Cómo hacer que sus funciones mejoren su estrategia

Por Jo Whitehead, Anita Hunt y Debbie Rogerson

Las grandes estrategias a menudo se desperdician porque no se pueden ejecutar correctamente. En este articulo, los autores comparten no solo cómo asegurarse de que sus estrategias se ejecuten, sino que también se mejoren con los aportes de las funciones responsables de implementar la estrategia.

Muchas estrategias se ven muy bien en papel, pero tropiezo durante la ejecución. Un problema común es que funciones como RRHH, ESO, Finanzas, Operaciones I + D, Adquisitivo, La cadena de suministro y las comunicaciones no respaldan completamente la estrategia de la organización. ¹ A menudo se considera que estas funciones operan en un mundo propio; el personaje de dibujos animados Dilbert tiene que lidiar con "los Trolls" en Contabilidad, una etiqueta que podría aplicarse a otras funciones, y no solo Finanzas.

Una encuesta reciente encontró que "solo el 9% de los gerentes dicen que pueden confiar en sus colegas en otras funciones y unidades todo el tiempo, y solo la mitad dice que puede confiar en ellos la mayor parte del tiempo ". ² Este es un problema importante porque, como también describe la encuesta, "... la ejecución vive y muere con un grupo al que llamamos" líderes distribuidos ", que incluye no solo a los gerentes intermedios que dirigen negocios y funciones críticas, sino también a expertos técnicos y de dominio que ocupan lugares clave en las redes informales que hacen las cosas ". El mensaje que llega es que las funciones no apoyan a las organizaciones para las que están allí para servir.

En nuestra experiencia, Rara vez ocurre que un líder de función no quiera hacer lo correcto. Mas comunmente, el problema radica en el diseño o implementación de la estrategia para su función. La ejecución de la estrategia a menudo se gestiona con cuidado, ya que se implementa en uno o dos niveles por debajo de la Junta. Pero la ejecución a menudo se atasca en el nivel de la función. Como resultado, funciones acaban arando su propio surco, independientemente de lo que esté haciendo el resto de la organización.

Tomemos el ejemplo disfrazado de una importante empresa industrial, cuya Junta había decidido una estrategia de liderazgo en costos. Instruyeron a las funciones en el negocio para evitar agregar costos, y estandarizar siempre que sea posible. La función Supply Chain, que atendió las necesidades de todas las unidades de negocio, implementó esta estrategia mediante la automatización de procesos y la aplicación de una filosofía de “un toque” a todas las transacciones.

Cuando la función revisó su estrategia unos años más tarde, se dio cuenta de que este énfasis en reducir sus propios costos había dado lugar a algunas oportunidades perdidas. Hubo algunas oportunidades para aumentar ligeramente sus propios costos de manera que reducirían los costos generales de la organización. o proporcionar beneficios a los clientes por los que estarían dispuestos a pagar una pequeña prima. Por ejemplo:

• Se creó una función de Optimización de la red logística que tenía la tarea de desarrollar nuevas herramientas y técnicas que pudieran usarse para reducir significativamente los costos totales de toda la empresa al mismo tiempo que se mejoran los niveles de servicio al cliente.
• En lugar de tener uno, interfaz de bajo costo con los clientes, Se desarrolló un conjunto de "modelos de interacción" diferenciados, cada uno de los cuales se personalizó para permitir que un segmento de clientes en particular interactuara con la empresa de una manera que les ayudara a realizar pedidos. calendario, recibir y pagar las entregas. Estos modelos de interacción mejoraron la experiencia del cliente con costos adicionales limitados.

También, el impulso por el bajo costo había dado lugar a algunas deficiencias en el enfoque de la empresa en la seguridad, lo que podría haber puesto en riesgo su "licencia para operar", por lo que se realizaron inversiones seleccionadas en la gestión de la seguridad.

Si la función hubiera estado más involucrada en el debate de estrategia inicial, Estas oportunidades matizadas para crear valor a través de inversiones cuidadosamente seleccionadas podrían haberse agregado a la estrategia general de liderazgo en costos. Se había perdido un tiempo valioso, pero la función finalmente tuvo una estrategia sólida.

Unos años más tarde, la Junta lanzó otra revisión de la estrategia. Mientras se prepara para esto, el jefe de la función de Cadena de Suministro se enteró de que las unidades de negocios estaban interesadas en servicios adicionales más allá de los que actualmente brinda la función. Después de una serie de entrevistas, con las partes interesadas de toda la organización, quedó claro que la estrategia de invertir selectivamente donde los clientes valoraban particularmente la mejora en los niveles de servicio era la correcta, sin embargo, nunca se implementó por completo. Reflexionando, se dio cuenta de que esto se debía a que la función no se había establecido claramente, metas mensurables y no había supervisado estrictamente su progreso hacia el logro de esas metas. La Junta no había presentado suficientes impugnaciones y estaba, En todo caso, más centrado en la estrategia global de reducción visible de costes. Habían pasado varios años desde el ciclo de estrategia original, y solo ahora la función se dio cuenta no solo de qué hacer, sino también cómo asegurarse de que se haga.

Este caso ilustra un problema común. Todo demasiado a menudo, Las funciones tienen un desempeño inferior al de su contribución a la estrategia general de la organización. Con demasiada frecuencia, no analizan su estrategia de manera amplia y, incluso si crean una estrategia sólida, fallan en ejecutarlo completamente.

Cómo hacer que sus funciones mejoren su estrategia Este artículo se basa en la experiencia compartida de los autores para ayudar a las funciones a crear estrategias efectivas. Anita Hunt y Debbie Rogerson son consultoras que han trabajado con clientes para desarrollar más de 60 estrategias de funciones durante los últimos 5 años, incluida I + D, Operaciones Cadena de suministro, Gestión de productos, finanzas y control, TI y RRHH, principalmente en empresas B2B de £ 300 millones a £ 10 mil millones. Jo Whitehead es una ex consultora que ahora realiza investigaciones sobre empresas, estrategia empresarial y funcional, al mismo tiempo que lleva a cabo talleres de estrategia para equipos de administración de funciones y negocios. [ms-protect-content id =”9932 ″]

Cuatro errores de los que hay que tener cuidado

En nuestra experiencia, Hay cuatro errores que las empresas pueden cometer al desarrollar y ejecutar estrategias de funciones. Cada uno representa una trampa que vale la pena vigilar y evitar, y existen tácticas específicas para asegurarse de que no le suceda a usted. Si lo hace, mejorará el valor que las funciones pueden ofrecer al soporte, dar forma y mejorar la estrategia empresarial o corporativa general.

Error uno:las empresas con frecuencia no incluyen funciones en su proceso de desarrollo de estrategia formal . En la empresa industrial descrita anteriormente, la función de Cadena de suministro recibió instrucciones de automatizar y mantener bajos sus costos. No se le pidió que revisara cómo podría contribuir de manera más amplia a la estrategia general (reducción de costos). Una vez que se le dio tiempo para desarrollar una estrategia, se le ocurrió un conjunto más amplio de ideas.

Todo demasiado a menudo, Las funciones tienen un desempeño inferior al de su contribución a la estrategia general de la organización. Con demasiada frecuencia, no analizan su estrategia de manera amplia y, incluso si crean una estrategia sólida, fallan en ejecutarlo completamente.

Los planes estratégicos generalmente consideran qué capacidades necesitará una empresa para tener éxito y crean planes de acción para realizar los cambios necesarios. Sin embargo, la conexión entre estos planes de acción y lo que significan para las funciones suele ser deficiente.

En otras empresas, Los planes de funciones se crean como parte de la "planificación operativa" anual que, por su propia naturaleza, es incremental y de corto plazo. El problema con este enfoque es que no se piensa lo suficiente en los cambios transformacionales que podrían necesitar las funciones.

Para abordar este problema:

1. Incluir el desarrollo de estrategias de funcionamiento adecuadas como parte del programa de estrategia general de la empresa. . El proceso ideal debe involucrar iteraciones y comunicación entre quienes desarrollan la estrategia general y quienes desarrollan la estrategia para las funciones. Un modelo típico es el enfoque "W". Empiece por desarrollar la estrategia organizativa general (en la parte superior izquierda de la W), luego, lleve la estrategia a las funciones para que describan cómo pueden respaldar y mejorar la estrategia general. Ahora, empujar la estrategia haciendo una copia de seguridad a la parte superior de la "W" para que el centro cree una estrategia integrada, a través de todas las funciones - esto completa la primera "V" de la W. La "V" final implica empujar la estrategia hacia abajo a las funciones para la planificación detallada y el establecimiento de objetivos, antes de finalmente empujar los planes hacia atrás para crear un plan integrado. El enfoque W tiene dos beneficios. Permite a las empresas impulsar un objetivo común, como "liderazgo en costos", en toda la organización. También permite que las funciones sugieran cambios que creen una estrategia más matizada y de creación de valor. como agregar costos en ciertas funciones para reducir los costos generales. Si este enfoque ideal no es factible, Asegúrese de que haya una conversación bidireccional entre la elaboración de la estrategia central y la función.

2. Clasifique las prioridades y cómo se manejarán los vínculos . Es importante considerar qué funciones abordar con más detalle, p. La I + D tiene sentido en una empresa dependiente de la tecnología. También es importante pensar en la secuenciación. Por ejemplo, funciones que sustentan todos los procesos de negocio, como IT y Finance &Control, puede necesitar finalizar sus estrategias después de que las otras funciones hayan completado las suyas.

3. Asegúrese de que las funciones tengan suficiente tiempo para trabajar en sus estrategias. - El análisis y el pensamiento estratégicos significativos necesitan tiempo:esto es tan cierto para las funciones como para las unidades corporativas y comerciales. Una función nueva en la planificación estratégica en una empresa internacional de más de 500 millones de dólares puede necesitar de 6 a 10 días como equipo funcional para desarrollar su estrategia y los planes de acción resultantes y obtener la aprobación del equipo de liderazgo corporativo y las unidades de negocio. Si se requiere un reenfoque significativo, también deberán dedicar mucho tiempo para involucrar a toda la función en la comprensión y planificación de los cambios. Si se necesitan nuevas capacidades, el plazo de implementación se prolonga.

4. Repita el proceso la próxima vez que se revise la estrategia. . Nuestra experiencia durante los últimos 10 años nos ha demostrado que las funciones no mejoran en la planificación estratégica de la noche a la mañana. En el ejemplo descrito anteriormente, y el otro ejemplo que se describe a continuación, verá cómo el equipo superior de ambas empresas proporcionó a sus funciones desafíos estratégicos y un enfoque de planificación estratégica de funciones formales. Sin embargo, Fueron necesarias tres rondas de planificación estratégica para ambas funciones para desarrollar una agenda estratégica para su función que tuvo una tracción e impacto significativos en la estrategia general de la empresa.

Error 2:los ejecutivos corporativos no desafían ni amplían las funciones para encontrar formas nuevas y diferentes de contribuir a la ventaja competitiva . Incluso si se asigna el tiempo, los jefes de funciones no siempre han tenido la oportunidad de convertirse en fuertes estrategas. Necesitan apoyo y estiramiento:

1. Proporcionar las funciones con una plantilla sobre cómo desarrollar sus estrategias de función para que sepan qué cubrir y cómo, si no, probablemente obtendrá un plan operativo detallado y una alineación débil con la dirección general de la empresa.

2. Establecer las funciones desafiando preguntas estratégicas que desea que aborden en su estrategia y asegúrese de proporcionarles objetivos claros sobre el costo y / o el valor agregado; de lo contrario, puede obtener un plan solicitando más personas, software, hardware, etc., con un vínculo mal definido a una propuesta de valor mejorada para un cliente o un proceso comercial más productivo.

3. Involucrar a los clientes internos en el trabajo de estrategia de función:a menudo son los mejores críticos de la función y se convertirán en los mejores apoyadores de la función.

4. Establezca expectativas claras para la evaluación comparativa de funciones de las actividades estratégicas. Las funciones a menudo piensan que son las mejores en su clase en muchas de sus actividades en su industria, pero su industria podría proporcionar puntos de referencia muy deficientes y les dará poca información sobre lo que es la excelencia en un campo particular de actividad de función. Por ejemplo, un mejorador de semillas de papa con el que trabajamos compara sus capacidades de mejoramiento con una empresa de mejoramiento de tomates, porque el mejoramiento de tomates es una industria comparable pero históricamente más avanzada en esta área en particular.

Error 3:las empresas no requieren que las funciones tomen decisiones estratégicas claras sobre en qué capacidades invertir, dónde dedicar su tiempo y dónde reducir esfuerzos . Las funciones a menudo sufren de un deslizamiento del alcance debido a factores históricos y terminan gastando demasiado tiempo y dinero en actividades que no están dentro de su propio alcance. Por ejemplo, ¿La responsabilidad del Servicio Técnico reside realmente dentro de la función de I + D o la función de I + D se involucra porque el equipo de ventas cree que obtiene mejores respuestas de I + D? ¿La actividad de relaciones con inversionistas reside dentro de la función de Comunicaciones o la función de Finanzas y Control y es esta una función de rendición de cuentas o una función de apoyo al equipo ejecutivo? ¿Alguien lo sabe realmente? ³

Soluciones:

1. Solicitar a la función que se divida en 6‐8 categorías de actividades que puedan usarse para estructurar su análisis y decisiones sobre las prioridades estratégicas de la función y los planes de recursos. Esta segmentación de funciones rara vez refleja el organigrama de la función.

2. Muchas funciones creen que todas sus actividades son fundamentales para la empresa. Esto debe ser desafiado. Para algunos, ser apto para un propósito es suficientemente bueno y ser el mejor en su clase desperdiciará recursos valiosos. En la empresa Industrial, Algunas de las actividades se identificaron como generadoras de valor para los clientes y la organización. sin embargo, muchas actividades simplemente necesitaban ser adecuadas para su propósito y estaban destinadas a la automatización, Estandarización, reducción de costos o subcontratación.

3. Vale la pena reflexionar sobre si la segmentación de funciones debe estar influenciada por los diferentes clientes (internos o externos) atendidos. A menudo ocurre que diferentes clientes necesitan diferentes niveles de costos y niveles de servicio.

4. Solicite la función para demostrar cómo se reducirá, cambiar o detener algunas de sus actividades para permitir que el equipo se concentre en cumplir la nueva agenda estratégica. Las funciones son centros de costos y deben poder demostrar que están enfocando los recursos de la empresa en ser los mejores en su clase en actividades que mejoran el valor. Una forma de hacerlo es que el centro cree una descripción clara de su estrategia, por ejemplo, utilizando el lienzo del modelo de negocio, o herramientas de lienzo del modelo operativo y luego pedir a las funciones que describan cómo sus estrategias apoyan este modelo de negocio central. ⁴

Error 4:No monitorean lo suficientemente estrictamente si la función está trabajando en su agenda de cambio . Muchas empresas controlan si están en el objetivo con sus estrategias corporativas y de unidad de negocio. Las funciones, en particular la fabricación y la cadena de suministro, están bien versadas en objetivos y KPI operativos. Sin embargo, Estos KPI generalmente no rastrean si la función se está cumpliendo con su agenda de cambio. Sin la disciplina de comparar el progreso con esta agenda de cambio, el equipo de funciones a menudo vuelve a dedicar su tiempo a solucionar los problemas del día a día y la dirección futura se deja para otro día. Esto puede socavar seriamente la velocidad con la que la empresa puede implementar su estrategia general.

Por ejemplo, en la empresa Industrial, incluso después de haber diseñado una estrategia sólida, no lo implementaron correctamente. No habían revisado periódicamente los objetivos que se habían fijado y habían comprometido las inversiones necesarias para ejecutar la estrategia. El resultado fue una entrega deficiente de los cambios estratégicos que habían prometido. Esta fue una llamada de atención para el equipo. Se fijaron objetivos ambiciosos pero alcanzables, respaldado por una evaluación comparativa detallada de los competidores y una revisión de las nuevas tecnologías. Establecieron una propiedad más clara de los procesos clave. Hicieron planes más detallados sobre los recursos y las habilidades necesarias para lograr los objetivos que se habían fijado. La estrategia resultante se está aplicando ahora con renovado vigor.

Soluciones:

1. Exigir un conjunto claro de declaraciones de "A" a "B" para cada una de las actividades de función estratégica con planes de proyecto detallados, hitos simples y un líder de proyecto claro desde dentro del equipo funcional.

2. Asegúrese de que estos proyectos tengan cronogramas realistas y que no estén todos planeados para ser entregados en los mismos 12 meses.

3. Programe y adhiérase a un programa estricto de revisiones de proyectos; en esta etapa, todo se trata de una buena gestión de proyectos. Asegúrese de saber cuáles son los tres principales proyectos de cambio en cada función, monitorear su progreso, intervenir si uno crítico falla o se ralentiza, asegúrese de que haya un aprendizaje y ajustes más amplios cuando las cosas no salgan según lo planeado.

4. Esté preparado para romper los atascos de troncos y las barreras para una acción eficaz. Por muy bien planeado que sea, Muchos cambios importantes requieren que las funciones y las empresas colaboren, algo que suele ser más desafiante que ejecutar estrategias que se encuentran dentro de los límites de una sola función. Los altos ejecutivos deben asegurarse de que los problemas se identifiquen y se resuelvan.

Los beneficios de las estrategias de buen funcionamiento

El recién llegado MD y director de marketing de una empresa europea de cultivo y comercialización de cultivos estableció una visión a largo plazo para la empresa y se embarcó en un viaje que los llevaría de un enfoque de ventas y producción a uno fuertemente orientado al mercado con un ambicioso crecimiento geográfico. objetivos y entrada en servicios y productos. Su enfoque inicial fue centrarse en desarrollar estrategias corporativas y sectoriales y planes de marketing.

Diseñar una buena estrategia de funciones requiere la colaboración con otras funciones y partes del negocio.

Al revisar su progreso, ellos encontraron que, mientras que la visión era entendida por sus empleados y habían mejorado su posición de ventas año tras año, la nueva mentalidad orientada al mercado no se había infiltrado en la empresa tanto como esperaban. Creían firmemente que este cambio de mentalidad era fundamental para lograr su visión a largo plazo.

Decidieron que una forma clave de abordar esto era agregar el desarrollo de estrategias de funciones en su ciclo de 5 años de planificación estratégica para toda la empresa. Tres rondas de estrategia más tarde, agregando el tiempo y un enfoque de estrategia de función formal, ellos tienen:

• una función de TI que ha pasado de ser un equipo estresado y defensivo que atiende las necesidades diarias de su creciente número de clientes internos en cada vez más países con niveles muy variados de satisfacción, a una función de TI que está liderando la especificación e implementación de un nuevo sistema ERP que brindará todas las funcionalidades que necesita una empresa que está expandiendo su espacio de mercado y continúa invirtiendo en una estrategia de diferenciación.
• una función de Finanzas y Control que ha ampliado sus horizontes desde un enfoque en el procesamiento de transacciones y la presentación de informes financieros básicos a un equipo que ahora cuenta con los sistemas para entregar información de gestión sobre todos los parámetros estratégicos clave, así como proporcionar apoyo financiero experto para decisiones estratégicas y de inversión.
• una función de Producción y Logística que ha cambiado su forma de trabajar de un sistema reactivo de producción nacional con satélites, a un proactivo, coordinado, enfoque de planificación integrado y centralizado en todos sus sitios de producción locales en todo el mundo.
• una función de I + D que ahora puede gastar más recursos en las últimas tecnologías de mejoramiento y control genético que en el apoyo al producto y el control de calidad.
• una función de comunicaciones que estaba sobrecargada, bajo cualificado y enfocado en la entrega de eventos y publicaciones impresas, a un equipo con las habilidades y el tiempo para ampliar su participación en los canales de comunicación digital y apoyar al Comité Ejecutivo en la gestión de problemas, cambios organizativos importantes y posicionamiento de marca para un espacio de mercado más amplio.

La estrategia de función a menudo se trata como una ocurrencia tardía. El ciclo de la estrategia a menudo lo trata como una planificación más que como un ejercicio estratégico. Las funciones individuales pueden intentar diseñar una estrategia de forma aislada, pero les resulta difícil hacerlo de manera eficaz porque tienen que diseñar el proceso desde cero y diseñar una buena estrategia de función requiere la colaboración con otras funciones y partes del negocio. Ser consciente de los cuatro errores potenciales, y siguiendo nuestras recomendaciones sobre cómo evitarlas, aumentará la velocidad y la eficacia con las que las funciones contribuyen plenamente a la estrategia global.

[/ ms-protect-content]