Impulsar el flujo de caja:estrategias de gestión de inventario para el crecimiento empresarial

Descripción general

El flujo de caja es el movimiento de dinero dentro y fuera de una empresa, que es vital para las operaciones diarias y el crecimiento, a diferencia de las ganancias que pueden estar inmovilizadas en activos. El flujo de caja positivo garantiza liquidez para cumplir con las obligaciones y el artículo sostiene que optimizar la gestión de inventario es la mayor oportunidad para que las empresas mejoren el flujo de caja y el capital de trabajo, liberando a menudo más capital que recurriendo a la deuda externa.

"En lo que respecta a las palancas de la gestión financiera, ninguna tiene más peso que el capital de trabajo. La viabilidad de cada actividad empresarial depende de los cambios diarios en las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por pagar".

- S.L. Mintz

El momento de expandir tu negocio es ahora. Ya sea que esté vendiendo un producto revolucionario o un servicio esencial, acceder al capital de trabajo necesario para el crecimiento es un desafío al que se enfrentan casi todas las empresas, y en el centro de ese desafío está el flujo de caja.

Según encuestas recientes, más de dos tercios de los propietarios de empresas informaron dificultades para ampliar sus operaciones. De manera alarmante, más del 12% admitió que no sabía cómo obtener el capital de trabajo necesario para expandirse. En lugar de aprovechar el efectivo que ya está invertido en sus operaciones, particularmente en el inventario, muchos recurren a la deuda externa.

El flujo de caja es el movimiento de dinero que entra y sale de una empresa. Representa el alma de las operaciones diarias, impulsando todo, desde la nómina y la producción hasta el marketing y la expansión. Si bien las ganancias son importantes, a menudo están vinculadas a cuentas por cobrar o inventario y no pueden usarse para pagar a proveedores, personal o alquiler. El flujo de caja positivo garantiza que una empresa tenga suficiente liquidez para cumplir con sus obligaciones, invertir en crecimiento y afrontar desafíos imprevistos.

Hay dos tipos principales de flujo de caja:

• Flujo de caja operativo:efectivo generado a partir de actividades comerciales principales, como la venta de bienes o servicios.
• Flujo de efectivo de financiación e inversión:efectivo relacionado con préstamos, inversiones o compras de activos.

Las empresas saludables son aquellas que mantienen un flujo de efectivo operativo sólido y consistente que refleja no sólo qué tan bien se desempeña una empresa, sino también qué tan bien administra sus finanzas. Sin suficiente dinero en efectivo en el momento adecuado, incluso una empresa rentable puede enfrentarse a la insolvencia.

Desbloquee oportunidades de flujo de caja ocultas dentro de su negocio

No se puede subestimar la importancia del flujo de caja para un negocio saludable. Tener más efectivo disponible proporciona los siguientes beneficios:

• Ofrece a las empresas una ventaja competitiva.
• Alimenta las etapas de crecimiento.
• Mejora el valor para los accionistas.
• Contribuye a la viabilidad de un negocio.

Las empresas rara vez quiebran por falta de ingresos, pero la falta de efectivo disponible puede ser el beso de la muerte.

La mayoría de los propietarios de empresas siguen sin ser conscientes de la verdad crucial de que ya tienen acceso al capital que necesitan. No implica llamar a familiares en frío ni reunirse con un solo oficial de préstamos. En cambio, para la mayoría de las empresas, simplemente optimizar el control de inventario, el flujo de efectivo y los procesos operativos puede darles acceso a un amplio capital para expandirse sin tener que hacer concesiones o sacrificios en iniciativas que generarán un retorno de la inversión positivo.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas acceder a esta reserva de efectivo sin explotar para impulsar el crecimiento, aumentar las ganancias y aumentar la viabilidad? Comienza examinando la cadena de suministro financiero.

Cómo afecta su cadena de suministro financiero al flujo de caja

El problema con cualquier organización es que tiene una necesidad cada vez mayor de recaudar más capital de trabajo a medida que crece. A menudo, ese capital de trabajo provendrá de los accionistas o de la base de activos de la empresa. Sin embargo, irónicamente, la mayoría de las empresas limitan su capacidad de crecer al limitar su capital de trabajo en dos áreas principales.

Cuentas por cobrar

La primera área es la de Cuentas por Cobrar, donde las empresas luchan por conciliar la rapidez con la que pagan y la rapidez con la que cobran. El delta entre los días de ventas pendientes y los días de cuentas por pagar pendientes generalmente contiene capital de trabajo que se puede aliviar sin que los accionistas busquen más capital en sus bolsillos.

Inventario

Si su empresa fabrica, fabrica o distribuye productos, las posibilidades de tener inventario en sus estantes más tiempo del requerido o de rotar más lentamente de lo necesario son asombrosamente altas. Por lo tanto, la mayor oportunidad para mejorar el capital de trabajo está en el área de reducción de inventario.

Al ajustar cada área, las organizaciones pueden aumentar significativamente su flujo de caja, dándoles acceso a recursos no explotados anteriormente que pueden canalizarse nuevamente hacia el negocio. ¿Suena fácil? Con las herramientas, los procesos y las personas adecuadas, esto puede ser posible.

Cómo la optimización del inventario puede mejorar su flujo de caja

Al generar más capital de trabajo, las PYMES siguen tomando el “camino fácil” y acumulan cantidades alucinantes de deuda en lugar de mejorar sus procesos internos. Una encuesta sobre capital de trabajo de 2015 de la revista CFO encontró que las empresas continúan asumiendo “cantidades alarmantes” de deuda. La deuda corporativa aumentó más del 9% en 2014 a casi 4,6 billones de dólares, y las empresas aprovecharon las bajas tasas de interés para financiar mayores actividades de inversión.

Según la misma encuesta, “una vez más, las empresas casi no lograron mejoras en la gestión del capital de trabajo, haciendo poco para generar efectivo internamente optimizando la forma en que cobran a los clientes, pagan a los proveedores y administran el inventario”, un hallazgo que se hizo eco de los resultados de la encuesta de años anteriores. Las empresas cuya deuda se duplicó desde 2007 vieron empeorar drásticamente el rendimiento de su capital de trabajo, mientras que las empresas que redujeron su deuda durante el mismo período experimentaron una mejora significativa.

Lo más revelador fue el hallazgo de que las empresas del estudio podrían mejorar el flujo de caja por una suma de 1 billón de dólares simplemente igualando el desempeño de las principales empresas de su industria, y la optimización del inventario representa la mayor parte de la oportunidad.

Un billón de dólares es mucho dinero en efectivo para dejar sobre la mesa mientras se buscan niveles récord de deuda. Entonces, ¿por qué las PYMES siguen ignorando el claro beneficio de la optimización del inventario?

Primero, veamos a los culpables de erosionar su flujo de caja.

Errores comunes de inventario que agotan su flujo de caja

Como máquina generadora de efectivo de alta velocidad, lo último que desea es que el inventario se quede en un almacén acumulando polvo. Por lo tanto, una gran parte de la optimización del inventario consiste en aumentar la rotación del inventario y convertir los productos en efectivo antes. Entonces, ¿por qué falla la rotación de tu inventario?

Usted puede ser:

• Vender el inventario equivocado en el momento equivocado.
• Llevar un inventario de lento movimiento.
• Llevar stock de temporada temprano, antes de que llegue la temporada alta.
• Luchando por obtener acceso a una lista de los vendedores y proveedores más vendidos.
• Luchando por cumplir con los pedidos de clientes de alta prioridad.
• No optimizar las condiciones de compra.

Estos problemas pueden provocar una disminución drástica de las ventas y ocupar bienes inmuebles valiosos, impidiéndole adquirir productos más viables.

Entonces, ¿cómo pueden las PYME abordar estos problemas?

1. Visibilidad del inventario

Las empresas líderes en el mercado no solo realizan un seguimiento meticuloso del stock disponible, sino que también tienen una visibilidad integral de toda la cadena de suministro, con conocimiento avanzado de cuándo llegarán los productos.

2. Previsión

La capacidad de tomar decisiones de compra proactivas es esencial para que las empresas sigan siendo competitivas y no requiere un adivino ni un psíquico. La optimización de inventario moderna aplica varias metodologías de pronóstico avanzadas para pronosticar la demanda de innumerables artículos automáticamente.

3. Sincronización

Sin embargo, cuando se trata de compras proactivas, existe el término demasiado proactivo. Llenar los almacenes con existencias fuera de temporada que permanecerán inactivas durante meses puede diezmar sus resultados. No se puede subestimar la importancia de no pedir el producto correcto en el momento adecuado.

Debido a las complejidades innatas de la gestión de inventario y los pedidos, siempre que sea posible, se recomienda a las empresas automatizar este proceso a través de software para que se proporcionen recomendaciones de pedidos diarios automatizadas cuando el stock cae por debajo de un cierto umbral o cuando su pronóstico identifica picos en la demanda.

4. Acorta tu pedido al plazo de entrega

Reducir el tiempo de entrega y optimizar la logística debería ser la prioridad número uno para las empresas que buscan acortar los días de capital de trabajo.

Se pueden abordar tres puntos de contacto distintos:

• El tiempo de entrega de preprocesamiento representa el tiempo necesario para emitir una orden de compra (si compra un artículo) o crear un trabajo (si fabrica un artículo) desde que se entera del requisito.
• El tiempo de entrega de procesamiento es el tiempo necesario para adquirir o fabricar un artículo.
• El plazo de entrega de posprocesamiento es el tiempo necesario para que un artículo comprado esté disponible en el inventario desde el momento en que lo recibe (incluida la cuarentena, la inspección, etc.)

Acortar el tiempo para comercializar nuevos productos

Desde el momento en que se dedican recursos a un nuevo producto, se gasta dinero en efectivo hasta que se pueden capitalizar las ventas. Por lo tanto, las empresas deben hacer todos los esfuerzos posibles para acortar el tiempo que lleva sacar nuevos productos al mercado.

Implementar o mejorar la gestión de proyectos, mejorar la supervisión de los cambios de fabricación y mejorar la colaboración del equipo de diseño puede ayudarle a tener dinero en sus manos más rápidamente.

Cómo la optimización del inventario puede convertir su empresa en un cajero automático

Al realizar mejoras estratégicas en la gestión de inventario, incluso los cambios más pequeños pueden tener un impacto significativo en su capital de trabajo.

A continuación se muestra un ejemplo de cómo funciona. Considere una empresa con las siguientes métricas:

• $25.000.000 en ventas anuales
• $20,000,00 en costo anual de ventas
• $3,424,658 en promedio de cuentas por cobrar
• $1.500.000 en promedio de cuentas por pagar
• $6.000.000 en inventario promedio

Veamos dos formas en que se puede manejar esta situación.

Empresa A Empresa B No han invertido en gestión de inventario. Acortan el ciclo de ventas en 10 días. Sus agentes de ventas exageran los pronósticos para asegurarse de que haya productos para vender. Extienden sus días para liquidar AP en 10 días (a 40 días en total, dentro del ámbito de lo aceptable). La producción aumenta sus tasas de producción para satisfacer la demanda de ventas adicional (inexistente). Reducen los días de inventario de ventas de 110 días a 100 días mediante la implementación de software que les brinda mayores capacidades de optimización de inventario. El departamento de servicio está demasiado ocupado con los clientes para ingresar el tiempo facturable, por lo que las facturas se crean con dos semanas de retraso. Al realizar estos tres pequeños cambios, lograron liberar $1,730,386 en capital de trabajo y reducir el tiempo para convertir efectivo en ingresos de 190 a 180 días. Preocupado por causar tiempo de inactividad, Compras compra inventario adicional, enterrando el stock antiguo en la parte trasera de un almacén. El departamento de recepción se siente abrumado y tiene dificultades para conciliar al proveedor. facturas a recibos, pero los paga de todos modos. El envío subcontrata a transportistas externos con la expectativa de que satisfarán el aumento de la demanda de ventas. Y así sucesivamente.

Con una herramienta de optimización de inventario en juego, pronóstico y demanda mejorados, mayor rotación de existencias y ventas sostenidas debido a una mejor gestión de inventario, la Compañía A decide que puede recortar otros diez días de DSI, acortándolo de 100 días a 90 (de los 110 originales). Simplemente recortando 20 días adicionales de DSI, el capital de trabajo mejora a más de 2,275 millones de dólares, y DWC ha acortado 20 días al año, de 190 a 170. ¿Recuerda las estadísticas de 1 billón de dólares citadas anteriormente? Cuando se aplica esta ecuación a la multitud de pymes de EE. UU., es fácil ver cómo se puede lograr.

Cómo pequeños cambios en la gestión de inventario pueden convertir tu negocio en un cajero automático

Cuando se trata de sistemas nuevos versus equipos nuevos, los dueños de negocios frecuentemente evalúan en función del retorno de la inversión percibido. El problema es que los proyectos con un sólido potencial de retorno de la inversión requieren inversión de capital y el flujo de caja es limitado para la mayoría de las empresas. Y si bien la reacción inicial es elegir el proyecto que producirá el mayor rendimiento, es imperativo considerar cuál producirá el mejor rendimiento. Además, examinar cómo cada proyecto afectará a su negocio durante los próximos 5 a 10 años le permitirá tomar una decisión empresarial más acertada.

El flujo de caja no reemplaza el ROI tradicional, sino que lo acelera. Al implementar soluciones y sistemas que generan flujo de caja adicional, las organizaciones pueden invertir en múltiples proyectos en conjunto, aumentando la rentabilidad de la empresa sin hacer concesiones.

Por ejemplo, se presentan dos proyectos:un nuevo sistema y un nuevo equipo, cada uno de los cuales requiere un gasto de capital de 200.000 dólares. El equipo tiene un retorno de la inversión esperado de 2 años, mientras que el sistema tiene un retorno de la inversión esperado de 4. Sin embargo, también se espera que el sistema genere $500 mil en flujo de caja adicional anualmente.

Utilizando la siguiente tabla, es fácil deducir que el gasto de liberación de capital es la inversión más inteligente desde el principio, ya que libera suficiente capital para invertir en el equipo necesario en el año 2, y ambos proyectos arrojan rendimientos positivos en los años siguientes.

Las empresas pueden mejorar drásticamente sus operaciones repensando cómo invierten en sus negocios y evitando la trampa común de optar por el retorno de la inversión más rápido. En cambio, al optar por invertir en un sistema que ayude a generar capital, estará en mejores condiciones de impulsar el crecimiento de toda su organización, incluidos los proyectos simultáneos de retorno de la inversión positivo.

Las métricas clave que necesitas para mejorar tu flujo de caja

Cuando hablamos de capital de trabajo, nos referimos a la liquidez disponible para ser utilizada en las operaciones del día a día. Estos serán los activos (cuentas por cobrar + inventario) para la mayoría de las empresas, menos los pasivos (cuentas por pagar).

Un billón de dólares es mucho dinero en efectivo para dejar sobre la mesa mientras se buscan niveles récord de deuda. Entonces, ¿por qué las PYMES siguen ignorando el claro beneficio de la optimización del inventario?

• Tiene cuentas por cobrar iniciales de 3 millones de dólares
• Tiene cuentas por cobrar finales de 1 millón de dólares
• Tiene cuentas por pagar iniciales de 3 millones de dólares
• Tiene cuentas por pagar finales de 1 millón de dólares
• Compra 5 millones de dólares a proveedores al año
• Tiene 1 millón de dólares en inventario inicial
• Tiene 2 millones de dólares en inventario final

Capital de trabajo =(Cuentas por Cobrar + Inventario) – Cuentas por Pagar

Si su empresa tiene $3 millones en cuentas por cobrar iniciales, $1 millón en inventario inicial y otro $1 millón en cuentas por pagar iniciales, su capital de trabajo es de $3 millones.

DSO o días de ventas pendientes DPO o Días por Pagar Pendientes DSI o Días de Venta de Inventario Turnos de inventario DWC o Días de Capital de Trabajo Cantidad de tiempo, en promedio, que le toma a una empresa recaudar ingresos después de completar una venta. Duración que le toma a una compañía liquidar contratos con proveedores y vendedores. Tiempo que le tomará a una compañía vender todo su inventario. Número de veces que una compañía vende y reemplaza todo su inventario durante un período específico, generalmente un año. Días que tomará convertir su capital de trabajo en ingresos. Cuanto más rápido lo haga una empresa, mejor. Si las cuentas por pagar exceden la suma de las cuentas por cobrar y el inventario, el DWC es negativo.DSO =Promedio de cuentas por cobrar / Ventas totales * 365DPO =Cuentas por pagar promedio / Compras anuales totales * 365DSI =Inventario Promedio / Costo Anual de Ventas * 365Rotación de Inventario =Costo Anual de Ventas / Inventario PromedioDWC =Capital de trabajo / Ventas * 365 Para una empresa con 10 millones de dólares en ventas anuales y un saldo AR promedio de 2 millones de dólares, el DSO se calcula en 73. Si sus compras anuales suman un total de 5 millones de dólares, con un saldo A/P promedio de 2 millones de dólares, su DPO es de 146 días. Para una empresa con un costo de ventas anual de 8 millones de dólares y un inventario promedio de 1,5 millones de dólares, tomará 68 días vender todo el stock disponible, lo que requerirá cinco turnos de inventario. en un año calendario. Si su empresa tiene $1 millón en cuentas por cobrar, $2 millones en inventario disponible, $1 millón pendiente en cuentas por pagar, $2 millones en capital de trabajo y $10 millones en ventas anuales, su DWC es 73.

DWC, así como las otras métricas analizadas anteriormente, variarán según la industria y el sector. Por ejemplo, las comunicaciones inalámbricas tienen un DWC líder en la economía de 29 días negativos (lo que significa que convierten el capital de trabajo en ingresos con casi 30 días completos de anticipación. Si alguna vez se ha preguntado a qué se debe esto, mire su factura de teléfono celular). Las cinco industrias principales para DWC son conglomerados, transporte, transporte industrial y minoristas y mayoristas de alimentos.

Independientemente de su industria, existen pasos sencillos que puede comenzar a tomar hoy y que acortarán su ciclo de DWC y le permitirán disponer de más efectivo de inmediato.

Dile adiós a los problemas de flujo de caja:toma el control de tu futuro financiero

Las empresas que desean reclamar su parte de ese pastel de un billón de dólares ya no pueden ignorar los numerosos beneficios financieros y organizativos del software de optimización de inventario. Lo más importante que puede hacer una organización es considerar cuidadosamente la forma significativa en que la optimización del inventario puede transformar su negocio. Desde mejorar el flujo de caja hasta reducir el stock muerto, una solución de optimización de inventario puede diferenciar entre aumentar la deuda e impulsar el crecimiento empresarial.

En Slimstock, permitimos a nuestros clientes superar a la competencia. Nuestras soluciones de gestión de inventario están diseñados para realizar una optimización estructural mediante el uso de datos fácilmente disponibles, para que pueda obtener las recompensas de un flujo de caja saludable y mayores ingresos año tras año. Todo lo que necesitas es la voluntad de aceptar que puedes autofinanciarte y renunciar a la idea de aumentar tu deuda.

El efectivo es el rey y escapar del infierno del flujo de efectivo está a solo una llamada de distancia.