Mejorar la innovación digital en las grandes empresas:fortalecer el liderazgo electrónico en el nivel C

Por Joe Peppard, Simon Robinson y Tobias Hüsing

Si su empresa no quiere perderse las nuevas oportunidades que ofrece TI para la innovación empresarial, necesita personas de nivel C con una combinación desafiante de competencias:deben tener conocimientos digitales, consciente de los negocios y poder entablar conversaciones juntos sobre lo digital y las posibilidades de transformación. Los nuevos datos de una encuesta europea muestran que a las empresas más grandes les resulta particularmente difícil implementar esta combinación de “e-Leadership”. Debajo, Joe Peppard, Simon Robinson y Tobias Hüsing ofrecen consejos a estos CIO para promover el compromiso y el diálogo necesarios para adoptar plenamente la digitalización.

Las innovaciones tecnológicas aportan un enorme potencial para la innovación empresarial en todas las empresas:flujos masivos de datos de los que se pueden obtener conocimientos y conocimientos fundamentales; redes sociales que ofrecen una nueva presencia en el mercado; dispositivos móviles que brindan acceso directo a los clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana; aplicaciones que redefinen los modelos de negocio, etc. El CIO moderno debe comprender estos desarrollos, Búsqueda activa de nuevas innovaciones de TI que potencialmente puedan aprovecharse para lograr un impacto operativo y estratégico.

Sin embargo, esto generalmente no es suficiente, Los líderes empresariales fuera de la organización de TI a menudo desconfían de lo que ven como tecnología que se les “empuja”. Cualquier conversación sobre propuestas de innovación digital debe estar totalmente alineada con los impulsores del negocio, quizás sugiriendo nuevos modelos comerciales para aumentar los ingresos o nuevas formas de hacer negocios. Otras cosas que se podrían sugerir son nuevos productos competitivos e innovación de procesos que contribuyan a la excelencia operativa o ideas para mejorar la experiencia del cliente. Esto requiere e-Leadership:una combinación de evaluación empresarial con una visión real de las capacidades y posibilidades de la tecnología. Pero incluso esto no siempre es suficiente, la visión de la innovación debe ser comunicada, la confianza engendrada y los temores a las desventajas se disipan.

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La encuesta europea

Para descubrir cómo los CIO experimentan el desafío de innovar con TI hoy, Se entrevistó a 900 jefes de TI. Estos vinieron de todos los sectores, incluidos los servicios públicos, y exploró los éxitos y fracasos de la innovación habilitada por TI.

Al diseñar nuestra encuesta, partimos de la idea de que es probable que la innovación tenga éxito cuando el CIO tiene una visión clara de la oportunidad para la innovación, comunica esto de manera efectiva a sus colegas, asegura que el valor comercial se evalúe adecuadamente, y ayuda a guiar el proceso de transformación. Este e-liderazgo puede fallar cuando falten oportunidades de comunicación con colegas ejecutivos o, por cualquier motivo, los colegas no comprendan el significado de la visión. También nos interesó saber si las ideas de innovación están fluyendo de los ejecutivos de negocios, mostrando que esta comprensión de las opciones para explotar las nuevas TIC no se limita al CIO y al personal. Las organizaciones que no tienen la capacidad para generar y evaluar ideas de innovación por sí mismas deben recurrir a responder a las de proveedores y otros terceros. a pesar del hecho de que los forasteros no suelen tener un conocimiento profundo de su negocio.

Respectivamente, Primero buscamos averiguar cuánta innovación basada en TI está ocurriendo actualmente en una empresa, para luego ver de dónde provienen las ideas en la organización y finalmente mirar los problemas de liderazgo para guiar cualquier inversión hacia el éxito.

Aprovechar las ideas de innovación

Casi tres cuartas partes de las empresas encuestadas informaron haber iniciado o completado al menos un proyecto de innovación durante el año anterior; menos del 20% no pudo informar ninguna innovación en los últimos 5 años.

Sin embargo, Casi una cuarta parte de los CIO informan que las oportunidades para la innovación basada en TI no se están abordando de manera oportuna y con los recursos adecuados. lo que significa que existe un riesgo agudo de pérdida crítica de ventaja competitiva. Los déficits para aprovechar las oportunidades de innovación son casi igualmente frecuentes incluso en las empresas más grandes, según sus CIO (ver Figura 1). Empíricamente, la brecha percibida tiende a ser un poco mayor en las organizaciones más pequeñas que en las más grandes; y más grande en la fabricación, comercio minorista y mayorista y servicios públicos que en las TIC, servicios financieros, construcción y transporte y logística; y más grande en organizaciones en Alemania.

Según sus colegas CIO entrevistados, Actualmente, solo aproximadamente la mitad de las organizaciones tienen ejecutivos de negocios que tienen un nivel de comprensión de TI suficiente para identificar oportunidades de innovación moldeadas por TI en su área de mercado (consulte la Figura 2). Esto es cierto en todas las categorías de tamaño:hay una proporción tan grande de las organizaciones más grandes que informan de este problema como de las organizaciones pequeñas. En industrias que destacan en innovación basada en TI - TIC, financiero, Sectores minorista y mayorista:más CIO reconocen que los colegas fuera de TI están sembrando oportunidades de innovación.

En todas las empresas, la fuente de ideas de proyectos de innovación tiene un origen bastante equilibrado. El 62% de las empresas encuestadas informan que las ideas se originaron en el personal del departamento de TI, y el 68% de las ideas de informes también procedían del personal de las unidades de negocio. El ímpetu del proveedor u otro ímpetu externo también es bastante frecuente:el 23% de las organizaciones informan que las ideas provienen de fuentes externas.

Cuando miramos empresas individuales, encontramos que menos de la mitad informa que responden con éxito a las oportunidades de innovación basadas en TI y que el mandato de innovar con tecnologías digitales es aceptado por todos en el C-suite. En estas organizaciones, el equipo ejecutivo aprovecha las oportunidades de manera oportuna y todos los CXO están contribuyendo a las conversaciones sobre lo digital. Esto contrasta con el 16% de las empresas, principalmente organizaciones pequeñas, donde las oportunidades no se están abordando adecuadamente y se considera que los ejecutivos de negocios carecen de conocimientos de TI. En el 35% de las empresas, Las oportunidades digitales se identifican solo desde dentro de la organización de TI; se considera que otros ejecutivos carecen de una comprensión de las capacidades de TI contemporáneas para poder hacer esto. Para un pequeño número de encuestados (7%), a pesar de informar a los ejecutivos que no son de TI como expertos en TIC, sus organizaciones parecen estar fallando en aprovechar las oportunidades para la innovación habilitada por TI, quizás debido a la falta de los recursos necesarios.

Nuestro análisis indica claramente que todo el equipo ejecutivo debe tener conocimientos digitales y participar en el diálogo necesario para ofrecer una competitividad sostenida a partir de las oportunidades de innovación de TI. Para impulsar ese diálogo, Los e-Leaders deben poder visualizar las posibilidades de innovación, y evaluar su posible impacto para la organización, también necesitan comunicar esta visión a sus colegas, particularmente a los responsables del desempeño de las áreas de negocio a transformar.

Conduciendo al éxito de la innovación

Para exponer aún más cómo el liderazgo electrónico puede afectar a una organización al aprovechar las oportunidades de innovación digital, Se pidió a los ejecutivos de TI encuestados que informaran sobre cualquier dificultad para comunicar problemas y oportunidades para la innovación de TI con colegas fuera de la organización de TI. General, sus respuestas muestran que una falla en la comunicación de la innovación es un problema importante para la mitad de los encuestados.

La Figura 3 destaca que las organizaciones más pequeñas tienen menos probabilidades de experimentar problemas de comunicación relacionados con la innovación. Cuando una organización tiene menos de 30 empleados en total, la frecuencia de interacción entre especialidades será alta, Facilitar el entendimiento mutuo entre disciplinas incluso cuando, inicialmente, se hablan diferentes idiomas (jerga).

En organizaciones más grandes, los problemas en la cooperación relacionada con la innovación son cada vez más frecuentes. La proporción de organizaciones con entre 500 y 1000 empleados que informan problemas en la cooperación en innovación es casi el doble que entre las organizaciones más pequeñas.

A primera vista, podríamos esperar que la tendencia subyacente sea lineal; consulte la flecha en la Figura 3 (página siguiente). Sin embargo, Hay una ruptura visible en esta tendencia que es poco probable que sea una anomalía estadística:los datos de las organizaciones más grandes muestran que la proporción que reportó problemas en la comunicación relacionada con la innovación cae en comparación con las organizaciones más pequeñas. Esta divergencia de una tendencia de tamaño puro plantea la pregunta de cómo las organizaciones más grandes lo están haciendo mejor. ¿Están reclutando o educando mejores conjuntos de habilidades? ¿Han encontrado una solución a los problemas de e-Leadership?

Los datos agregados sugieren una relación no lineal, que las soluciones a los problemas de comunicaciones comienzan a encontrarse a medida que las empresas crecen más allá de la marca de 1000 empleados. Especulamos que el reclutamiento o la capacitación para garantizar que los ejecutivos estén equipados con la competencia interdisciplinaria y las habilidades de comunicación necesarias podría ser la solución que se está encontrando. Esta imagen es compatible con la opinión de que las habilidades de e-Leadership se están fomentando solo en las empresas más grandes de la actualidad. y están particularmente ausentes en organizaciones de rango medio (categoría de tamaño de 100-1000 empleados).

Un desglose de los datos por país (ver Figura 4) revela diferencias sorprendentes, quizás señalando potencial de mejora para algunas de las empresas más grandes de Europa:Alemania muestra una tendencia ascendente ininterrumpida, cerca de lineal, mientras que la curva del Reino Unido difiere significativamente. Si tenemos razón al considerar las habilidades de e-Leadership como un tema clave, Las organizaciones alemanas no parecen desplegar el liderazgo electrónico para combatir las dificultades de cooperación estructural que trae el crecimiento. Dado el legendario éxito de innovación del Mittelstand alemán, ¿Hay oportunidades aquí para mejorar la tasa de innovación en las mayores corporaciones alemanas?

Las empresas del Reino Unido se apartan especialmente de la tendencia de tamaño puro. Esto sugiere que en el Reino Unido las organizaciones más grandes toman medidas de gestión eficaces para obtener habilidades de e-Leadership. Otra investigación que hemos realizado muestra que los programas para proporcionar estas habilidades son más frecuentes en el Reino Unido, pero también en Holanda. Holanda muestra un camino intermedio entre sus dos grandes vecinos. Esto es a pesar del fuerte desarrollo de la provisión de habilidades de e-Leadership en ese país. Esto plantea la pregunta de por qué estos esfuerzos no son tan visiblemente efectivos en organizaciones medianas como lo han sido en el Reino Unido.

Lograr relaciones de trabajo colaborativas y productivas entre el CIO y el equipo de liderazgo es esencial para aprovechar las oportunidades digitales y, en última instancia, optimizar el valor de las inversiones en digital. En las conversaciones debe surgir un entendimiento compartido a través del coaprendizaje y la construcción de sentido.

¿Qué puede hacer un CIO?

Donde falta el liderazgo electrónico, los CIO tienen una opción. No pueden hacer nada y aceptar la situación actual, lo que indica una falta de capacidad real de liderazgo empresarial, o pueden buscar cambiar una situación que claramente está afectando a su organización para aprovechar las oportunidades digitales. A partir de nuestra investigación desarrollamos las siguientes sugerencias:

Actúe como un líder empresarial. Recuerde que un CIO es ante todo un líder empresarial, aunque con una responsabilidad especial en TI. Desarrollar una visión sobre lo que está sucediendo en la empresa y su entorno, participar en debates sobre estrategia e innovación, Esté abierto a algunas maniobras políticas:la política es parte integral de la vida organizacional y puede ser una forma de encontrar situaciones en las que todos ganen.

Habla el idioma del negocio. Puede parecer algo contradictorio, ¡pero las conversaciones en la alta dirección sobre TI nunca deberían ser sobre tecnología! El CIO que comienza a hablar de tecnología se arriesga a confirmar el estereotipo de no estar cerca del negocio y perder a sus oyentes. Evite su jerga y hable sobre los impactos comerciales:sea claro acerca de las contribuciones al crecimiento, márgenes y reducción de costes.

Salga de la oficina. Para salir y encontrar probar y presentar las mejores aplicaciones que cumplan con los requisitos comerciales, el CIO tendrá que comprender primero los requisitos y las prioridades del negocio. Interactuar con los usuarios, gerentes, ejecutivos, incluso realizar algunas llamadas de ventas, o escuche las conversaciones sobre la calidad de los proveedores. Sea y sea visto como un agente de cambio, y esté preparado para mostrar por qué se necesitan recursos y el cambio es esencial.

¡Las conversaciones en la alta dirección sobre TI nunca deberían ser sobre tecnología! El CIO que comienza a hablar de tecnología se arriesga a confirmar el estereotipo de no estar cerca del negocio y perder a sus oyentes. Promocionar las TI como instrumento de cambio e innovación. Busque ir más allá de que la TI sea un facilitador de transformación, y ser parte de la transformación que da forma a la dirección de la organización.
toma de acción.

Utilice métricas adecuadas para crear conciencia sobre el valor de la TI. . Al hacer un cambio en la forma en que los CIO miden el valor y el impacto de TI, tienen un lenguaje común para iniciar este nuevo diálogo con sus socios comerciales.

Entrene al equipo de liderazgo sobre las oportunidades y los beneficios de la TI. Los CIO deben encabezar el esfuerzo por educar, o mejor entrenador, el equipo de liderazgo en temas digitales. Esto puede incluir sesiones informativas, actualizaciones frecuentes sobre iniciativas de TI, y el uso de nuevas herramientas informáticas. Algunos CIOs escriben blogs regulares que detallan cómo la empresa podría utilizar la TI.

Empiece a perseguir la innovación. Ya no es lo suficientemente bueno estar ahí habilitando ideas innovadoras; lo que es imperativo es trabajar en conjunto con los colegas de la alta dirección para co-crear valor a medida que la empresa se digitaliza. Ser proactivo. Un CIO usa el término "serendipia fabricada" para referirse a la serie orquestada de eventos, presentaciones y talleres que inicia para generar ideas dentro de las filas ejecutivas. Otro ha establecido una unidad de innovación para buscar activamente tecnologías que puedan impactar en las más de 100 empresas que componen el grupo.

Reconocer que la TI en la sombra puede no ser necesariamente algo malo . En algunas organizaciones, la denominada TI en la sombra o "deshonesta" ha surgido en respuesta a la incapacidad percibida de TI para cumplir. En lugar de ver esto como un riesgo o una amenaza, tómelo como una señal de innovación saludable y una valiosa oportunidad para que TI trabaje más de cerca con los socios comerciales para desarrollar nuevas capacidades.

No seas el Departamento de No. En algunas empresas, la organización de TI tiene la reputación de decir no a todo. Involúcrate en iniciativas cuando aún son el germen de una idea, no espere para bloquear una aplicación completamente probada en uso. Comunique sus inquietudes temprano, dé forma a la dirección de las conversaciones lejos de la confrontación y esté abierto a la cooperación incluso con los laicos.

Es probable que el CIO que se toma en serio estos mensajes cambie drásticamente el clima de comunicación con sus colegas de negocios. catapultando a la organización hacia las innovaciones más prometedoras en TI.