Optimización de S&OP:estrategias basadas en datos para un crecimiento escalable

Descripción general

Mejorar S&OP implica alinear los datos de ventas, cadena de suministro y operaciones con objetivos estratégicos. Estos objetivos incluyen el uso de incentivos para pronósticos confiables de los clientes, monitorear la capacidad de los proveedores y evaluar las limitaciones operativas, como la capacidad del almacén, para garantizar un crecimiento escalable.

Los datos precisos y oportunos pueden ser el elemento vital que alimenta su proceso de planificación de ventas y operaciones. Garantizar que sus equipos de cadena de suministro, ventas y operaciones tengan los datos que necesitan, cuando los necesitan y en un formato estandarizado y claro permitirá la comunicación necesaria para impulsar un proceso transformacional de planificación de ventas y operaciones.

El proceso de identificación de los requisitos de datos para S&OP implica determinar los tipos de datos necesarios para respaldar el proceso de planificación y toma de decisiones. Un excelente primer paso es garantizar que el liderazgo de Planificación de Operaciones y Ventas esté alineado con los objetivos generales del proceso de S&OP, ya que los datos requeridos se relacionarán directamente con lo que se debe medir y mejorar.

Podemos comenzar aclarando las metas y objetivos específicos del proceso S&OP. Esto podría incluir optimizar los niveles de inventario, mejorar la precisión de los pronósticos, alinear la oferta con la demanda, mejorar los niveles de servicio al cliente o mejorar la eficiencia operativa general y la utilización de recursos.

Si el equipo de liderazgo responsable del proceso S&OP no está alineado, entonces no habrá nadie conectando los puntos al más alto nivel ni pintando una imagen clara para la organización de por qué está colaborando, impulsando mejoras y preparando su negocio para el futuro en primer lugar. Si bien esto puede parecer un paso atrás, tomarse un momento para articular la visión estratégica y cómo eso se traduce en varios objetivos con múltiples departamentos y lograr su aceptación es de lo que se trata S&OP. La capacidad de ejecutar esa visión dependerá de la colaboración entre:

• El equipo de ventas, qué crecimiento de ventas se planea y a través de qué canales.
• El equipo de la cadena de suministro, ¿cómo pueden nuestros socios proveedores garantizar un flujo ininterrumpido de bienes que crezca con nuestro crecimiento?
• El equipo de operaciones, ¿cómo podemos seguir atendiendo a los clientes de manera oportuna mientras seguimos creciendo?

Ahora que tenemos objetivos generales de liderazgo compartidos a través de la reunión de S&OP, podemos centrarnos en los datos que podrían ser necesarios y cuándo. Cubriremos esto trabajando en las tres organizaciones de Ventas, Cadena de Suministro y Operaciones. Si bien hay otros equipos involucrados en S&OP, estos serán el área de atención de hoy.

Ventas

Si bien las diferentes industrias pueden variar ligeramente según los datos recibidos, existen algunos principios rectores que podrían guiar a su equipo de ventas:

• En primer lugar, ¿cuánta comunicación de sus clientes importantes recibe del equipo de ventas y qué tipo de información recibimos que en última instancia afecta el plan de demanda?
• En segundo lugar está conocer la dirección del cliente a un alto nivel y trabajar con el cliente directamente para obtener esta información. ¿Creen que la empresa se mantendrá estable, crecerá en una determinada categoría o que las proyecciones de ventas bajarán?

Poder tener este tipo de discusión de alto nivel con sus clientes podría ser más significativo que simplemente obtener un volcado de datos de un pronóstico de SKU por SKU que estarían felices de compartir, pero con el que no estarían dispuestos a comprometerse. Por lo tanto, este principio consiste no sólo en tener datos, sino también en comprender a un alto nivel lo que podemos esperar a nivel del cliente. ¿Qué categorías planean crecer? ¿Hay algún artículo que planeen descontinuar en el futuro? Los grandes cambios en la demanda a largo plazo se comunicarán al equipo de S&OP para que la cadena de suministro y las operaciones puedan planificarse en consecuencia.

Imagínese esto por un momento:está llevando a cabo su reunión de S&OP y su equipo de ventas ha recibido pronósticos de sus clientes importantes que contribuyen a aproximadamente el 80% de los ingresos por ventas. Algunos vendedores tienen información específica de la ubicación del SKU, otros solo tienen el gasto previsto por región. Nadie ha venido a la reunión de S&OP sabiendo lo que realmente significa el pronóstico, si esto significa que el negocio está aumentando o disminuyendo, solo que están orgullosos de la información que pudieron obtener de sus cuentas clave. Esperan que el equipo de la cadena de suministro traiga el inventario a tiempo para los datos de ubicación de SKU y que los planificadores de la demanda averigüen qué significa el gasto previsto por región para el plan de demanda. No están realmente preparados para las discusiones sobre S&OP. Si bien el equipo de ventas tiene información útil, es crucial obtener esta información con meses de anticipación (parte de la planificación a largo plazo para S&OP) y tener un mecanismo para determinar si la información es confiable.

Muchas organizaciones con las que he hablado dicen que reciben pronósticos de sus clientes, y la mayoría de los pronósticos, si no casi todos, no son confiables. Las previsiones cambian con frecuencia y, aunque no cambien, siguen siendo diferentes de lo que el cliente acaba pidiendo. Si bien los clientes comparten información puede ser una actividad útil, si el cliente no ve mucho valor en el proceso, los datos rara vez serán precisos.

¿Cómo trabajamos para mejorar el proceso de obtención de datos más confiables, en el momento adecuado y en el formato correcto? La respuesta son los incentivos. Si es apropiado para la categoría, mercado, industria, etc., incentive a sus clientes clave para que proporcionen a su organización de ventas datos confiables en los niveles de planificación correctos con anticipación.

Algunos ejemplos de incentivos de la vida real que han alentado a los clientes a comunicar sus necesidades claramente con anticipación y en el formato correcto:

Incentivos de tasa de llenado

Si un cliente clave comunica sus necesidades como un pedido en firme en lugar de un pronóstico que no cumple, entonces su cadena de suministro garantizará una tasa de cumplimiento del 99% para cualquier pedido realizado con 90 días de anticipación. Los pedidos no se pueden modificar dentro de los 30 días siguientes a la fecha de envío solicitada.

Descuentos del 3 % (o cualquier cantidad pequeña con la que su organización se sienta cómoda)

Ahora que están viendo ahorros al seguir su proceso, es mucho más probable que sigan sus consejos sobre cuándo compartir la información y el formato en sí. Si bien esto puede parecer aterrador al principio debido a la disminución de sus ingresos por ventas en un 3%, una planificación más precisa y la inversión en inventario gracias a una planificación mejorada pagarán el programa de incentivos.

Al incentivar a los clientes a actuar de una manera que sea significativa para su cadena de suministro y el proceso S&OP, está disminuyendo el riesgo de sobrecompra basada en pronósticos de ventas que los clientes no cumplen. Ahora, hay menos pronósticos que resolver y menos errores de pronóstico, lo que debería causar una ligera disminución en el inventario. Por lo tanto, su organización ve menos exceso de stock y más capital disponible para invertir en las áreas clave de crecimiento que mantendrán su negocio competitivo en el plazo estratégico de tres o más años en el futuro.

Pasemos ahora al escenario mejor preparado en la reunión de S&OP. Los equipos de ventas han informado que los clientes están realizando pedidos futuros como parte del programa de incentivos y que se han reunido con sus cuentas clave para comprender el panorama futuro general del negocio futuro de los clientes. Aconsejan lo que esto significa a un alto nivel (qué categorías pueden crecer, si es para artículos maduros o para lanzamientos de nuevos productos) y a un nivel detallado está recibiendo pronósticos y pedidos de ventas futuros más confiables debido a los incentivos brindados. Ahora debe consultar con el equipo de la cadena de suministro para ver si hay algún cambio impactante que cause algún desafío a la hora de atender el crecimiento esperado de los clientes.

Planificación de suministro (parte de la cadena de suministro)

El equipo de la cadena de suministro es responsable de recopilar datos relacionados con el abastecimiento, las adquisiciones, el desempeño de los proveedores y la logística de entrada.

1. Recopilan datos sobre:
   • Capacidades del proveedor.
   • Plazos de entrega del proveedor.
   • Métricas de rendimiento del proveedor.
   • Costos de transporte.
   • Restricciones logísticas.
2. Proporcionan información sobre la disponibilidad de materias primas, componentes o productos terminados en la cadena de suministro.
3. Colaboran con los equipos de adquisiciones y logística para garantizar la precisión de los datos y la visibilidad de la cadena de suministro.

Para que su cadena de suministro entregue los productos correctos a su almacén en el momento adecuado, la planificación de suministro necesita los datos correctos. Los planificadores de suministros no solo gestionan los planes de compras y suministros, sino que también mantienen la relación con la base de proveedores. Aunque un gerente de abastecimiento puede haber adjudicado el negocio de suministrar un artículo al proveedor, esa podría haber sido una conversación única. Es el equipo de planificación de suministro el que está en comunicación constante con la base de suministro para construir relaciones saludables entre proveedor y comprador.

Los datos del equipo de planificación de suministros pueden ser más fáciles de recopilar que las proyecciones de los equipos de ventas, ya que lo ideal es contar con mecanismos automatizados para informar a tiempo y en su totalidad (OTIF) y el rendimiento del plazo de entrega. Es posible que comprender la capacidad de un proveedor a lo largo del tiempo no sea tan automatizado y aquí es donde la construcción de relaciones dará sus frutos. Como ahora estamos trabajando en el nivel de planificación S&OP, mirando hacia el futuro entre seis meses y tres años, tener una mejor relación con la base de suministro conducirá a una mejor información proporcionada sobre consideraciones de capacidad futuras por parte del proveedor.

Para tomar la información del proveedor e integrarla en un proceso S&OP más sólido, puede considerar las siguientes preguntas para la planificación del suministro.

• ¿Hay algún cambio impactante en la base de suministro que suponga un desafío para nuestros planes a mediano y largo plazo?
  • Por ejemplo, cualquier proveedor que esté en riesgo de quiebra, desafíos continuos con la calidad, falta de respuesta o falta total de comunicación
• ¿Hay algún proveedor que esté demasiado expuesto a una ruta logística desafiante y tal vez asignarle recursos a este artículo a un proveedor de alto rendimiento constante permitirá la entrega necesaria para impulsar el crecimiento?
  • Si tiene grandes volúmenes que llegan desde el mismo país de origen al país de destino, entonces quizás podría resultar beneficioso trasladar las mercancías con sus propios socios logísticos.
  • Si bien esto requiere algo de tiempo de puesta en marcha inicial, el proveedor podría continuar poniendo sus productos a disposición para su recogida, y usted puede ser dueño del transporte e impulsar las mejoras según sea necesario.
• ¿Puede mi base de suministro actual manejar cualquiera de las presentaciones de nuevos productos que faltan dentro de más de 12 meses o necesitamos desarrollar relaciones con nuevos proveedores?
  • Para una cadena de suministro que fabrica sus propios productos terminados, es posible que conozca la introducción de un nuevo producto hasta 5 años antes del lanzamiento del producto.
  • En distribución, el tiempo podría ser mucho menor. Sin embargo, contar con una base de suministro bien mantenida que tenga capacidad para gestionar el lanzamiento de nuevos productos será fundamental para la planificación de S&OP.
  • A veces, la forma de generar ingresos adicionales no es vender más volumen, sino también vender artículos nuevos o complementarios.

Ahora puede imaginar cómo su equipo de planificación de suministro ayuda a gestionar una parte crítica de su cadena de suministro. Los flujos ininterrumpidos de bienes de sus proveedores que llegan a sus ubicaciones de manera oportuna y los proveedores listos para escalar para cumplir con sus ambiciones de crecimiento de S&OP le brindarán la vanguardia que la cadena de su empresa necesita.

Operaciones

Cuando pensamos en operaciones, podemos imaginar equipos recibiendo camiones, almacenando inventario, seleccionando pedidos e incluso produciendo artículos si usted es un fabricante. Uno de los principales objetivos de cualquier operación es poder convertir de forma rápida y segura el inventario disponible en pedidos cumplidos. Esto genera confianza en sus clientes de que una vez que realizan sus pedidos, saben que sus pedidos se cumplen con devoluciones mínimas debido a un pedido perfecto. Los artículos correctos y las cantidades correctas se entregaron a tiempo y en las condiciones correctas.

Para que la operación sea efectiva, es necesario que haya cierta agilidad y eficiencia en la forma en que la fuerza laboral maneja el inventario. Esto está relacionado con S&OP usando el siguiente ejemplo:El equipo que representa a la organización de Ventas en la reunión de S&OP informa al grupo que los objetivos de crecimiento de ventas son aumentar las ventas en un 20% año tras año durante los próximos 3 años para los artículos más vendidos mediante la adquisición de nuevos clientes. El nuevo cliente esperará una excelente disponibilidad del producto y el cumplimiento del pedido el mismo día. Si espera aumentar las ventas por volumen (sin aumentar los precios, sino aumentar la cantidad total de pedidos que recibe), entonces su equipo de operaciones debe ser más eficiente o necesitará hacer crecer su equipo. Conseguir equipos de operaciones excelentes lleva tiempo. Los almacenes pueden ser enormes (más de un millón de pies cuadrados para las empresas Fortune 100) y capacitar a su gente sobre sus procesos y equipos puede llevar tiempo. Para garantizar que nuestra fuerza laboral y nuestra huella logística cumplan con nuestros objetivos de crecimiento de S&OP, es fundamental que tengamos datos que no solo muestren el aumento en las cantidades de ventas, sino también cuántas paletas se recibirían semanalmente y la capacidad futura general del almacén para almacenar los artículos. Si la planificación de S&OP no tiene en cuenta estos puntos de datos, entonces podría terminar aumentando las ventas con un equipo de operaciones sobrecargado y un almacén repleto de inventario, lo que provocaría problemas reales de seguridad.

Desde el punto de vista de la seguridad, se trata de minimizar el riesgo de dañar el producto en sí y minimizar el riesgo potencial para la propia fuerza laboral. Los bienes dañados por contratiempos operativos reducen directamente sus ganancias, ya que estos daños ocurren mientras usted es propietario de los bienes. Minimizar los daños mantiene la operación funcionando sin problemas y mantiene las ganancias donde deberían estar, es decir, utilizadas para objetivos de crecimiento futuros en lugar de pagar por la plataforma de artículos nuevos que derramó en el muelle de recepción.

Cuando piense en los datos de operaciones y su papel en el proceso S&OP, recuerde que su operación podría ser un cuello de botella para el crecimiento y, por lo tanto, debe ser consciente de las implicaciones operativas para el crecimiento de la empresa. Disponer de los artículos adecuados es sólo una parte de la batalla. Garantizar la victoria en su industria o mercado también se encuentra en su capacidad de mover mercancías a través de sus almacenes de una manera rápida, confiable, segura y escalable.

Conclusión

Ventas, Operaciones y Planificación pueden tener cada uno su propio conjunto de desafíos únicos en S&OP. Garantizar que los objetivos de todos estén vinculados a la visión estratégica de la empresa generará un enorme impulso para impulsar mejoras y planificación futura. Tener los datos correctos, comprender por qué los necesita y su impacto en la empresa garantizará que su empresa sea rentable durante muchos años más.

Básicamente, S&OP consiste en tomar datos significativos y compartir objetivos futuros para la empresa. A medida que la recopilación y el uso de datos de S&OP se conviertan en una práctica más madura, los desafíos que solían estar justo en el horizonte comenzarán a resolverse antes de que se produzca un impacto en sus clientes y en la rentabilidad.

Descubra cómo funciona el módulo S&OP de software de Slimstock puede ayudar a su empresa a optimizar estos procesos, mejorar la colaboración e impulsar mejores resultados comerciales.

Para obtener información adicional sobre S&OP, comuníquese con nosotros. Además, para obtener más información sobre la recopilación de datos para S&OP, consulte "Building Block of S&OP" de Wesley van Kemenade y Eric van Dijk. El capítulo dos cubre los tipos de datos para varias partes de S&OP, los beneficios de la recopilación y validación de datos y varios subprocesos para la recopilación de datos.