soltó un freno de mano importante en el progreso.

Enfoque del equipo senior

El segundo problema resultó ser más complicado de solucionar. Las reuniones se habían atascado en detalles operativos y todos las consideraban que no agregaban valor. También eran increíblemente aburridos. En la primera reunión a la que asistí, había 10 personas sentadas alrededor de una mesa grande que se turnaban para dar una actualización sobre el progreso (o la falta de progreso) en sus objetivos mensuales. La muerte por PowerPoint fue desenfrenada, así que respiramos. Se encontraban en el ciclo operativo del mapa estratégico de procesos. (ver modelo de ciclo operativo) Seamos claros. Sabían cuál era su objetivo estratégico:hacer que la tecnología actual fuera comercialmente exitosa y dirigirse hacia una salida de sus inversores en tres años. Pero en la sala se le podría perdonar por pensar que el foco principal del negocio era hablar de la falta de avances frente al plan en 27 objetivos altamente tácticos, cada uno con gran detalle.

El ciclo operativo

Después de veinticinco años en el trabajo de consultoría, la mayor sorpresa para mí sigue siendo el grado en que los equipos senior (en todo el mundo) pasan una cantidad desproporcionada de tiempo en el ciclo operativo. Esta es la fase en la que estamos enfocados en poner en acción los planes y objetivos que fueron establecidos por el CEO / Board / Senior Team. Es la fase de "hacer" del ciclo económico en la que trabajamos en el negocio, no en el negocio. Y no hay nada malo en ello. Todos debemos exponer nuestra estrategia al riesgo de tener éxito tomando acciones inteligentes con los recursos disponibles. Pero por sí solo no es suficiente. Tiene que haber un equilibrio entre hacer lo que dijimos que haríamos y estar atento a perfeccionar nuestro enfoque y nuestras aspiraciones para el futuro. también conocido como el ciclo de políticas.

Algunas empresas se quedan atascadas en un bucle operativo. El de Marc fue un buen ejemplo. Cada trimestre lograron heroicamente alcanzar su pronóstico, dándose palmadas en la espalda por sus esfuerzos. Mejor que no acertar los números como la conocemos, pero se sintieron consternados cuando les señalé que luchar para salir de una brecha de ingresos al final de cada tres meses no era lo mismo que liderazgo. Estaban en constante modo de ponerse al día. Sí, estaban "en el plan" (en cierto modo) pero el futuro a mediano plazo parecía más de lo mismo:una carrera frenética hacia un número que siempre parecía imposible de alcanzar.

La división de Marc fue un caso sorprendente, pero tómese un momento para verificar el enfoque de su propio trabajo en equipo. ¿Qué porcentaje del tiempo de su reunión se dedica a actualizaciones de proyectos e informes operativos de directores / gerentes individuales? Para muchas empresas, supera el 75%. Y en estos negocios cuando preguntamos dónde está el trabajo del ciclo de políticas, señalan puntos de la agenda que hacen referencia a temas de cara al futuro. El problema es que nunca parecen encontrar el tiempo para llegar a estos elementos porque lo urgente reemplaza a lo importante, una y otra vez, y el tema del futuro se pospone una vez más para algunas reuniones más, antes de abandonar la agenda por completo unos meses más tarde. Las reuniones del equipo de Marc quedaron atrapadas en un patrón común de piratear la jungla de maleza operativa. De vez en cuando tenemos que trepar a un árbol cercano para comprobar que seguimos avanzando en la dirección correcta. “La jungla equivocada” no es el grito que quieres escuchar cuando trabajas todas las horas posibles y tu familia se queja de que eres más un inquilino que un padre.

El ciclo de las políticas

En esta etapa, es demasiado fácil para un equipo senior cometer un error clásico, uno que Dave deseaba evitar. Se llama a un sitio externo para restablecer la dirección estratégica y el equipo senior desaparece en su hotel favorito durante un par de días de configuración de perspectiva y planificación comercial. Nada de malo con eso, en sí mismo. El problema viene en la desconexión que a menudo sigue al sitio externo. En la organización de Dave, se habían acostumbrado a que el equipo senior se fuera del sitio. Lo hacían dos veces al año y lo habían hecho durante los tres años anteriores. El problema era que era como si hubiera dos mundos diferentes. Un mundo, en el hotel, donde tuvo lugar el pensamiento empresarial prístino, considerando la visión (una declaración de un futuro deseado dentro de unos 3-5 años con una medida de resultado objetiva para saber si estamos progresando) y la estrategia emergente (un plan en desarrollo sobre la mejor manera de lograr la visión con los recursos disponibles y en nuestro contexto de mercado). Hubo algunas hermosas ideas discutidas y acordadas en esos años anteriores, pero estaban desconectadas del mundo real del negocio. donde el trabajo se desarrolló como de costumbre. El equipo senior volvería, brillando de alegría y claridad, pero rápidamente se sintió frustrado por la falta de un cambio real que siguió. Unos meses después y, una vez más, lo urgente operacional había desplazado a lo importante estratégico y se planeó el próximo fuera del sitio para restablecer el enfoque. Resultado neto:sin cambios reales en el negocio. Y ese fue el segundo desafío que Dave había heredado. (ver diagrama separado del ciclo operativo y de políticas)

Dave no está solo. Un gran número de empresas tienen una brecha entre la estrategia adoptada y lo que realmente sucede día a día. Tanto es así que incluso tiene su propia frase en el mundo de la consultoría:“la brecha entre la retórica y la realidad”. Todo habla y nada de acción en otras palabras. Frustrante en general. El equipo senior está molesto porque el resto del negocio no se está poniendo al día. El resto de la empresa está frustrado porque el equipo senior parece vivir en su propia nube esponjosa, flotando sobre el mundo real de la rutina diaria. Una pareja hecha en el infierno.

El modelo de doble bucle

Fue Chris Argyris quien presentó por primera vez al mundo la idea de unir estos dos mundos en un ciclo de aprendizaje intencional, en la década de 1970. A veces, las viejas ideas son las mejores. Su primera noción fue la más convincente y sencilla. Sabemos que poner un plan en acción va a generar problemas. No funciona simplemente para tramar un plan; tienes que adaptarte a medida que aprendes qué funciona. Entonces Argyris sugirió que nos concentremos en estas desviaciones del plan como un proceso de aprendizaje intencional. Cada vez que fallamos aprendemos un poco más. Cada ciclo de aprendizaje nos ayuda a perfeccionar nuestro enfoque hasta que, finalmente, obtenemos dominio en la ejecución de nuestra estrategia. Como todas las ideas revolucionarias, es a la vez elegante y profunda. Tome los mismos problemas que frustraron a los equipos senior en el pasado y conviértalos en un ciclo de mejora continua. Brillante. (ver modelo de doble bucle)

Armados con esta idea novedosa, los equipos senior podrían regresar de sus sitios externos con una dirección coherente, sabiendo muy bien que habría una curva de aprendizaje empinada sobre cómo hacer que esto funcione en la práctica, y luego se dedicó a asegurarse de que su organización fuera lo suficientemente ágil para seguir adaptándose hasta que el camino a seguir se volviera creíble, práctico y procesable. Habiendo establecido acciones delegadas para la organización, estaban alertas a la retroalimentación del ciclo operativo sobre cómo lograr sus objetivos de la manera más eficaz en el tiempo. Tienes que recorrer la cifra completa de ocho ciclos de políticas y operativos muchas veces, antes de que se aclare el camino a seguir.

Como Dave le dijo a su equipo, Sabemos que necesitamos impulsar la comercialización de nuestra tecnología actual, pero aún tenemos que descubrir cómo hacerlo realmente bien. entonces nuestra tarea principal es aprender. Sí, queremos hacer ventas, pero la máxima prioridad es el aprendizaje rápido. Y fue entonces cuando la organización se inclinó sobre su eje. Todos lo sentimos. Después de eso, Las reuniones de su equipo senior estaban llenas de debate sobre lo que estaba funcionando y, igualmente importante, lo que no estaba funcionando. En lugar de perderse en los detalles operativos de cada proyecto, como lo habían hecho antes, se capacitaron para permanecer en el área sombreada entre los ciclos de políticas y operativos, donde mantuvieron la tensión entre su visión de alto nivel y su realidad actual. Y eso requiere algo de práctica para lograrlo. Muchos equipos "se quedan dormidos" y confunden el aprendizaje rápido intencional con simplemente completar un objetivo establecido. El primero siempre agudiza su capacidad para lograr elegantemente su visión. El último simplemente marca otra tarea en la lista de tareas pendientes. Sólo otro ajetreado día de los tontos preparándose. Permanecer en el área sombreada es un proceso estratégico; la danza que se desarrolla entre el futuro que estamos creando y la realidad actual con la que nos enfrentamos; y eso, cuando se logra, es un brillante trabajo en equipo senior.

En cuanto a Dave, se ha asentado en el puesto de director ejecutivo y ahora cuenta con el respaldo total de su Junta. El negocio se ha transformado bajo su liderazgo y están en camino de salir dentro de 18 meses. El día que reemplazó su nombre con tiza con un letrero impreso adecuado, me llamó. Esa fue una llamada divertida.