Cuatro síntomas tóxicos del éxito

Por Risto Siilasmaa

Todas las empresas cometen errores, pero el éxito, especialmente el gran éxito, puede cegar a las empresas a sus errores hasta que sea demasiado tarde para recuperarse. Risto Siilasmaa, Presidente de Nokia, comparte lecciones duramente ganadas de la experiencia cercana a la muerte de Nokia en 2012:Cómo reconocer y prevenir la toxicidad del éxito.

Cuando me uní a la junta directiva de Nokia en 2008, Nokia estaba en la cima del mundo. A finales de la década de 1990, Nokia había emergido de la oscuridad para convertirse en una potencia en la nueva industria más novedosa de la época:los teléfonos móviles. Sus teléfonos tenían tecnología de punta y diseños atractivos, y la gente de todo el mundo los estaba devorando. La empresa poseía más de la mitad del mercado mundial de teléfonos inteligentes. Tenía mejor reconocimiento de marca que Toyota, Intel, Walt Disney, mejor incluso que McDonald's.

Cuatro años después, Nokia luchaba por su vida. Sorprendido por el sistema operativo iPhone y Android, la empresa que alguna vez vendió más teléfonos móviles que cualquier otra empresa en el mundo había perdido más del 90 por ciento de su valor. Cuando fui nombrado presidente en mayo de 2012, habíamos anunciado dos advertencias de ganancias en tres meses. El valor de todo el negocio era menor que el valor de nuestra cartera de patentes. Muchos analistas de la industria predecían que Nokia podría ir a la quiebra.

¿Qué sucedió?

Es fácil decir que Nokia fue sorprendida. Pero eso no es cierto. Nokia fue muy temprano con todas las tecnologías que terminaron por interrumpirnos. Por ejemplo, inventamos la App Store, y Apple todavía nos paga tarifas de licencia. Tuvimos algunos de los primeros dispositivos táctiles incluyendo un sistema operativo separado para dispositivos táctiles, que fue descontinuado. En 2006, Se pidió a un grupo de confianza interno que nombrara las diez cosas que Nokia echaría de menos a continuación. El número uno de la lista era un iPod con conectividad móvil, que es básicamente un iPhone.

Así que no podemos decir que no previmos todo esto. Lo hicimos. Simplemente no actuamos. ¿Qué nos hizo tan lentos para comprender la amenaza e incapaces de mitigarla?

Un factor significativo fue la toxicidad del éxito. Todas las empresas cometen errores, pero las empresas cegadas por su propio éxito pueden ser incapaces de admitir o incluso ver esos errores y, por lo tanto, ser culturalmente incapaces de recuperarse. Dicho de otra manera, El éxito abrumador puede llevar a suponer que el éxito pasado garantiza el éxito futuro. Llámelo arrogancia o complacencia:cualquiera puede ser fatal.

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Déjame darte un ejemplo:en India, es importante tener teléfonos con doble SIM. Por lo general, las personas tienen varias suscripciones con diferentes operadores e intercambian tarjetas SIM para que siempre usen la que sea más barata en un momento particular del día en una ciudad en particular para un tipo de uso particular. Entonces, la capacidad de colocar dos tarjetas SIM en un dispositivo y cambiar entre ellas presionando un botón era mucho mejor que tener un bolsillo lleno de tarjetas SIM y tener que desmontar siempre el teléfono para intercambiarlas. Nokia lo sabía. Pero el razonamiento fue:somos tan dominantes que si no ofrecemos un teléfono con doble SIM, no habrá mercado para ello.

En 2010, la competencia sacó a la luz teléfonos con doble SIM y los teléfonos con doble SIM se convirtieron rápidamente en un requisito absoluto en el mercado indio. Mientras tanto, debido a que Nokia había codificado la cantidad de tarjetas SIM que un dispositivo podía usar en nuestro sistema operativo, Nos llevó más de un año reprogramar el sistema operativo y nos quedamos muy atrás en un mercado crucial.

Por supuesto, la empresa no sintió que fuera arrogante o complaciente. El equipo de gestión creía que estaban tomando decisiones lógicas. Los objetivos estratégicos tenían sentido. Para estar seguro, las señales de advertencia estaban allí. Pero de la multitud de puntos de datos, es tan fácil concentrarse en el 90 por ciento que es bueno e ignorar el otro 10 por ciento. Se pasaron por alto las señales de advertencia.

Muchos directores ejecutivos y presidentes de algunas empresas globales muy exitosas me han preguntado:"¿Cómo podemos evitar que nos pase lo que le pasó a Nokia?"

Una de las lecciones más valiosas de esta experiencia fue aprender a reconocer los cuatro síntomas tóxicos del éxito:

1. Las malas noticias no le llegan a usted ni a su equipo.

Las personas pueden tener miedo de transmitir noticias negativas por temor a ser criticadas. O si insisten en traerle malas noticias de todos modos y posteriormente son despedidos o reprendidos, que envía un mensaje para que todos los demás se callen.

En las reuniones de la junta, discutíamos sobre malas noticias todo el tiempo, pero las “noticias” eran típicamente hechos históricos que no podían evitarse. No discutimos puntos de datos que indicaran debilidades significativas en nuestros planes futuros. Más importante, no insistimos en comprender la causa raíz de las fallas.

Hoy dia, uno de mis dichos favoritos es, “No tener noticias es una mala noticia. Las malas noticias son buenas noticias. Y las buenas noticias no son noticias ". Los hechos deben ser siempre una buena oportunidad, nunca un negativo. Aceptar las malas noticias es la única forma de asegurarse de que las personas le cuenten a usted y a su equipo lo que realmente está sucediendo.

Las malas noticias deben llegar a usted, pero también debe ir a buscarlas. Puede justificar en su propia mente que si bien no está investigando las causas fundamentales de los problemas, las personas que le informan ciertamente lo son. Y si encontraron algo significativo, ciertamente te lo dirían. Pero puede que eso no sea cierto. No tener noticias son malas noticias. Por eso estás obligado a averiguar cómo son realmente las cosas. Es por eso que debe hacer preguntas y no rehuir, ignorar, o suavizar algo que no quieres escuchar.

2. Su equipo se centra en las cosas equivocadas.

Este es un gran desafío para cualquier equipo. ¿Cómo se separa lo que es de suma importancia a largo plazo de lo que es interesante desde un punto de vista táctico pero tiene muy poca importancia estratégica?

Por ejemplo, durante mi primer año como miembro de la junta directiva de Nokia, una gran parte de cada reunión de la junta se dedicó a temas como la revisión de estados financieros anteriores, reportando a la bolsa de valores, supervisar a los auditores, siguiendo los temas de cumplimiento, analizar el balance de la empresa, discutir las distribuciones a los accionistas y las recompras de acciones, escuchar acerca de la preparación en ciberseguridad, y analizando nuestros esfuerzos de responsabilidad social corporativa. Estos eran temas importantes pero no hablaban del tema central:nuestra competitividad futura.

Cuando me convertí en presidente, Tomé una decisión consciente para minimizar el tiempo dedicado a esos temas de importancia secundaria y maximizar el tiempo para los temas que realmente importaban. Estos fueron, y siguen siendo, los temas que afectan la salud y el bienestar de la empresa:nuestras fuentes de competitividad; cómo se comparan nuestras tecnologías y productos principales con los de la competencia; lo que piensan nuestros clientes; cómo está nuestra gente. Si comienza a dedicar menos tiempo a estos cuatro temas, eso debería ser una gran bandera roja.

Eso no quiere decir que a veces pueda ser extremadamente difícil separar los temas esenciales de los triviales. Mi sugerencia:Da un paso atrás para determinar con tu equipo qué es realmente esencial. Eso, inevitablemente, lo acercará más al enfoque correcto. Siempre te beneficias si te paras a pensar en esto. Si no lo hace, definitivamente te perderás algo.

3. Está discutiendo los temas correctos de manera incorrecta.

¿Su comportamiento es el adecuado para estas circunstancias? Si no puede tener discusiones profundas y sinceras, entonces, el tiempo dedicado a hablar sobre los temas adecuados no producirá resultados útiles. Es por eso que el primer punto de la agenda en mi primera reunión de la junta como presidente fue determinar el tipo de entorno que sería más propicio para que resolvamos nuestros desafíos inmediatos y a largo plazo.

Las pautas que se nos ocurrieron cristalizaron en lo que llamamos "las Reglas de Oro". Las ocho reglas definieron cómo trabajaríamos juntos y los principios que aplicaríamos cuando enfrentáramos y tratáramos de controlar el caos al que nos enfrentamos. La primera regla era muy simple:asumir las mejores intenciones de los demás. Todo lo demás surgió de allí. Queríamos generar confianza y alentar a las personas a ser abiertas, para crear un entorno en el que cualquier persona pueda desafiar respetuosamente a cualquier otra persona, incluido el presidente o la persona con la voz más alta, admitir errores y aprender.

Este tipo de discusiones a menudo se descartan, si es que se piensa en ellas, por no ser pragmáticas o ignorar la urgencia de la situación. Pero darán sus frutos durante años y años en un equipo que es más eficaz y, no sin importancia, uno con el que sea más agradable trabajar.

4. A menudo hay un solo plan sin alternativas.

Ver alternativas y presentarlas a otros requiere confianza, la capacidad de discutir posibles malos resultados, y una cultura de comunicación abierta. Viceversa, una falta genérica de alternativas en la planificación habla de posibles problemas culturales. Cualquier decisión importante que se tome sin considerar diferentes escenarios es una señal de advertencia.

En el antiguo tablero de Nokia, veíamos el futuro como un paisaje oscuro atravesado por un solo camino bien iluminado:ese era el plan oficial. Pero como descubrimos una y otra vez, el plan nunca funcionó y en lugar de llevarnos al futuro, el camino nos dejó vagando por el desierto. Es por eso que la nueva placa de Nokia decidió que teníamos que explorar un terreno desconocido. Lo único de lo que podíamos estar seguros al mirar hacia el futuro era que no seguiríamos el único camino iluminado que veíamos frente a nosotros.

La planificación de escenarios nos permitió identificar varias formas de avanzar. Incluso si no seguimos estrictamente esos caminos, teníamos una mejor idea del paisaje que cubrían.

Siempre tenga alternativas. Las alternativas liberan su mente para imaginar todo, desde los mejores hasta los peores resultados, y elabore un plan de acción para cada opción. El trabajo de escenarios que hacemos hoy nos ayuda a tratar de asegurarnos de que pase lo que pase no sea una sorpresa completa.

Hoy dia, Nokia es una empresa completamente nueva, el resultado de una transformación completa y fundamental. Somos una de las dos principales empresas en el mercado global de infraestructura de comunicaciones digitales de miles de millones de dólares. Nuestro valor empresarial aumentó más de 20 veces entre mediados de 2012 y mediados de 2017. Al mismo tiempo, Básicamente, cambiamos todos los átomos de la empresa. De nuestros 100, 000 empleados actuales, menos del uno por ciento llevaba una insignia de Nokia en 2012.

Hoy dia, Mantenemos una constante vigilancia por las señales de advertencia. Pensamos en los peores resultados y hablamos de ellos, prepárese para ellos y planifique acciones específicas para evitarlos o prevenirlos.

No hay garantías, nunca. Necesitas sentirte inseguro. En el momento en que empiezas a sentir "Oye, lo tenemos todo bajo control ”, ya estás bajando. Cada vez que empiece a creer que su ventaja es tan fuerte que los nuevos participantes no pueden competir, Deberías darte una bofetada en la cara y decir:"Me equivoco incluso si todavía no sé cómo".

En cambio, al estar constantemente atento a las señales de problemas, puede mantener el éxito por más tiempo.

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