Directores ejecutivos, ¡Métete en tus asuntos! Por qué y cómo los directores ejecutivos corporativos deberían prestar más atención a las funciones corporativas

La oficina corporativa consta del CEO y las funciones corporativas. Es el vehículo principal para generar valor agregado corporativo. Sin embargo, las funciones corporativas a menudo tienen un desempeño deficiente y las oficinas corporativas a menudo no agregan valor. Sostenemos que esto se debe a que los directores ejecutivos centran la mayor parte de su atención en la estrategia de la cartera y los problemas comerciales y prestan muy poca atención a guiar y dirigir su propio negocio:la oficina corporativa.

Sorprendentemente, muchos directores ejecutivos prestan muy poca atención a las funciones corporativas que componen su oficina corporativa. Esto se debe a que consideran que su principal prioridad son las cuestiones comerciales. Esta falta de atención está bien ilustrada por el CEO corporativo de una empresa global de bienes de consumo que canceló un gran proyecto destinado a aclarar el papel de las funciones corporativas con las palabras “No tengo tiempo para esto en este momento. Tenemos demasiados problemas comerciales urgentes como para permitirnos el lujo de contemplar el ombligo de nuestro centro corporativo ".

La falta de atención de los directores ejecutivos a las funciones corporativas es evidente en nuestra investigación sobre cómo los jefes de funciones corporativas desarrollan estrategias para sus funciones. Preguntamos a estos líderes si el director ejecutivo o un miembro del comité ejecutivo les informó detalladamente cuándo fueron nombrados para dirigir la función. Sorprendentemente, muchos dijeron que se les dio poca orientación. En más de 40 entrevistas con jefes funcionales que reportan directamente al CEO, sólo unos pocos habían sido informados sobre la estrategia a nivel corporativo y el papel que se esperaba que desempeñara la función en esta estrategia.

En más de 40 entrevistas con jefes funcionales que reportan directamente al CEO, sólo unos pocos habían sido informados sobre la estrategia a nivel corporativo y el papel que se esperaba que desempeñara la función en esta estrategia. ¿Por qué es este el caso?

A algunos jefes funcionales corporativos se les asignó el trabajo sin ninguna orientación. Se esperaba que otros desarrollaran una estrategia para la función basada en interacciones con el comité ejecutivo. Algunos fueron nombrados porque se sabía que tenían habilidades especiales para centralizar o descentralizar o establecer servicios compartidos o mejorar el desempeño funcional. pero a menudo todavía recibía poca orientación directa. Esto parece ser una crítica vergonzosa de los directores ejecutivos corporativos. Pero, ¿Lo es? ¿Es importante que los directores ejecutivos proporcionen a los jefes de funciones corporativas una orientación clara y, si esto es, ¿Por qué no lo hacen?

El propósito de este artículo es explicar por qué es importante que los directores ejecutivos presten más atención a sus funciones corporativas. Ofrecemos tres razones:las funciones corporativas ayudan a proporcionar la orientación y las limitaciones que permiten que la oficina corporativa agregue valor; sin un trabajo unificador por parte del CEO, no se coordinará el trabajo de las funciones corporativas; Si se dejan a sus propios dispositivos, las funciones corporativas pueden resultar burocráticas y costosas. Terminaremos con algunas reflexiones sobre cómo los directores ejecutivos pueden participar más en el diseño de funciones corporativas y en el seguimiento de su desempeño.

Las funciones corporativas ayudan a desarrollar la estrategia corporativa

La mayoría de las grandes empresas están organizadas en divisiones comerciales que dependen de una oficina corporativa. ¹ La oficina corporativa alberga al CEO corporativo y una serie de funciones corporativas, como Finanzas, Recursos humanos, Tecnologías de la información, Legal, Comunicaciones, etc. De los gerentes que reportan directamente al CEO corporativo, aproximadamente la mitad de ellos son jefes de empresas, mientras que la otra mitad son jefes de funciones corporativas. ²

Si bien los directores ejecutivos corporativos también deben vigilar los negocios, su principal responsabilidad es definir e implementar la estrategia corporativa. ⁴ La estrategia corporativa implica la toma de decisiones en tres áreas: ⁵

• en qué empresas y sectores de mercado centrarse,
• qué orientación y limitaciones dar a las divisiones comerciales para que se desempeñen mejor como colectivo que como entidades independientes (el valor agregado), y
• cómo organizar la oficina corporativa y los procesos corporativos para garantizar que se brinden la orientación y las limitaciones y el valor agregado. Observamos que la mayoría de los procesos de estrategia corporativa se centran en la elección de negocios, sobre las estrategias para esos negocios y sobre cuánto invertir en cada negocio. Normalmente se presta poca atención a la cuestión del valor añadido oa la organización y los procesos de la oficina corporativa. Esto no quiere decir que no haya discusión sobre estos temas organizativos; es poco común que la discusión sea parte del proceso de estrategia corporativa.

Esta visión de la estrategia corporativa basada en los negocios crea confusión entre la estrategia a nivel corporativo y la estrategia a nivel comercial. Si bien la estrategia de cartera es claramente una tarea del proceso de estrategia corporativa, las decisiones sobre la estrategia que debe seguir cada empresa y la cantidad que cada empresa debe invertir son esencialmente cuestiones de estrategia a nivel empresarial, ⁶ no cuestiones de estrategia a nivel corporativo. Es decir, los equipos directivos de cada negocio deben proponer las estrategias para optimizar el posicionamiento de sus negocios.

La función de la oficina corporativa es interactuar con los equipos de gestión de las empresas (orientación y limitaciones) de manera que les ayude a desempeñarse mejor que como empresas independientes. ⁷ Por eso, una vez tomadas las decisiones de cartera, la siguiente parte del negocio del CEO debería ser definir cómo el nivel corporativo ayuda a los gerentes comerciales a desempeñarse mejor de lo que podrían hacerlo sin ayuda.

Vale la pena concentrarse un poco más en este punto. La justificación de un conjunto corporativo es el rendimiento adicional que se puede crear por encima del de las empresas individuales:el valor añadido. ⁸ Sin valor agregado, la oficina corporativa es una carga de costos adicional para las empresas. En otras palabras, articular este valor agregado debería ser una agenda crítica para el CEO. Sin claridad sobre las fuentes de valor agregado, es poco probable que se cree un valor adicional, y los gerentes en funciones corporativas no tendrán metas claras alrededor de las cuales desarrollar sus estrategias.

Sin valor agregado, la oficina corporativa es una carga de costos adicional para las empresas. En otras palabras, articular este valor agregado debería ser una agenda crítica para el CEO.

Una vez que estén claras las fuentes de valor añadido, la parte final del negocio del CEO debería ser definir a los ejecutivos, habilidades, funciones y procesos de la oficina corporativa que asegurarán que se agregue el valor. En otras palabras, el CEO debe proporcionar orientación a las funciones corporativas para que puedan ser parte del proceso de entrega del valor agregado corporativo.

Entonces, ¿por qué no sucede esto? ¿Por qué los procesos de estrategia corporativa están sesgados hacia las decisiones de cartera? ¿Por qué se presta tan poca atención a las fuentes de valor agregado y al papel de las funciones corporativas en la entrega del valor agregado?

En un proyecto de investigación paralelo, descubrimos más de una docena de razones. Estos iban desde distracciones, como nuevos requisitos de gobernanza; problemas que surgen en los negocios que requieren atención inmediata; dificultades políticas con respecto a la revisión de funciones corporativas; e incertidumbre sobre la mejor manera de definir el valor agregado de la oficina corporativa y alinear las funciones detrás de este valor agregado. Sin embargo, Una de las razones más comunes fue que los directores ejecutivos (y estrategas corporativos) ⁹ no ve las tres partes de la estrategia corporativa como igualmente importantes. Se centran en decisiones de inversión y de cartera, y no sienten la misma responsabilidad de definir el valor agregado de la oficina corporativa o de diseñar las funciones corporativas:no ven la oficina corporativa como una parte esencial de su propio negocio.

Las funciones corporativas a menudo desarrollan estrategias idiosincrásicas

Nuestra investigación también mostró que la forma en que las funciones corporativas desarrollan sus estrategias depende en gran medida de la personalidad y experiencia del jefe de la función, más que de la comprensión de la estrategia corporativa. Descubrimos que desarrollaron sus estrategias funcionales de diversas formas idiosincrásicas.

Algunas estrategias funcionales fueron impulsadas por experiencias que el responsable de la función había tenido en trabajos anteriores con otras empresas. Como explicó un jefe de TI:“Siempre he presionado por el control central de la infraestructura y los sistemas operativos de TI porque esta es la única forma que he encontrado para elevar los estándares, aumentar los costos de estandarización y control ". A diferencia de, en otra empresa, el director de TI sugirió lo contrario:“Sin duda, Los procesos de TI descentralizados ayudan a mantener bajos los costos. Una vez que centralices, cada sistema se ejecuta con los mismos altos estándares, lo que da como resultado proyectos dorados que hacen más de lo que las empresas necesitan ".

Otras estrategias funcionales fueron impulsadas por lo que las divisiones comerciales estaban dispuestas a aceptar:“Debería comenzar por ganarse la confianza de las divisiones comerciales. No me gusta lanzar ninguna iniciativa sin el apoyo total de las empresas ". En otros casos, el jefe de la función evaluó la situación, identificó áreas en las que creía que la función podría agregar valor y presentó al comité ejecutivo corporativo un plan de actividades para su aprobación.

Todos estos procesos pueden haber resultado en buenas estrategias funcionales. Sin embargo, con estos enfoques idiosincrásicos, es poco probable que las estrategias de las diferentes funciones corporativas estén alineadas. Ninguno de nuestros entrevistados sugirió haber desarrollado su estrategia funcional en colaboración con otras funciones corporativas.

A menos que el director ejecutivo preste más atención a las funciones corporativas, hay pocas posibilidades de lograr la alineación dentro de la oficina corporativa y de brindar la "orientación y las limitaciones" coordinadas a las divisiones comerciales que se necesitan para crear el valor agregado corporativo.

A menos que el director ejecutivo preste más atención a las funciones corporativas, hay pocas posibilidades de lograr la alineación dentro de la oficina corporativa y de brindar la "orientación y las limitaciones" coordinadas a las divisiones comerciales que se necesitan para crear el valor agregado corporativo.

Las funciones corporativas pueden volverse burocráticas y costosas

Las funciones corporativas pueden ser una fuente importante de bajo rendimiento. ¹⁰ Dejados a sus propios dispositivos, funciones corporativas, Al igual que el resto de nosotros, tienden a perseguir sus propias agendas. Creyendo en la importancia de su función, los gerentes buscan formas de incrementar su influencia e impacto. Esto puede hacer que las funciones establezcan políticas, introducir procesos y formar personal que parezcan razonables desde una perspectiva funcional, pero que imponen cargas y limitaciones a las empresas que dificultan su éxito. “Soy de la oficina central y estoy aquí para ayudarlo, ”Es una broma ampliamente reconocida. Esto se debe a que las divisiones comerciales de todo el mundo han experimentado una interferencia bien intencionada pero equivocada de las funciones de la oficina central.

Las funciones corporativas pueden ser una fuente importante de bajo rendimiento. Dejados a sus propios dispositivos, funciones corporativas, Al igual que el resto de nosotros, tienden a perseguir sus propias agendas.

Nuestra investigación descubrió numerosas situaciones en las que el actual jefe de la función explicó que, antes de que llegara, la función anterior tenía un rendimiento inferior. Como señaló un director de RR.HH. “Cuando me incorporé, me dijeron que teníamos un gran sistema de gestión del rendimiento. Pero cuando salí a los negocios, Me encogí de hombros galo. No tenían conexión con el sistema. Alguien en RR.HH. había creado este enorme sistema que no se entendió ni se usó correctamente ".

Dejados a sus propios dispositivos, las funciones corporativas pueden buscar facilitar su trabajo. Estandarizan los procesos para simplificar el trabajo que necesitan hacer. Restringen los servicios para reducir picos y valles. Imponen restricciones a las empresas para que tengan menos variaciones con las que lidiar. Todas estas acciones pueden conducir a ganancias de eficiencia dentro de la función corporativa, pero también pueden crear dificultades para las empresas. A menudo, los costos impuestos a las empresas son mayores que los ahorros en la función corporativa.

Dejados a sus propios dispositivos, las funciones corporativas pueden volverse ineficientes. Añaden personal, fallan en elevar los estándares y resistir el cambio. Como solía comentar la fallecida Sumantra Ghoshal:intentar que algo suceda en algunas empresas es como pasear por Calcuta bajo el monzón. Lo comparó con caminar por el bosque cerca de Fontainebleau en primavera. "En un entorno, cada paso agota sus últimos recursos de energía. En el otro, cada nueva vista trae nueva energía y emoción ".

Cómo los directores ejecutivos pueden prestar más atención a las funciones corporativas

A menos que los directores ejecutivos den más tiempo a las funciones corporativas, no estarán alineados con la estrategia corporativa, no estarán bien coordinados, y serán propensos a un rendimiento deficiente. Entonces, ¿qué deberían hacer los CEO? Las siguientes sugerencias se basan en nuestra visión de la estrategia corporativa y en los conocimientos que hemos obtenido de aquellas empresas que parecen estar haciendo un mejor trabajo en la gestión de las funciones corporativas. Distinguimos entre diseñar la función y monitorear la función una vez diseñada. ¹¹

Diseño de funciones corporativas
Los directores ejecutivos pueden asegurarse de que el proceso de estrategia corporativa genere claridad sobre las fuentes de valor agregado corporativo. Una forma de hacerlo es insistir en que el plan estratégico corporativo define un puñado de fuentes de valor agregado, a menudo tan solo tres, que cumplen con la prueba del 10%:se espera que cada fuente de valor agregado aumente la capitalización de mercado de la empresa en general en al menos un 10% por encima de lo que sería sin la oficina corporativa. ¹²

Un ejemplo de valor agregado que cumple con la prueba del 10% es el requisito de Jack Welch en la década de 1980 de que las divisiones comerciales de GE generen planes creíbles para convertirse en el No. 1 o No. 2 global en sus mercados. Aquellos que fallaron en el desafío fueron arreglados, vendido o cerrado. Esta "guía" hizo que los equipos de gestión cambiaran su mirada de los mercados locales de EE. UU. A los mercados globales y ayudó a GE en la transición de una sólida empresa estadounidense a un líder mundial.

Otro ejemplo es el consejo de Barry Diller, CEO de Interactive Corp, dio a sus jóvenes negocios en Internet, como Expedia y Hotels.com. Los animó a negociar más duro con los proveedores. Es más, respaldó esto con la voluntad de liderar algunas de las negociaciones él mismo. Como resultado, ayudó a muchas de sus empresas a reducir sus costos entre un 20% y un 30%.

Con una breve lista de grandes fuentes de valor agregado, el CEO puede usar una tabla simple para ayudar a alinear el diseño de las funciones corporativas. La tabla muestra las grandes fuentes de valor agregado en la columna de la izquierda y enumera las principales funciones corporativas a lo largo de la fila superior. En los cuadros de texto de la tabla, se puede definir la contribución que cada función hace a cada fuente de valor agregado. Algunas veces, no hay contribución. A veces todas las funciones aportan alguna contribución. Al aclarar el papel que juega cada función en cada una de las principales fuentes de valor añadido, el CEO está proporcionando orientación para el diseño de la función corporativa.

Una vez que esté claro el papel de valor agregado de cada función, Los jefes funcionales pueden considerar capas adicionales de actividad funcional. Una fuente de actividad adicional proviene de elementos no discrecionales, como informes financieros, y controles, como auditoría interna. Debido a que las funciones a menudo otorgan más importancia a sus controles funcionales de lo que se justifica desde una perspectiva comercial, Los directores ejecutivos deberían comprobar que estas actividades de control y no discrecionales son realmente necesarias. En una empresa el CEO requiere que cada función enumere todas las políticas o controles obligatorios que impondrá a las divisiones comerciales, y los envía cada año para que él los firme.

La capa final de actividad funcional involucra fuentes más pequeñas de valor agregado, como la nómina central, servicios de contabilidad o una unidad de servicios de planificación. Estas actividades no cumplen con la prueba del 10%, pero aún pueden agregar valor. Aquí, Es importante que el CEO desafíe cada una de estas actividades para asegurarse de que no creen ningún efecto secundario negativo para las divisiones comerciales. Dado que las ganancias son inferiores al 10%, el director ejecutivo no debe correr riesgos. Si existe la posibilidad de que estas actividades perjudiquen a las empresas, deberían ser eliminados.

Contribuyendo a definir las principales fuentes de valor añadido, comprobando que las actividades no discrecionales y de control son necesarias y excluyendo cualquier actividad adicional que pueda tener consecuencias negativas para las empresas, el director ejecutivo puede orientar el diseño de las funciones en la oficina corporativa.

Seguimiento de funciones corporativas

Hay fuerzas en juego que hacen que las funciones corporativas pierdan el foco, crear burocracia e interferir con las divisiones comerciales. Esto es especialmente cierto en el entorno actual, ya que muchas empresas están aumentando su grado de centralización. ¹³ Como resultado, el CEO y el comité ejecutivo deben monitorear continuamente estas funciones.

Los directores ejecutivos pueden emplear muchas herramientas diferentes. Por ejemplo, Se puede solicitar a las funciones corporativas que presenten anualmente sus planes funcionales para que sus pares y los jefes de las principales empresas puedan desafiarlos y revisarlos. La agenda del proceso de planificación anual a menudo está repleta de revisiones de planes comerciales. Por lo tanto, las revisiones de los planes funcionales corporativos pueden realizarse en una época diferente del año o distribuirse a lo largo del año. El momento de la revisión no es crítico; la disciplina anual de ser desafiado es el objetivo.

Otra posibilidad es puntuar periódicamente el nivel de satisfacción de cada división de negocio con cada función corporativa. Dado que la función principal de la mayoría de las funciones corporativas es agregar valor a las empresas, es útil realizar una encuesta a las empresas para evaluar su satisfacción. En una empresa el director ejecutivo insistió en que las empresas proporcionaran comentarios mensuales sobre un nuevo equipo central de marketing que había creado. Es probable que la retroalimentación mensual no sea apropiada para todas las funciones, pero puede resultar beneficioso cuando se configura una nueva función. Para las funciones maduras, una tarjeta de puntuación de satisfacción anual ayuda a crear un punto de referencia objetivo contra el cual se puede llevar a cabo la revisión funcional anual.

Las funciones corporativas necesitan la atención del CEO

En los últimos años, muchas empresas han creado actividades funcionales centralizadas y las funciones corporativas se han vuelto más influyentes. Esta, sin embargo, no parece reflejarse en la atención que los directores ejecutivos dedican a las funciones corporativas. Crear una oficina corporativa de alto rendimiento no es una tarea fácil. En parte, esta es la razón por la que muchos directores ejecutivos prestan muy poca atención a este tema. Un director ejecutivo explicó:“No he abordado las funciones corporativas porque no quiero abrir este campo político minado. Una vez que inicias una revisión del centro corporativo, desatas fuerzas peligrosas ".

El negocio del CEO es el funcionamiento del equipo central para garantizar que, juntos, las “orientaciones y limitaciones” dadas a las divisiones comerciales agregan valor.

Sin embargo, el desempeño de las funciones corporativas es al menos tan importante para el éxito de la empresa en general como el desempeño de una gran división comercial. Es más, Las funciones corporativas componen el equipo personal del CEO. Cada equipo de gestión divisional tiene un negocio que gestionar. El negocio del CEO es el funcionamiento del equipo central para garantizar que, juntos, las “orientaciones y limitaciones” dadas a las divisiones comerciales agregan valor. Asegurando que el proceso de estrategia corporativa define las principales fuentes de valor agregado corporativo y vinculando los planes funcionales a estas fuentes de valor agregado, Los directores ejecutivos pueden mejorar el desempeño de las funciones corporativas y aumentar el valor de sus empresas.