Las juntas directivas enfrentan una crisis de liderazgo en tiempos de cambio

Por Andrew Kakabadse

Los foros pueden resultar objetivos fáciles para sus críticos. Debajo, Andrew Kakabadse analiza cómo hacer que las tablas funcionen, y argumenta que los directores deben ser lo suficientemente independientes para plantear preguntas y cuestionar las decisiones de la gerencia, mientras que la diversidad del directorio debe estar vinculada a la empresa y la estructura societaria.

Los consejos de administración de las empresas están cada vez más bajo el escrutinio público a medida que sus procesos de toma de decisiones y liderazgo se examinan y, a menudo, se cuestionan en una era que exige mayores niveles de transparencia.

Los foros pueden resultar objetivos fáciles para sus críticos. Pueden ser atacados por los niveles de poder que ejercen, por caer en el trabajo, e incluso por su interferencia real (o percibida) en economías enteras, a veces con consecuencias desastrosas.

Al mismo tiempo, las expectativas sobre los consejeros no ejecutivos se amplían más que nunca, a menudo en la medida en que su impacto ofrece poco más que valor de estatus para las empresas a las que se supone que sirven y apoyan.

Muchos no ejecutivos ocupan entre cuatro y 30 puestos de este tipo, un juego de números que les impide comprender completamente lo que está sucediendo en el corazón de una organización. Los miembros de la junta simplemente no tienen tiempo para lidiar con las responsabilidades del trabajo y, por lo tanto, evitan desafiar a sus contrapartes en cuestiones fundamentales que afectan a una empresa.

Todo esto significa que tanto los presidentes como los no ejecutivos se están preocupando, con razón, por sus responsabilidades profesionales y legales, así como sus responsabilidades morales. Su capacidad de asumir riesgos se reduce al mínimo por la probabilidad de que cometan errores graves, lo que podría resultar en despidos de miles de personas e incluso en el fracaso de toda una organización. Esto está empujando a los directorios a apoyar a los directores ejecutivos sin necesariamente abordar o actuar sobre la información que tienen frente a ellos.

Los miembros de la junta simplemente no tienen tiempo para lidiar con las responsabilidades del trabajo y, por lo tanto, evitan desafiar a sus contrapartes en cuestiones fundamentales que afectan a una empresa.

La pregunta número uno tanto para los aspirantes a miembros de la junta como para los actuales es "¿realmente comprenden la ventaja competitiva de su organización y cómo debe posicionarse?

Adicionalmente, Se debe considerar cuidadosamente cómo los miembros de la junta interpretan y brindan un gobierno que permite que una empresa funcione de manera más efectiva. manteniendo posiciones éticas y morales fundamentadas en el mercado.

Por ejemplo, ¿Es la corrupción la norma en los diferentes mercados operativos? En caso afirmativo, '¿Cómo debería responder la organización? ¿Se sale de esos mercados? y ¿se dañará el valor para los accionistas si lo hace?

De hecho, la industria mundial está bajo una presión cada vez mayor tanto por el soborno como por el comportamiento ilícito en todas las industrias, incluida la alimentaria, sectores farmacéutico y de recursos naturales. Los no ejecutivos pasan por alto los abusos graves de la gobernanza porque temen las consecuencias de intentar hacer frente a prácticas no deseadas en los regímenes y culturas de gobernanza extranjeros.

Las influencias clave de la tutoría que deberían ofrecerse desde una sala de juntas:apoyo, mayordomía y liderazgo - se están volviendo tremendamente negligentes a este respecto, particularmente en el Reino Unido y los Estados Unidos. Una consecuencia de esta falta de responsabilidad significa que son los gerentes, en lugar de directores de la junta, que van a la cárcel cuando las cosas van mal.

Entonces, ¿qué se puede hacer para abordar estos desafíos aparentemente insuperables? y ¿cómo deben avanzar las juntas directivas para lograr su propósito organizacional?

Escuelas de negocios y las realidades del comercio mundial

Un punto de partida importante debe ser en nuestras escuelas de negocios, que debe preparar a la próxima generación de ejecutivos para las realidades del comercio mundial. Los graduados deben estar completamente equipados con una comprensión de los comportamientos de la sala de juntas y los valores que ofrece una cultura operativa ética. Los criterios de selección para los no ejecutivos no están claros y las juntas están sufriendo de un clubbiness debilitante que debe cambiar.

Más que cualquier otra cosa, los no ejecutivos deben tener claro su propio propósito. Para que realmente agreguen valor a una organización, deben comprender y respetar que la participación de los equipos de administración y la fuerza laboral es primordial. y esto solo puede lograrse mediante un diálogo continuo y honesto con las partes interesadas.

Otro tema clave para los directorios es la remuneración. ¿Cómo se paga a los ejecutivos de forma justa? pero de una manera que proteja la reputación de su organización?

En el libro ' Cómo hacer que las juntas funcionen:una visión internacional ' - I, y mis compañeros colaboradores abordar los impactos de las juntas y las funciones críticas de liderazgo del presidente, que incluye:

• Establecer el tono ético para el directorio y la empresa.
• Identificar y participar en la selección de miembros de la junta y supervisar un plan de sucesión para la junta.
• Formular el plan de trabajo anual de la junta, CEO y ciertos nombramientos de alta gerencia
• Manejo de conflictos de interés
• Asegurar que los directores desempeñen un papel pleno y constructivo en los asuntos de la empresa.
• Supervisar cómo funciona la junta
• Asegurar que se mantengan buenas relaciones con los principales accionistas y partes interesadas estratégicas de la empresa.

La pregunta número uno tanto para los aspirantes a miembros de la junta como para los actuales es "¿realmente comprenden la ventaja competitiva de su organización y cómo debe posicionarse?

Esta lista no es exhaustiva, pero se vuelve particularmente pertinente cuando se compara con nuestra investigación con empresas líderes de FTSE. lo que identifica a muchas juntas directivas como significativamente desvinculadas de sus empresas y luchando por responder a los rápidos cambios del mercado impulsados ​​por la globalización. Una barrera importante para el éxito es que más del 80 por ciento de los miembros de la junta simplemente no saben cuál es la ventaja competitiva de su empresa.

Entre la alta dirección, El 33% carece de una visión compartida, misión y estrategia, y muchos añaden que saben lo que les pasa a sus empresas, pero están demasiado inhibidos para hablar abiertamente con las juntas sobre problemas y soluciones (Figura 1).

La falta de comprensión y diálogo honesto lleva a la gerencia a ponerse demasiado a la defensiva con sus juntas directivas. o no darles información importante, o proporcionar detalles inapropiados o inadecuados con la esperanza de mantenerlos tranquilos. Este bajo nivel de compromiso está perjudicando a las empresas.

La medida en que se persiga la diversidad de la junta debe basarse en las necesidades comerciales. Las empresas de éxito tienden a centrarse en tres elementos clave:valor empresarial, diversidad de pensamiento, y una cultura que promueve tanto la misión como el compromiso.

Los directores deben ser lo suficientemente independientes como para plantear preguntas y cuestionar las decisiones de gestión, mientras que la diversidad del directorio debe estar vinculada a la empresa y la estructura societaria.

Por ejemplo, La junta de EasyJet tiene una persona que sabe algo sobre aerolíneas, trabajando junto a colegas con conocimiento de áreas que incluyen los medios de comunicación y el norte de Europa. Estas personas ofrecen una visión colectiva de lo que le da a EasyJet una ventaja competitiva en sus mercados. Los miembros de la junta también deben ser intervencionistas, sin cruzar la línea para interferir, un acto de equilibrio que puede ser difícil de lograr.

Las corporaciones multinacionales operan en tantos mercados diferentes que los equipos gerenciales deben comenzar a ser más versátiles en su forma de responder.

El 1 de septiembre 2013, Se introdujo la Disposición del Código de Bolsa y Compensación de Hong Kong para fomentar una mayor diversidad en los directorios entre las empresas que cotizan en bolsa del país, un desarrollo que siguió el requisito de la Bolsa de 2012 de que un tercio de los miembros de la junta sean directores no ejecutivos independientes.

Esta, e iniciativas emergentes similares, se están iniciando para abordar una aparente falta de diversidad y participación en la sala de juntas, al mismo tiempo que se fomenta un pensamiento más variado para cambiar la forma en que las juntas operan e interactúan con la administración de la empresa.

Los escenarios identificados como importantes para evitar incluyen la participación de directores que se sientan en demasiados directorios, diluyendo su eficacia, o directores que son demasiado cercanos personalmente al presidente. Esto último hace que las personas se sientan incapaces de expresar su desacuerdo o proponer cambios impopulares cuando surgen problemas o diferencias de opinión.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes y los no ejecutivos reinventarse mientras abordan las deficiencias en las habilidades necesarias? Conocimientos y cualidades clave que las juntas directivas de alto rendimiento necesitan para triunfar?

Tableros exitosos

Una pista sobre el mejor camino a seguir puede provenir de nuestra investigación global y nuestro trabajo con los mejores equipos de alto rendimiento. donde un país en particular se destaca por ofrecer tableros que efectivamente agregan valor:Australia.

Si bien no está exento de los principales desafíos de su equipo (las juntas directivas australianas no necesariamente cuentan con una mejor experiencia o educación que en cualquier otro lugar del mundo), nuestro trabajo indica que las juntas directivas del país dependen mucho menos de las amistades o estar de acuerdo con el director ejecutivo. Bastante, Australia ha creado una cultura positiva que permite a las juntas directivas hacer el trabajo que se les exige.

Australia es única por su gran tamaño, rico en recursos, pero comparativamente pequeña en población. Su gente ha tenido que competir en una parte relativamente aislada del mundo, mientras aprende por las malas sobre cómo hacer que el gobierno y las empresas funcionen.

La bolsa de valores australiana ha desarrollado una lista pública de "nombre y vergüenza", destacando a las personas con más de cinco roles de directores no ejecutivos. Nuestra investigación respalda la validez de esta posición crítica al proponer que los no ejecutivos con cuatro o más cargos directivos son incapaces de ser efectivos.

En países como los EE. UU., No es raro que los no ejecutivos tengan 25 cargos de dirección simultáneos, mientras que el número puede llegar hasta los 45 en Sudáfrica. Las personas que operan en este nivel no están tratando a la junta como un vehículo apropiado para la orientación y el seguimiento.

Para tener éxito, deben dedicar el tiempo necesario para aprender y comprender cómo pueden ofrecer apoyo de acuerdo con la cultura de una organización. Demasiadas publicaciones significa muy poco tiempo. En otras palabras, miran las figuras, Toma una decision, e irse con poca o ninguna información sobre una organización.

En todo el mundo, la norma se basa en el antiguo mantra "anteponer a los accionistas y las redes, y tengamos personas que apoyen mi punto de vista y no alteren las cosas ". Es muy poco probable que una empresa despida a un CEO por bajo rendimiento si ha estado jugando los juegos políticos esperados dentro de las redes existentes para establecer aún más su posición. Ésta es una tendencia que debe cambiar.

La mayoría de los directores son conscientes de lo que está mal, pero no saben cómo manejarlo. A menudo están cegados por las amistades y las relaciones en red.

Existen procesos profesionales para la búsqueda de nuevos miembros del directorio, pero hemos descubierto que la mayoría de estos están orientados a conseguir a la persona que quiere una silla, escondido detrás de la apariencia de un campo de juego justo y nivelado. Los consultores de búsqueda con los que hemos hablado indican que en Londres el 80% de sus informes de búsqueda de talentos se realizan simplemente por las apariencias. mientras que en Nueva York esta cifra se eleva a un asombroso 95%.

Donde las juntas directivas australianas difieren es en sus actitudes hacia el trabajo en equipo. Si bien aún exhiben distintos niveles de "parentesco" sobre la importancia de las redes o el estatus social, Existe una comprensión más sólida de las responsabilidades de gobierno de las juntas.

Si bien son conscientes en su trato con las culturas que valoran más estas diferencias, Australia tiene mucho que enseñar al resto del mundo sobre el valor de hacer preguntas difíciles, y adoptar un diálogo abierto para llegar a soluciones de forma más rápida y eficaz.

Está claro que no existe una fórmula única que funcione para todas las organizaciones, pero, particularmente para empresas que operan en varios sectores globales, el camino a seguir es construir una diversidad de directorios basada en la variedad que ya existe en estos mercados.

Si está invitado a, o está pensando en ocupar un nuevo puesto en la junta, Nuestro trabajo sugiere que sería prudente tener en cuenta de antemano los siguientes puntos:

Si es externo a la organización:

• ¿Haga su tarea y considere si realmente quiere unirse a la junta? Una invitación es halagadora pero, ¿es el adecuado para ti?
• ¿Se siente cómodo trabajando con el presidente de la junta, y tienen una reputación positiva?
• ¿Puede dedicar suficiente tiempo al tablero? Este es un tema clave para los directores externos que tienen una cartera demasiado amplia de puestos no ejecutivos y no dedican suficiente tiempo a cada uno
• ¿Tiene la junta un programa de inducción o desarrollo de directores?
• ¿La pizarra demuestra una mezcla diversa de razas? género, habilidades y talento?
• ¿Cómo encontrará las fallas en la empresa? que si no se atiende causará un daño grave?

Si es interno de la organización:

• Como director no ejecutivo, estarás actuando en un gobierno, función de supervisión y asesoramiento, no tomar decisiones unilaterales. ¿Puede presentar propuestas a la junta y luego evaluar los resultados de manera imparcial?
• Considere si está dispuesto a prestar suficiente atención a los comentarios hechos por miembros externos de la junta.
• ¿Qué entiende acerca de cómo funciona realmente la organización y puede señalar las líneas de falla en la estructura y la cultura que requieren atención?

Tener directores tanto internos como externos permite que la junta se familiarice con cómo es realmente una organización, una intimidad de comprensión que con demasiada frecuencia puede estar ausente. La pregunta fundamental que todos los miembros de la junta deben considerar es:¿tienen suficiente independencia mental para tomar decisiones imparciales? Antes de aceptar un puesto de no ejecutivo, Reflexione cuidadosamente sobre sus propias habilidades y capacidades. ¿Qué puedes aportar a un tablero en particular?

Una vez en el tablero, tómese un tiempo para aprender y comprender a sus colegas. Recuerda que no tienes que demostrar nada. Cada tablero es diferente y cada uno tiene su propia idiosincrasia.

En palabras de una directora australiana:“El mejor consejo que puedo dar es:has llegado. Solo siéntate observar a los demás y aprender. Una vez que comprenda los problemas, pregunta de una manera contextualmente aceptable ".

Por último, las juntas directivas tienen que lidiar con un conjunto único de circunstancias y, no importa cuánta gobernanza procesal se establezca, cada organización debe considerarse una entidad única.