Innovación de liderazgo:el sistema de directores ejecutivos rotativos de Huawei

Por David De Cremer y Tian Tao

El director ejecutivo de una organización es donde se detiene la responsabilidad, ya quien se debe todo el mérito del éxito. Pero, ¿está anticuada esta idea del director ejecutivo como un "líder heroico"? Las organizaciones necesitan implementar innovación de liderazgo para asegurar un futuro exitoso y rentable, como ha hecho Ren Zhengfei con su multinacional Huawei.

Los directores ejecutivos son la fuerza impulsora detrás de cualquier organización con fines de lucro. A menudo se los representa como líderes heroicos que analizan cómo la empresa debe responder a los cambios y oportunidades que representa la sociedad. economía, mercados y finalmente clientes. O, por lo menos, eso es lo que las creencias populares sobre el papel de un director ejecutivo quieren que usted crea. Todos sabemos que cuando se analiza a las empresas, el director ejecutivo es responsable. También, cuando se invita a una empresa a las audiencias, normalmente se lleva a la cumbre al responsable, que en realidad es el CEO. Todas estas prácticas han llevado a la idea de que un CEO es la encarnación de la empresa responsable de cualquier decisión tomada o cualquier resultado logrado por esa empresa. Particularmente cuando se trata del desempeño financiero de una empresa, el director ejecutivo a menudo se considera la persona que promueve las ventas, beneficio y creación de valor para el accionista en general. Por ejemplo, La revista Fortune escribió en 1997 en su edición de abril que el entonces CEO Louis Gerstner agregó más de $ 40 mil millones al valor de mercado de IBM, haciéndolo parecer como si él fuera el único responsable de este asombroso logro.

Pero, ¿Es esta idea del CEO actuando como líder heroico en un mercado global cada vez más competitivo y dinámico realmente válida? Esta pregunta no es nueva y la idea del CEO como líder responsable de todo lo bueno y lo malo ha sido cuestionada teóricamente. Sin embargo, hasta aquí, ninguna empresa ha emprendido acciones para desafiar esta idea en la vida real. En otras palabras, hasta la fecha, Todavía no se han implementado verdaderas ideas de gestión de la innovación para desafiar esta noción del CEO como un líder heroico. En este articulo, deseamos hablar de una empresa multinacional que ha introducido un modelo de liderazgo innovador en lo que respecta al papel del director general. Esta empresa es el gigante chino de las telecomunicaciones Huawei, que fue establecida como una empresa privada por su fundador Ren Zhengfei en 1987 en la zona de pruebas económicas de Shenzhen.

¿Qué sabemos de esta empresa? En 2012, Huawei se convirtió en el líder mundial en la industria de las telecomunicaciones cuando superó a Ericsson en términos de ingresos por ventas y beneficio neto. En 2014, Huawei alcanzó un récord histórico de ingresos por ventas de CNY288.197 mil millones (US $ 46.515 mil millones) y CNY 27.866 mil millones (US $ 4.490 millones) en ganancias netas. En este momento, Huawei emplea alrededor de 170, 000 empleados, incluyendo más de 40, 000 no chinos (el 75% de los empleados fuera de China son empleados locales), y atiende a más de 3 mil millones de clientes en todo el mundo. Ocupa el puesto 285 en la lista Fortune Global 500 y es la única empresa china que recibe más ingresos por ventas de los mercados externos (67%) que del interior de China.

El abrumador éxito de la empresa se ha atribuido en gran medida al pensamiento y la visión de su fundador, Ren Zhengfei. Es conocido como un líder que inspira y motiva a las personas a perseguir la innovación en todos los niveles y al mismo tiempo adopta una actitud reflexiva y autocrítica. especialmente en épocas de éxito. De hecho, en Huawei existe una fuerte creencia en el poder del pensamiento. Por supuesto, Zhengfei no teme desafiar su propio liderazgo utilizando conocimientos extraídos tanto de la historia como de los escritos académicos. Por esa razón, tal vez no sea una sorpresa que la verdadera innovación en la gestión de esta empresa tenga lugar en el nivel de liderazgo, donde Huawei ha desafiado la noción de tener un CEO todopoderoso en su lugar. Por supuesto, Huawei ha reemplazado la práctica de tener un CEO implementando un sistema de CEO rotatorio. En este sistema, tres vicepresidentes actúan como consejeros delegados rotatorios y en funciones durante un mandato de seis meses y forman una junta de siete junto con cuatro miembros permanentes del comité. De manera simbólica los cuatro miembros del comité permanente están presentes para proporcionar un pilar estable a los tres directores ejecutivos rotativos. La persona que ocupa el puesto de director ejecutivo es en ese momento el funcionario de mayor rango de la empresa; mientras que Zhengfei mantiene su rol de CEO en todo momento para actuar como mentor y entrenador del CEO rotatorio.

Para elegir a los siete consejeros, Huawei utiliza un sistema de votación democrático. Para comprender este sistema es necesario ser consciente del hecho de que Huawei es una empresa propiedad de los empleados donde Zhengfei solo posee el 1,4% de las acciones de la empresa. mientras que 82, 471 empleados poseen el resto de las acciones (indicado en el informe anual de 2014 de Huawei, al 31 de diciembre, 2014). Estos 82, 471 empleados seleccionan primero a 51 representantes de accionistas y 9 representantes suplentes. Estos 60 representantes luego seleccionan candidatos para el comité permanente. A continuación, los candidatos seleccionados deben pronunciar un discurso ante los 60 representantes de los accionistas, quien luego votará.

¿De dónde viene la idea de un sistema de CEO rotatorio?

Dentro de Huawei existe la creencia de que debemos respetar y aprender de la naturaleza misma. Estos conocimientos pueden enseñarnos mucho sobre cómo deberían funcionar las empresas. En el caso del sistema de CEO rotatorio, dos historias del reino animal son importantes. La primera historia se refiere a cómo las manadas de búfalos viven y funcionan juntas y está inspirada en un libro sobre el nuevo liderazgo llamado Vuelo del búfalo por James Belasco y Ralph Stayer. En este libro se explica que las manadas de búfalos siguen a su búfalo principal y si este jefe muere, la manada terminará en el caos y morirá también. Según Belasco y Stayer, esta historia representa el estilo de liderazgo tradicional donde un líder da dirección y por lo tanto se vuelve indispensable, creando una situación en la que los seguidores no sabrán qué hacer si el líder ya no está presente. En un sentido similar, Ren Zhengfei no quiere que Huawei no tenga ni idea de su propia dirección comercial si él, como único CEO, falleciera. Para evitar esta situación, una segunda historia del reino animal es relevante. Esta historia trata sobre cómo los patos vuelan cuando viajan en grupo. Los patos tienden a volar en formación de "V" y lo que es específico de su comportamiento es que el líder del grupo cambia regularmente, permitir que otros descansen. De acuerdo con el comportamiento de vuelo del pato, Huawei ha decidido contrarrestar las posibles consecuencias negativas de tener un solo líder (CEO) mediante la introducción de un sistema en el que el CEO en funciones también cambia regularmente. Por fin, La idea de tener un período de tiempo fijo para rotar el liderazgo del CEO se inspira en el sistema rotativo de cuatro años que se utiliza para las elecciones presidenciales en los EE. UU.

¿Cómo se implementó el sistema de CEO rotatorio?

Huawei no implementó este sistema rotativo de inmediato. El primer paso en esta dirección ocurrió mediante la instalación de un sistema de directores de operaciones rotativos. Ocho ejecutivos rotaron regularmente en el rol de COO, lo que ayudó a Ren Zhengfei a cambiar su enfoque de las tareas más operativas al desarrollo de la estrategia y la cultura de la empresa. Curiosamente esta decisión de distribuir la función y las tareas del director de operaciones entre varios ejecutivos se alinea bien con la reciente tendencia popular dentro del mundo corporativo de eliminar la función de director de operaciones y asignar las tareas operativas entre los ejecutivos de nivel C-suite. Por supuesto, una encuesta realizada por la firma de búsqueda de ejecutivos senior Crist Kolder Associates, reveló que la función de director de operaciones está desapareciendo gradualmente del mundo empresarial (es decir, el porcentaje de empresas de Fortune 500 y S&P 500 con un director de operaciones ha disminuido constantemente del 48 por ciento en 2000 al 36 por ciento en 2014).

Importante para el desarrollo del C-suite en Huawei es que el sistema de COO rotativo ayudó a Zhengfei a convertirse más en el líder intelectual, en lugar de ser solo el líder enérgico y directivo que siempre fue, que la gente conoce hoy. En 2012, La plataforma de CEO rotatorio cobró vida y en ese momento se consideró una forma de innovación disruptiva en el liderazgo corporativo. Debido a la implementación de esta plataforma, Zhengfei pudo crear aún más libertad para crecer en su papel de líder intelectual. Habiendo dicho ésto, Es importante señalar que, a pesar de su cambio de rol de liderazgo, mantiene una influencia significativa en las decisiones que se toman dentro de la empresa. Por supuesto, el comité permanente toma las decisiones, pero cada decisión también requiere la firma de Zhengfei. Específicamente, debido a esta influencia, ha mantenido dos tipos de poder:el poder de acusar al CEO en funciones y el poder de veto (que rara vez usa).

¿Que traerá el futuro?

Muchos observadores han notado que el objetivo final del sistema de directores ejecutivos rotativos es identificar al predecesor de Ren Zhengfei. El modelo de negocio de Huawei se basa en valores que Zhengfei ha hecho importantes desde el inicio de la empresa:atender las necesidades de los clientes siendo sincero, persistente e innovador en hacer realidad los sueños de los clientes. Una preocupación potencial hacia el futuro, sin embargo, es si podrán seguir siendo una organización tan sólida impulsada por el valor sin que Zhengfei siga siendo parte de Huawei. Por esta razón, Los medios occidentales han sugerido especialmente que este sistema de rotación de CEO se utiliza como una especie de examen de ingreso para determinar quién se convertirá en el próximo líder de Huawei y, por lo tanto, sucederá a Zhengfei. Hablando con varios ejecutivos de Huawei, sin embargo, Existe la idea de que la empresa no está buscando un reemplazo de Ren Zhengfei en absoluto. De hecho, creen que Huawei en el futuro hará uso de una idea de liderazgo compartido en la que todos los ejecutivos participantes salvaguardarán y desarrollarán aún más los valores de la empresa.

Esta idea de liderazgo compartido se refleja claramente en las características que componen la plataforma de CEO rotatorio:

Al no permitir que una persona sea el líder de la empresa todo el tiempo, la empresa hará uso de la sabiduría colectiva del comité permanente en lugar de la sabiduría de un solo individuo.

Al rotar al CEO cada seis meses, la empresa estará dirigida por diferentes personalidades, lo que creará un lugar de trabajo mucho más diverso donde se comunicarán y probarán diferentes perspectivas. Para evitar posibles conflictos, debido al hecho de que los miembros del comité permanente tienen diferentes personalidades, Todos los miembros deben estar de acuerdo con cualquier comunicación pública de antemano.

Debido al proceso de toma de decisiones compartido y al hecho de que Huawei es una empresa privada y no pública, El interés sostenible y a largo plazo de Huawei se verá mejor servido.

Estas características de la plataforma rotatoria de CEO aseguran que los valores de Huawei no se desvanezcan pronto, ya que son respaldados colectivamente y el proceso de toma de decisiones hacia el futuro también será colectivo. Además, Existen dos prácticas más dentro de Huawei con un enfoque en garantizar que los valores de la empresa se difundan y se comuniquen. La primera práctica incluye la existencia de la Universidad de Huawei, donde se imparten sesiones de capacitación sobre cómo llevar a cabo los negocios de Huawei y brindar soluciones con un enfoque en atender las necesidades de sus clientes. La segunda práctica es el uso de un campo de capacitación en valor para nuevos empleados donde se les presenta los valores que forman la columna vertebral del crecimiento y el éxito de Huawei hasta ahora. El objetivo del campamento es la repetición de los valores fundamentales y comunicar que el crecimiento tanto individual como colectivo es posible atendiendo las necesidades de los clientes.

En conclusión, todo lo anterior y la literatura sobre la tendencia reciente en el enfoque del liderazgo como fenómeno social compartido, Está claro que la posición de CEO representada por un solucionador de problemas individual único no es el futuro para las organizaciones impulsadas por valores. El enfoque innovador de Huawei hacia el liderazgo representa un enfoque interesante y perspicaz de cómo se verá el liderazgo en el nivel más alto de la empresa en el futuro. Por supuesto, El sistema de CEO rotatorio de Huawei ha entregado un sistema de toma de decisiones donde las ideas de democracia y centralización están equilibradas. Este sistema significa que una empresa puede evitar colapsar debido a un solo líder, y al mismo tiempo beneficiarse de la sabiduría compartida presente para aumentar la eficiencia.