El papel de los compromisos de mentalidad, lenguaje y P&L en la transformación digital

Cuando eres una empresa B2B en una industria tradicional y no vendes los productos más intrigantes del mundo, la idea misma de vender en línea a menudo encuentra resistencia.

En muchos casos, las partes interesadas internas no creen que los clientes quieran comprarles en línea, por lo que el tiempo, los gastos y la complejidad de lanzar un sitio de comercio electrónico pueden parecer abrumadores y una pérdida de recursos.

Pero nada de eso es cierto.

Los compradores B2B quieren realizar compras laborales de la misma manera en que se han acostumbrado a realizar compras en su vida personal.

Quieren una experiencia de compra en línea similar a B2C, y las empresas B2B que ignoren este hecho se quedarán atrás.

¿Y el tiempo? ¿El costo? ¿Los recursos para hacerlo?

Todo estará bien gastado cuando los pedidos comiencen a fluir y los ingresos aumenten.

Pero antes de que eso suceda, debe obtener la aceptación de las partes interesadas internas de su empresa y, en esta publicación de blog, le mostraré cómo hacerlo.

Como director de marketing de GE Industrial Solutions, compartiré mi experiencia con el lanzamiento del sitio de comercio electrónico de la empresa y analizaré dos enfoques que puede utilizar para ayudar a reducir la fricción en torno a las ventas en línea y crear una fusión cuando se trata de innovar dentro de una industria tradicional. .

Vamos a sumergirnos.

La innovación conduce al crecimiento

El idioma juega un papel importante en este proceso, y una de las palabras que me gustaría que tuvieras en mente es "innovación".

El negocio de electrificación de GE tiene 130 años, y no se llega a los 130 si no se innova de algún modo o forma a lo largo del camino.

Me gustaría pensar que la historia de GE, tanto desde la perspectiva del producto como del comercio electrónico, se puede resumir en un enfoque implacable en la innovación.

El viaje de comercio electrónico de nuestra empresa comenzó hace unos 18 años.

Se reconoció que la forma en que la gente compraba productos B2B estaba cambiando.

Teníamos los distribuidores físicos tradicionales que nuestros vendedores visitaban para vender nuestros productos, pero también creamos una plataforma de comercio electrónico cerrada y autenticada que los distribuidores podían usar para comprar productos.

Fue muy innovador en ese momento, y comenzamos a enviar miles de pedidos a través del sitio. Tuvo mucho éxito.

Pero nos volvimos complacientes.

En el transcurso de los siguientes 15 años, no invertimos mucho en la plataforma.

Mientras tanto, nuestros competidores se pusieron al día con las ventas B2B en línea y comenzaron a crear sus propios sitios de comercio electrónico.

No estábamos innovando desde una perspectiva de funcionalidad, y nuestra competencia nos estaba superando con nuevas características que los distribuidores usaban para comprarles.

Sabíamos que necesitábamos actualizar la plataforma si íbamos a competir.

Es posible que tuviéramos el reconocimiento del nombre, pero otros ofrecían productos similares a los distribuidores mediante las herramientas en línea que buscaban, y eso es todo lo que importa.

Sabíamos que nuestra nueva plataforma necesitaba ser actualizada, receptiva y tenía que tener una experiencia de usuario B2C.

En última instancia, sabíamos que necesitábamos adoptar un enfoque omnicanal.

Después de presentar nuestro plan, obtuvimos la aceptación inicial del equipo de liderazgo y la inversión que necesitábamos para actualizar el sitio, pero aún enfrentamos desafíos de muchas áreas de la organización.

Tuvimos mucho trabajo por hacer para convencer a la gente de muchos departamentos diferentes de que reconstruir nuestro sitio de comercio electrónico era un imperativo empresarial.