Entrevista con el CEO de RedMart sobre el backend de operaciones

La tienda de comestibles en línea de Singapur, RedMart, se ha vuelto extremadamente popular por la gran experiencia que brinda a sus clientes, todo posible gracias a operaciones de back-end muy bien organizadas.

El equipo de TradeGecko no podía perder la oportunidad de descubrir los secretos de logística de Redmart directamente desde la fuente y compartirlos con usted, así que fuimos a entrevistar a Roger Egan III, cofundador y director ejecutivo de RedMart.

Desde su lanzamiento en 2011, RedMart ha crecido hasta convertirse en un equipo de 180 empleados y está conquistando rápidamente el mercado de comestibles en línea de Singapur. Eduardo Saverin, uno de los inversionistas de RedMart y cofundador de Facebook, expresó su inmensa confianza en el crecimiento y el potencial de la empresa al afirmar:“Creo que los consumidores hambrientos de tiempo valorarán cada vez más la conveniencia en la compra de sus artículos básicos diarios. La plataforma de logística y tecnología que está construyendo el equipo de RedMart se extiende mucho más allá de la venta de comestibles en Singapur. La ambición de los fundadores es ilimitada, su ejecución es casi impecable y estoy emocionado de ayudarlos a hacer realidad su visión. ”

Siga leyendo para descubrir por qué RedMart tiene un enfoque tan grande en la logística y cómo la empresa ejecuta sus operaciones de back-end.

R:¿Cuál es la historia detrás del éxito de RedMart? ¿Cuáles fueron las etapas por las que pasó, desde una perspectiva respaldada por el negocio?

R:Al principio, planeábamos hacer cross-docking para casi todos los productos y obtener el inventario justo a tiempo. Pero rápidamente nos dimos cuenta de que incluso si los proveedores decían que entregarían el mismo día o al día siguiente, no eran tan confiables. Era demasiado dolor. Muestra nuestro nivel de ingenuidad en ese momento. Nos dimos cuenta de que si desea brindar una gran experiencia, debe controlar la cadena de suministro usted mismo. Así que empezamos a tener nuestro propio inventario.

En el lado de la entrega, también pensamos que íbamos a subcontratar la entrega porque no sabíamos nada sobre la gestión de flotas o la contratación de conductores, etc. Así que lo subcontratamos:probamos algunos servicios y fue terrible. Estaban estropeando las entregas y, a veces, simplemente no aparecían. Pagamos mucho dinero para adquirir un cliente y si tienen esa mala experiencia en su primera entrega no nos volverán a usar y les dirán a todos lo terribles que somos. No podíamos permitirnos que esto sucediera. La entrega fue nuestro punto de contacto con el cliente. Aprendimos que, especialmente con los comestibles, necesitas controlar esa última milla.

Al principio, solo teníamos una furgoneta. Mi pareja y yo, después de trabajar todo el día, recogíamos y empacamos por la noche y luego entregábamos los paquetes nosotros mismos. La gente pensó que era una locura ver a los fundadores llegar a su puerta con las compras. Teníamos los uniformes y todo. Fue divertido. Estábamos brindando ventanas de entrega de 2 horas y si teníamos entregas programadas para el mismo en diferentes rincones de la ciudad, llamaríamos al cliente y le diríamos:“Oye, somos una empresa respetuosa con el medio ambiente y queremos ahorrar combustible. ¿Te importa si entregamos antes? La gente solía decir que sí. Aprendimos mucho haciendo entregas nosotros mismos, como fundadores. Lo más importante que aprendimos fue que era factible, podemos realizar entregas internamente en lugar de subcontratarlas. Agregamos una furgoneta tras otra y ahora tenemos 20 furgonetas de reparto y 3 camiones de flota.

La otra cosa que aprendimos al hacer todo nosotros mismos fue que a través de una llamada de 2 minutos con el cliente obtienes más comentarios que cualquier encuesta. Aprendimos rápidamente lo que le gustaba y lo que no le gustaba a la gente de nuestro servicio.

R:¿Cómo decide cuándo escalar? ¿Cuál fue el proceso desde pasar del equipo de fundadores hasta donde estás hoy?

R:Necesitábamos aumentar los pedidos, y para aumentar los pedidos es necesario aumentar la capacidad. Y no tienes dinero al principio. Al final, debe crear una mejor capacidad antes de que lleguen los pedidos, no siempre puede tener una capacidad justo a tiempo. Tuvimos que recaudar más dinero y hacer eso, y definitivamente fue lo correcto.

R:¿Y el equilibrio entre crecimiento y optimización?

R:Hay un intercambio entre crecimiento y optimización. Es un negocio de volumen y escala, por lo que queremos acomodar el crecimiento. Tenemos que hacernos grandes para que el negocio funcione. Pero debe concentrarse en la optimización para obtener más de los activos que está comprando. La respuesta para una mayor capacidad no puede ser simplemente más camiones todo el tiempo. Tienes que ser más eficiente con esos camiones. Tienes que hacer tanto crecimiento como optimización. Es muy desafiante, pero eso es parte de la vida de una startup:tienes que hacer que lo imposible suceda todo el tiempo.

R:Entremos en los detalles de logística. ¿Cómo aumentó la eficiencia y cómo escaló el servicio de entrega? ¿Algún ejemplo concreto?

R:Al principio, solo teníamos espacios limitados disponibles para cada ventana de entrega, y cuando estábamos llegando a esa cantidad de pedidos para el espacio de 2 horas, dejábamos de ofrecerlo para nuevos pedidos.

Estamos cada vez más automatizados hacia la programación en tiempo real de las rutas de entrega. Al principio era muy manual. Teníamos repartidores que conocían muy bien Singapur y estaban armando rutas. Obviamente, eso no era escalable, por lo que rápidamente adoptamos un software que puede recomendar una ruta. Pero cometió errores y todavía necesitábamos a alguien para arreglar eso. Creamos una aplicación para Android llamada Delivery Buddy, que es como Uber para nuestros repartidores. El conductor puede ver la ruta de entrega y se actualiza en tiempo real. Si un cliente llama al servicio de atención al cliente "Oye, no voy a estar allí", el representante de atención al cliente puede simplemente actualizar la información y automáticamente actualiza la aplicación de entrega. Hace que sea muy eficiente administrar los conductores y nos permite entender cómo lo estamos haciendo.

Ahora tenemos estadísticas en tiempo real de nuestras entregas. Antes de eso, la única forma de saber si las entregas se hacían correctamente era haciendo que la gente se quejara de que llegaban tarde. Pero muchas veces las personas no llaman, simplemente dicen "Oh, este es un mal servicio" y no nos vuelven a usar. Estas métricas fueron la razón por la que creamos esta aplicación. Lo desarrollamos en dos meses. Contamos con un equipo de ingeniería muy fuerte, que es muy útil.

La optimización de la ruta de entrega hace que cada camión pueda hacer más entregas cada día. Una cosa es optimizar cuando tienes todas las rutas, pero lo que hemos aprendido es que puedes comenzar a optimizar antes, durante la programación.

Entonces, por ejemplo, conocemos su dirección y de todos los clientes que ordenaron antes que usted, sabemos hacia dónde se dirige el camión, por lo que cuando elige un espacio de entrega, podemos decir "Le damos un incentivo para elegir este espacio" porque nuestro camión pasa por tu casa ese día, a esa hora. Las personas tienen cierta flexibilidad al respecto:algunos necesitan un tiempo de entrega especial, pero muchas personas no, por lo que solo brindamos pequeños incentivos para que seleccionen las máquinas tragamonedas que funcionan mejor para nosotros. Esto es enorme para nuestra optimización. Tener dos entregas en el mismo lugar ahorra un camión. Por lo tanto, es bueno regalar algunos dólares para que elijan el mismo horario de entrega.

R:¿Y la gestión de inventario? ¿Cómo maneja Redmart el inventario?

R:Al estar en el negocio de comestibles, somos muy diferentes en comparación con otros negocios de comercio electrónico. Esto se debe a que tenemos muchos productos por pedido:nuestro pedido promedio consta de unas 14 líneas y 22 tipos de productos. Cuando optemos por alimentos frescos, probablemente tendremos cerca de 30. Y debido a que seleccionamos y empacamos tantos productos diferentes para cada pedido, la optimización del almacén es mucho más importante para nosotros que para una empresa de comercio electrónico normal.

Tenemos que hacer que sea súper simple para nuestros recolectores recoger y empacar. Disponemos de un algoritmo que optimiza las tareas de recogida y minimiza las distancias a pie. Tenemos un algoritmo que realiza la selección por oleadas (colocando los pedidos de los clientes en los carros de selección, por lo que seleccionamos seis a la vez, mucho más eficiente que solo hacer uno a la vez). Aumentó nuestra eficiencia en un 50%. Ahora que es el lado del software. Ahora estamos trabajando en la tecnología de automatización de hardware para hacer que el carro de recolección esté más automatizado. La tecnología se está volviendo exponencialmente más poderosa y económica. Optimizar y escalar no requerirá tanto capital como solía ser.

R:Y en términos de trato con los proveedores, ¿alguna experiencia o perspectiva para compartir?

R:Al principio los proveedores no te conocen, no quieren darte inventario y correr el riesgo. Necesita construir su reputación y construir relaciones. Otros comercios electrónicos cobran una tarifa de listado a los proveedores, con lo que no estamos de acuerdo. No cobramos eso. Pagamos contra reembolso a los proveedores para ganarnos su confianza. Y les gusta que les paguen a tiempo. Lo hicimos súper simple para ellos, y lo apreciaron.

Ahora nos están apoyando subsidiando nuestras promociones y permitiéndonos tener mejores márgenes. P&G está importando productos exclusivamente para RedMart de EE. UU. Unilever nos apoya pagándonos por el suministro de helado dándonos congeladores.

R:Muchos aspectos logísticos que manejar. Tengo curiosidad, ¿cómo priorizas realmente entre ellos?

R:Lo que observamos es la métrica que significa todo en el comercio electrónico:la conversión. Sabemos cuánto tráfico podemos conseguir en nuestro sitio (como no es infinito, no puedes confiar en conseguir más y más tráfico, tienes que empezar a convertir más). La tasa de conversión puede aumentar debido a la experiencia del usuario, la velocidad del sitio, la selección y los precios. Pero lo que notamos que es el mayor impulsor es si las personas encuentran lo que quieren comprar. Si tiene una selección limitada, no pueden encontrar muchos de sus productos, por lo que tienen que ir a la tienda de comestibles de todos modos, y si tienen que ir de todos modos, recogen algunas cosas que vendemos. Creemos que la mayor mejora en la tasa de conversión es agregar más rango, lo que lo convierte en una ventanilla única. Es por eso que entramos en fresco y agregaremos muchos más productos. Tendremos una selección más grande que la tienda de comestibles. Pero luego, necesita un almacén mucho más eficiente para manejar esa mayor gama de productos. No teníamos los recursos para eso al principio.

Así que ahora nos diferenciamos en la experiencia de conveniencia, entonces el siguiente paso será la gama de productos. En cuanto a los precios, no vamos a iniciar una guerra de precios; esperamos que nuestros clientes valoren la conveniencia y la selección.

R:Por lo tanto, está pensando en comprar alimentos frescos. ¿Cómo afecta esto al backend del negocio?

R:Sí, RedMart entrará en fresco este año. Hay muchos cambios en el backend. Tenemos un equipo de gestión de proyectos separado para traer novedades. El equipo del sitio web necesita tener más imágenes y filtros. El equipo de operaciones tiene que mantener la comida fresca desde el almacén hasta la entrega. Hay cambios de empaque. El merchandising tiene que encontrar nuevas fuentes. Hay mucha coordinación que debe ocurrir entre todos estos y es un gran proyecto.

R:¿Cómo adquirió el conocimiento para administrar este tipo de negocio?

R:Nosotros [los fundadores] no teníamos experiencia en comercio electrónico o tecnología. Nos rodeamos de asesores y empleados experimentados. Por ejemplo, conseguimos que el arquitecto principal de soluciones de tesco.com se uniera a nosotros y renunciara a la tienda de comestibles más grande del mundo. Nuestro vicepresidente de marketing fue director de marketing en ebay. Cuando tenemos este tipo de personas, me siento genial. Es increíble trabajar con ellos, son tan talentosos.

En cualquier caso, es una industria bastante incipiente, nadie lo ha descubierto todavía. A veces es bueno tener una nueva perspectiva como fundador con experiencia en la industria. No hay una manera correcta en este momento. No tener la experiencia no es tan malo en esta industria.

R:¿Qué sigue? ¿Hacia dónde se dirige RedMart? ¿Qué es la visión?

R:Queremos ser la mejor y más grande empresa de comercio electrónico del sudeste asiático. Comenzamos con comestibles, pero la plataforma que estamos construyendo irá mucho más allá de los comestibles y Singapur.

R:Y finalmente, ¿cuál es su opinión sobre las tendencias del comercio electrónico, especialmente sobre las tendencias del comercio electrónico de comestibles?

La penetración de comestibles en línea del Reino Unido ahora es del 15% y está creciendo a un ritmo del 25% anual, está creciendo muy rápido. Los comestibles en línea tardaron un tiempo en comenzar porque es muy difícil:los márgenes son más bajos y la logística es muy desafiante, pero te obliga a crear una logística más eficiente y una mejor tecnología.

Comestibles es la única categoría de productos con suficiente volumen y frecuencia de pedidos para que valga la pena tener su propia flota y utilizar la capacidad de esa flota para pagarla.

Amazon se está convirtiendo en una empresa de logística, no solo para Amazon Fresh sino para todo. Entonces, la línea entre una empresa de logística y el comercio electrónico se está difuminando. La mayor parte de lo que las empresas de transporte envían es material de comercio electrónico, y se dieron cuenta de que están haciendo la parte más difícil, entonces, ¿por qué no convertirse en minorista? DHL tiene un sitio de comercio electrónico, SingPost también. Las empresas de logística se dedican al comercio minorista y las empresas de comercio electrónico se dedican a la logística. RedMart en sí es una empresa de logística y tecnología, no solo una plataforma de comercio electrónico.