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Contagio de conflictos:un virus para vigilar y tratar temprano

Por Karsten Jonsen, Karen A. Jehn, Sonja Rispens y Lindred L. Greer

Los conflictos son la realidad diaria de los equipos organizativos, y la mayoría de las personas son conscientes de cómo afectan negativamente el desempeño de una organización. Este artículo explora cómo los gerentes pueden resolver conflictos, y por qué es importante hacerlo lo antes posible.

Los conflictos pueden paralizar a los equipos y aplastar el rendimiento, sin embargo, pocos gerentes y ejecutivos se dan cuenta de la rapidez con la que pueden extenderse a un nivel devastador. Tomemos a John Sculley. Admitió 27 años después de su conflicto con Steve Jobs que había sido insensible cuando (no) manejó su conflicto con Steve Jobs. Sculley nunca le dio a Jobs la oportunidad de salvar la cara, y lo lamenté más tarde. 1 Afectó a toda la empresa cuando la gente tomó partido.

HP también perdió el rumbo con conflictos épicos de placas a partir de la década de 1990, incluyendo una contratación de CEO bastante desastrosa hace solo unos años y un equipo superior disfuncional:"Lane estableció rápidamente un comité - Apotheker, Babbio, McKesson, Hammergren, y él mismo - para decidir qué cabezas cortar. La maniobra comenzó casi instantáneamente. Hammergren quería expulsar a Salhany; en cambio, ella lo veía como arrogante y egoísta. La mayoría de los directores no soportaron a Hyatt y presionaron para que lo dejaran. Tres se habían negado a formar parte de los comités con él; Andreessen había llegado tan lejos como para saltarse toda una reunión de la junta para no tener que estar en la misma habitación con Hyatt ". 2

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Si bien un conflicto limitado a dos personas puede ser positivo para un equipo porque ayuda a sacar a la superficie ideas contrapuestas, las etapas finales de un conflicto en toda regla impactan negativamente en las interacciones del equipo, rendimiento, creatividad, rotación y satisfacción. En casos graves los conflictos totales pueden perturbar y destruir equipos a medida que implosionan.

Los conflictos son como virus:los gerentes deben reconocer los conflictos temprano, decidir cómo tratarlos, y reconocer rápidamente qué precauciones tomar para evitar que se propaguen.

"El rendimiento del equipo aumentó, pero algunos de los beneficios nunca se conocerán, debido a todos los conflictos que nunca estallaron a gran escala, ”Dijo Nathalie Sedan. "Mucho de lo que hicimos, lo hicimos porque queremos hacer del lugar de trabajo un lugar mejor para nuestros empleados y clientes ".

- Nathalie sedán, Líder de equipo senior, Hewlett Packard.

John Sculley admitió 27 años después de su conflicto con Steve Jobs que había sido insensible cuando (no) manejaba su conflicto con Steve Jobs. Sculley nunca le dio a Jobs la oportunidad de salvar la cara, y lo lamenté más tarde. Afectó a toda la empresa cuando la gente tomó partido.

Patrones de conflicto una vez establecido, nunca desaparecen por sí mismos. Recientemente, ejecutivos responsables del diseño de algunos de los productos más importantes de Apple Inc., incluido el iPhone, salió del Cupertino, Empresa con sede en California, en medio de informes generalizados de conflicto interno. Las salidas golpean a los medios, y los ejecutivos fueron descritos como "ambiciosos" y "divisivos". En el caso de uno, diseñador Greg Christie, la salida se produjo después de que la compañía lo hubiera posicionado como una figura influyente en el desarrollo del iPhone. A juzgar por lo que sabemos sobre el conflicto, las salidas probablemente se produjeron durante la fase que llamamos "contagio parcial, ”Cuando las coaliciones han comenzado a formarse y dañan la productividad del equipo. La misma empresa sufrió una famosa secuela en 1985, entre Steve Jobs y John Sculley. Ese momento decisivo en la industria de las PC dividió la junta y resultó en la degradación del cofundador de Apple y su posterior salida de la empresa.

Los conflictos y las tensiones son inevitables, especialmente en situaciones de alto riesgo en las que personas ambiciosas trabajan juntas en grandes objetivos, y las diferencias de opiniones pueden ser vitales para la resolución de problemas y la creatividad:

"Diferencias, Incluso las fuertes diferencias de opiniones entre las personas pueden ser muy beneficiosas para cualquier organización. incluso cuando eso va de la mano con alguna forma de tensión. Sin embargo, solo funciona bien cuando se basa en el respeto mutuo y en personas que se sienten conectadas entre sí ".

- Mads Ingholt, SVP Desarrollo de Liderazgo, Grupo Mäersk.

Porque los conflictos de tareas se consideran útiles y los conflictos personales todo lo contrario. 3 El problema es garantizar que las diferencias sigan estando relacionadas con la tarea en cuestión y no se deriven de conflictos personales o "ataques". ’Para luego extenderse por todo un equipo.

¿Qué pueden los gerentes, o nosotros mismos, como miembros del equipo, ¿qué hacer para evitar que se mueva en espiral? La gestión de conflictos en las organizaciones tiene su origen en diagnósticos e intervenciones. 4 Para desarrollar buenas intervenciones, debemos saber como, más precisamente, los conflictos se extienden a lo largo de un equipo, cualquier equipo.

Los conflictos son como virus:los gerentes deben reconocer los conflictos temprano, decidir cómo tratarlos, y reconocer rápidamente qué precauciones tomar para evitar que se propaguen.

Hemos encontrado, a lo largo de muchos años de investigación y trabajo con empresas, que a menos que los gerentes actúen con rapidez, un conflicto puede extenderse en semanas o días, o incluso más rápido, a todo un equipo. Los conflictos no resueltos nunca se desvanecen:como el herpes, se quedan con un equipo para siempre, y puede hacer erupción en cualquier momento. Es importante que todos los gerentes se den cuenta de que un conflicto siempre comienza en una díada, tensión entre dos personas, y puede escalar a partes del equipo y eventualmente a todo el equipo.

El análisis de la investigación nos mostró que una vez que se inicia el conflicto, Pasará por tres etapas:La primera etapa es la formación de una coalición por parte de los miembros del equipo original que no pueden ponerse de acuerdo sobre cómo proceder. Los conflictos son, De hecho, probablemente catalice o active coaliciones que aún no existen o que no son importantes. La segunda etapa es cuando otros miembros del equipo se infectan a través de un proceso de contagio emocional. Cuando las emociones negativas surgen de un conflicto interpersonal dentro de un equipo, principalmente debido a incompatibilidades percibidas, estas emociones se propagan fácilmente, y más fácilmente que las emociones agradables. La tercera etapa está marcada por una creciente convicción de los miembros del equipo previamente no afectados de que necesitan unirse al conflicto. tomar partido para proteger sus propios intereses o el resultado del proyecto. Esto se debe a la interdependencia inherente a los equipos, a diferencia de las personas que trabajan individualmente. Los miembros del equipo sienten naturalmente responsabilidad y preocupación por otros miembros del equipo, la organización y el resultado.

Estas etapas conducen a la participación de un conflicto de comportamiento como se muestra en la Figura anterior. Nuestro nuevo modelo para la escalada de conflictos ilumina cómo los conflictos se transmiten a otros miembros del equipo a través del comportamiento de los miembros del equipo que ya están involucrados.

Los gerentes deben considerar muchos factores diferentes cuando piensan en la velocidad e intensidad con la que se desarrollará y propagará un conflicto:composición del equipo, relaciones de poder, tipos de personalidad, tipo de tarea e interdependencia, redes, tamaño del equipo, la naturaleza del conflicto y su importancia, y la proximidad de los miembros del equipo.

Considere un conflicto típico en una sala de juntas corporativa. Un miembro del equipo propone una idea. Otro miembro del equipo no está de acuerdo. Otros miembros del equipo escuchan este desacuerdo, pero aún no han expresado opiniones ni tomado partido, su nivel de participación es bajo. El conflicto es principalmente diádico, Conflicto interpersonal entre el miembro con la idea y el miembro en desacuerdo.

En la próxima reunión del equipo, estos mismos dos miembros continúan en desacuerdo. Un miembro, que es amigo personal del miembro que presentó la idea, salta al debate, proporcionando el primer ejemplo de contagio de conflictos. Un conflicto inicial que involucra solo a unos pocos miembros comienza a infectar a otros miembros. Otro miembro, después de sopesar los argumentos de ambas partes, finalmente decide que el miembro que presenta el contraargumento tiene el caso más fuerte y respalda ese lado. Empiezan a surgir coaliciones claras.

Sin embargo, todavía podría haber miembros que aún no se hayan involucrado en el conflicto. Es posible que aún no les importe lo suficiente como para involucrarse o que ni siquiera sean conscientes del conflicto. En este punto, hay un nivel moderado de participación en el conflicto dentro del equipo, pero el conflicto aún no ha alcanzado el nivel de equipo:todavía existen diferentes niveles de participación en el conflicto.

A medida que estas facciones comienzan a tomar partido en otros temas, fuera del punto original del conflicto, las tensiones pueden comenzar a estallar entre los subgrupos. Estos sentimientos negativos (vibraciones) pueden extenderse, infectando incluso a los miembros que habían tratado de mantener su distancia del conflicto. Incluso los miembros inicialmente no involucrados podrían comenzar a mostrar comportamientos conflictivos, como discutir, alzando sus voces, y portazos. A medida que continúa el contagio del conflicto, problemas que podrían afectar los resultados de todos los miembros del equipo, como la justicia, puede volverse más prominente. Cuando eso pasa, los miembros restantes del equipo pueden involucrarse, provocando un conflicto intra-equipo completo.

Desarrollamos cinco recomendaciones para ayudar a las personas a gestionar los conflictos de equipo.

Si hay un conflicto en su equipo, suponga que se extenderá. El conflicto siempre comienza entre dos personas, pero a menudo no se queda ahí. El conflicto uno a uno se convierte en un contagio parcial cuando otros miembros del equipo toman partido. Algunas veces, lo hacen en torno a una meta. En otros tiempos, entran en juego las relaciones personales o las ambiciones. Si nota que un conflicto se propaga y atrae a los miembros del equipo por razones distintas a las meras opiniones sobre la tarea, en otras palabras, las personas se ponen del lado de los amigos o utilizan el conflicto para impulsar sus agendas personales; probablemente es hora de intervenir. Un almuerzo a tiempo o una reunión sin restricciones podrían ayudar. Una reorganización para separar las partes en conflicto, pero uno no visto como una degradación por ninguno, es otra opción.

• No asuma que tiene mucho tiempo. Nuestra experiencia es que el conflicto puede surgir entre dos personas y extenderse en semanas, días, horas, o incluso menos.

1. A nivel de contagio parcial, el conflicto ya está cobrando un precio moderado en los resultados del equipo. Algunos miembros del equipo que se sienten menos cómodos con el conflicto pueden comenzar a física o intelectualmente.

2. Una vez que un conflicto se extiende a todo un equipo, se vuelve imposible que nadie se mantenga al margen del conflicto. Cuando los conflictos llegan a esa etapa, el trabajo a mano, la razón de ser del equipo, está sufriendo inmensamente.

Antes de intervenir Trate de comprender el problema real. Para cada persona, la pelea puede ser por algo diferente, y es posible que escuche diferentes opiniones sobre el nivel de conflicto. Quizás sea un desaire personal, desde hace un año, que todavía me duele. O, muy probablemente en un equipo de alto poder de ejecutivos ambiciosos, una o ambas personas podrían intentar apalancar empujando a la otra persona hacia abajo. Hemos encontrado que el proceso de conflicto, que implica un conflicto sobre asuntos aparentemente mundanos, como dónde se llevará a cabo una reunión, es a menudo un signo de una lucha de poder subyacente. Lo peor, improductivo Los conflictos son siempre afectivos y personales donde hay animosidad, en contraposición a los conflictos relacionados con la tarea en cuestión y las posibles soluciones a un problema. Esté particularmente alerta a los primeros tipos de conflicto desde el principio y cree un espíritu basado en el respeto mutuo, inclusión y compromiso con metas superiores.

Considere la posibilidad de separar físicamente a los miembros del equipo. Los conflictos se propagan a través del contagio emocional, y aunque no descartamos el hecho de que la emoción podría extenderse virtualmente debido a mensajes sin filtrar (es decir, en Facebook, correo electrónico o redes sociales):las investigaciones sugieren que el contagio emocional ocurre más fácilmente cuando las personas están físicamente juntas. Los grupos que trabajaban de forma remota tenían menos probabilidades de ser víctimas de conflictos disfuncionales. Fuera de vista, out-of-mind todavía funciona.

Sea consciente de sus propios prejuicios y debilidades. El liderazgo siempre comienza dentro de ti. Las investigaciones sugieren que cuando las personas intervienen en un conflicto, a menudo terminan poniéndose del lado de una de las partes, exacerbando el efecto coalición. Sepa cuándo delegar la intervención a una parte más neutral. Personas dentro de su empresa que sean expertas en resolución de conflictos, naturalmente o por entrenamiento, son un gran activo. También puede beneficiarse de saber, y usando, diferentes estilos de manejo de conflictos interpersonales, como integrar, dominante, evitando retirarse, comprometer y resolver problemas.

Las discusiones de mente abierta en un clima de confianza y seguridad psicológica preceden a la mayoría de los buenos enfoques y decisiones. Gerentes que ayudan a sus equipos a ver más allá de los problemas personales y el posicionamiento. poner metas superiores por delante, si los objetivos son para la organización, la comunidad, o sociedad.

Este artículo se basa en el artículo premiado "Contagio de conflictos:una perspectiva temporal de múltiples niveles sobre el desarrollo del conflicto dentro de los equipos", publicado en Revista internacional de gestión de conflictos , con Karen E. Jehn, Sonja Rispens, Karsten Jonsen, y Lindred Greer. Vol. 4, 2013