La complejidad mata las ganancias:los directores ejecutivos necesitan simplificar sus negocios

Por Simon Collinson y Melvin Jay

El entorno competitivo es cada vez más complejo e impredecible, y los altos directivos no tienen control sobre las tendencias subyacentes, de la globalización al cambio tecnológico. Los tipos de complejidad más dañinos, sin embargo, vienen de dentro.

No hay duda de que Nokia perdió el barco cuando los mercados de consumidores cambiaron al teléfono inteligente. Esto no fue solo el resultado de una elección estratégica desafortunada; había indicios de que la empresa había perdido el rumbo mucho antes de tomar este camino equivocado. Se había embarcado en una serie de adquisiciones y estaba construyendo una cartera de productos cada vez más diversa a través de inversiones en software, contenido y servicios que agregaban complejidad, pero no valor. Más recientemente, el nuevo liderazgo y la reestructuración organizacional se han agravado, en lugar de resolver el problema. Nokia se ha vuelto aún más complejo y menos rentable.

Aunque Nokia es un favorito actual de "estrella caída" para los medios comerciales, su experiencia con una complejidad abrumadora es común a las empresas de todos los sectores de la industria. Sabemos que el entorno competitivo es cada vez más complejo, turbulentos e impredecibles y los altos directivos no tienen control sobre las tendencias subyacentes, de la globalización al cambio tecnológico. Los tipos de complejidad más dañinos, sin embargo, vienen de dentro. Aquí es donde los directores ejecutivos pueden actuar y deben hacer más.

Nuestra investigación:medir los impactos de la complejidad en el rendimiento

Aunque la complejidad es ampliamente reconocida como una barrera creciente para el éxito empresarial, Sorprendentemente, existen pocos estudios académicos sólidos sobre sus efectos o cómo afrontarlos. También es evidente que los directores ejecutivos no están haciendo lo suficiente para combatir el problema. El desafío de identificar y eliminar la costosa complejidad significa que a menudo pasa a la pila "demasiado difícil".

Para abordar ambos temas, realizamos dos estudios importantes sobre los impactos de la complejidad en el desempeño de la empresa. El primero condujo al desarrollo del Índice de simplicidad global (GSI), correlacionando una mayor complejidad con una rentabilidad reducida. Esto reveló que las 200 empresas más grandes de Forbes Global 500 están perdiendo, de media, 10.2 por ciento de sus ganancias anuales o $ 1.2 mil millones por año cada uno debido a la complejidad que destruye el valor. Esto se suma a una increíble pérdida colectiva de $ 237 mil millones cada año. ¹

Sin embargo, la relación entre complejidad y desempeño no es simple. A medida que las empresas exitosas crecen, agregan nuevos productos y servicios a sus carteras; entrar en nuevos mercados; participar en empresas conjuntas y adquisiciones; añadir nuevas unidades de negocio y líneas de gestión, las ganancias también crecen. Hay un punto de inflexión sin embargo, cuando se agrega complejidad:una nueva línea de productos, una adquisición más, una capa adicional de gestión, no agrega un valor proporcional.

El GSI muestra esto en forma de una curva de complejidad de desempeño en U invertida.

El GSI también nos permite clasificar firmas reconocidas, de nuestro global 200, en relación con esta curva, como "Artistas" (como GSK, China Mobile y Goldman Sachs), "Complicadores" (como IBM, Johnson &Johnson y BHP Billiton), "Simplificadores" (Renault, Safeway y Nippon Life) y "Strugglers" (Nokia, Hitachi, Fiat y EADS).

¿Cuál es el impacto de la complejidad en el desempeño individual?

Nuestro segundo estudio importante fue una encuesta a gran escala de más de 400 ejecutivos de grandes empresas europeas, identificar las fuentes de complejidad de alto impacto y cómo varían según el gerente, firma e industria.

Identificamos más de 100 fuentes comunes de complejidad, agrupados en seis categorías generales.

Los resultados generales de esta encuesta son una llamada de atención para los directores ejecutivos.

El 63 por ciento de los gerentes en nuestra encuesta informaron que la complejidad era responsable de más del 5 por ciento de la pérdida de productividad en su negocio. El 10 por ciento de los gerentes afirmó que más del 30 por ciento de las pérdidas de productividad se debían a la complejidad.

Los 10 principales impulsores de la complejidad se clasifican a continuación en términos de nuestra "puntuación de impacto de la complejidad"

(nivel de complejidad causado por esta fuente multiplicado por el impacto que tiene en el rendimiento).

Algunas de las causas clave de la complejidad de alto impacto de los encuestados incluyen:

Cambios en la estrategia o demandas de múltiples proyectos:

• El 30% de los gerentes están haciendo frente a 6 o más iniciativas estratégicas al mismo tiempo; El 12% se enfrenta a mayores de 16 años.

Jerarquías de gestión complicadas:

• El 57% informa 6 o más niveles de gestión en sus empresas; 19% tiene más de 16

Supervisión, procedimientos de control y planificación:

• 56% tiene 5 o más etapas en su proceso de aprobación de gastos de capital; 11% tiene más de 11 etapas
• El 41% gestiona 4 o más informes de gestión interna cada mes; 9% maneja más de 16
• El 61% de las empresas tardan 4 semanas o más en planificar el presupuesto; El 35% toma más de 6 semanas y el 10% más de 16 semanas.

Procesos y sistemas:

• El 38% trabaja con 6 o más tipos diferentes de sistemas de TI especializados en su lugar de trabajo; 13% trata con más de 16 sistemas

Comunicación y coordinación:

• El 46% de los gerentes interactúan regularmente con otras 6 o más divisiones internas; 14% con más de 11
• Los correos electrónicos ocupan aproximadamente el 8% del tiempo del gerente, de media. Pero el 16% de los gerentes que manejan correos electrónicos consume más del 30% de su tiempo.

¿Por qué la complejidad reduce tanto sus ganancias?

Entonces, por primera vez, hemos demostrado que la complejidad tiene un impacto grande y medible en la rentabilidad. ¿Por qué es esto?

La complejidad agrega costos no productivos:está pagando por recursos / actividades que en realidad no necesita. De hecho, ¡hacen que sea más difícil para usted lograr lo que se ha propuesto!
2. La complejidad reduce la velocidad y la agilidad:le hace lento para responder a las fuerzas del mercado. A las empresas más sencillas les va mejor en tiempos turbulentos.
3. La complejidad reduce la motivación de los empleados:los estudios psicológicos indican que las personas prefieren vivir en organizaciones más simples y que su desempeño disminuye a medida que la complejidad se vuelve abrumadora.
4. La complejidad desperdicia el tiempo de sus empleados:distrae a los empleados de concentrarse en las actividades generadoras de valor, creando "tontos ocupados":personas que trabajan duro, corriendo en la dirección equivocada, o luchando por hacer cosas simples.

Entonces, La complejidad hace que sea cada vez más difícil para los gerentes controlar, centrarse e impulsar sus negocios. Para muchas empresas, procesos internos, sistemas productos Las iniciativas estratégicas y las estructuras organizativas han evolucionado hasta un punto en el que son demasiado complejas de gestionar.

Como dijo un gerente en una de nuestras entrevistas “Puedo ver claramente dónde está A y puedo ver dónde está B. Simplemente no puedo llegar a B debido a la gran complejidad de mi organización y nuestros procesos ". En el peor de los casos, "B", el objetivo estratégico en sí, está escondido por la melaza corporativa. Los gerentes no saben dónde enfocar sus esfuerzos.

La complejidad reduce la velocidad y la agilidad:le hace lento para responder a las fuerzas del mercado. A las empresas más sencillas les va mejor en tiempos turbulentos.

¿De dónde viene esta "mala" complejidad?

Los gerentes y empleados de todos los niveles se quejan de los efectos dañinos de la complejidad, pero la complejidad no se crea a sí misma, es el resultado de la combinación, decisiones y comportamientos acumulativos de estos mismos gerentes y empleados. El primordial, El hecho irónico es que las personas son tanto las creadoras de la complejidad como sus víctimas.

Entonces, De la misma manera que estamos capacitados para considerar el impacto financiero de nuestras decisiones, también necesitamos aprender a identificar el "impacto de complejidad" de nuestras decisiones. No puede abordar la complejidad sin abordar los comportamientos humanos que la causan. Un gran programa de reducción de la complejidad podría simplificar su empresa en algunas áreas clave por ahora, al igual que la "reingeniería de procesos" o una "iniciativa ajustada", pero la nueva complejidad volverá a aparecer si las personas no cambian también sus formas de pensar y trabajar.

¿Qué pueden hacer los líderes para abordar el problema?

Más del 10% de las ganancias se están desperdiciando por exceso de complejidad. ¡Ignorarlo está al borde de la negligencia corporativa! Entonces, ¿cómo se cambian los comportamientos mencionados anteriormente? ¿Cómo puede involucrar la energía de su gente en toda la organización para erradicar la complejidad? ¿Cómo puede hacer de la simplicidad un valor fundamental y un principio operativo central en su empresa?

El ex director ejecutivo de GE, Jack Welsh, se propuso reducir la complejidad. Llevó a cabo una serie de proyectos de simplificación en toda la empresa, argumentando que "para que una gran organización sea eficaz, debe ser simple ".

A continuación, se ofrecen algunos consejos prácticos sobre lo que puede hacer para inicie una revolución de la simplicidad en su negocio .

1. Empezar desde arriba . Este es todo un problema comercial, por lo que la revolución tiene que comenzar con los líderes de la organización demostrando que están profundamente comprometidos con la reducción de la complejidad dondequiera que se esconda.

2. Diagnostique dónde están sus mayores problemas de complejidad. La complejidad se esconde en todos los rincones de las grandes empresas. El primer paso es identificar de 5 a 10 problemas de mayor complejidad en su empresa (son diferentes en cada organización), luego, desarrolle proyectos para reducir la complejidad donde está causando más daño. Esto también revelará los comportamientos de gestión específicos que subyacen a la complejidad dañina.

3. Desarrolle una estrategia de simplificación. Todas las empresas deben tener una estrategia clara para reducir la complejidad dañina. Esto debe consistir en:

• Algunos "Principios de simplicidad" fundamentales que todos los miembros de su empresa pueden seguir día a día. Estos crean un conjunto general de reglas que pueden ser aplicadas ampliamente por toda su gente todos los días.
• Algunos proyectos de "Simplicity 101". Estas son ideas de simplificación fáciles de ejecutar que todos pueden comenzar a implementar rápidamente (por ejemplo, reglas sobre presentaciones más simples, procesos de toma de decisiones más simples, etc)
• Algunos "Proyectos de simplificación de alto impacto":estas son las grandes áreas de complejidad identificadas en el diagnóstico que, una vez eliminado o reducido, reducirá significativamente su huella de complejidad general (a menudo son difíciles, pero tienen que hacerse)
• Un programa de "Valores y cambio de simplicidad" que muestra cómo cambiará la cultura y los comportamientos de los gerentes para que pueda hacer de la simplicidad una forma de vida cotidiana en su empresa. Siempre.

4. Ahora involucre a las masas. El impulso para el cambio ahora tiene que venir también de abajo hacia arriba. Comunique la necesidad de cambio y demuestre los beneficios personales y comerciales de la simplificación. Demuestre que tiene una estrategia creíble para abordar la complejidad. Haga que las personas comiencen a vivir sus Principios de simplicidad y pídales que implementen los proyectos "Simplicidad 101" en su área de negocio de inmediato.

5. Habilite a las personas mostrándoles "cómo" simplificar y cambiar. Saber que necesita cambiar y quiere cambiar es fundamental. Pero saber "qué" debe hacer no es suficiente, también necesita saber "cómo" simplificar el trabajo. La mayoría de las personas simplemente no tienen las habilidades para simplificar su negocio. Por lo tanto, también es esencial capacitar a las personas en herramientas de diagnóstico y técnicas de simplificación. Si invierte en esto, puede proporcionarles las herramientas que necesitan para identificar y eliminar sus propios problemas de complejidad locales o departamentales.

6. Refuerce los comportamientos de simplicidad. Finalmente, por supuesto, como todos sabemos, debe reforzar los comportamientos que busca cambiar al incorporar el valor de la simplicidad en todos los elementos de su negocio, incluidos:

• Sistemas de recompensa y reconocimiento
• Revisión y retroalimentación anual
• Reclutamiento

Resolver el enigma de la complejidad está en el corazón de la ventaja competitiva corporativa. Simplificar hoy con éxito creará la empresa adecuada para el mañana.

Conclusión:el imperativo de la simplicidad

Resolver el enigma de la complejidad es el núcleo de la ventaja competitiva corporativa en el entorno empresarial actual. Está claro que los líderes de las grandes empresas deben tomarse en serio el problema de la complejidad y asumir un compromiso duradero para reducirlo. No abordar este problema ya está afectando mucho a su gente y sus ganancias hoy, pero también dificultará la respuesta a las turbulencias cada vez mayores y la imprevisibilidad de los mercados y las economías en el futuro.

Simplificar hoy con éxito creará la empresa adecuada para el mañana.