La anatomía de la cultura de la junta directiva

Por Patrick R. Dailey

La cultura importa más que antes. A menos que exista la cultura de la junta adecuada, es probable que no suceda nada muy especial.

Directores talentosos se sientan hombro con hombro alrededor de una mesa de directorio, centrados en los imperativos estratégicos de su empresa guiados por un magnífico presidente al timón, pero a menos que exista la cultura de la junta adecuada, es probable que no suceda nada muy especial.

Hoy dia, La cultura es un determinante más crítico de la eficacia de la junta que durante la era pasada del servicio ceremonial de la junta. ¿Por qué? Debido a que los tableros contemporáneos funcionan como deliberativos, equipos de trabajo en lugar de simplemente presidir. Las reglas culturales básicas que dictan la atención del director, conducta, Apetito por el riesgo, y los procesos de toma de decisiones son simplemente más críticos para la eficacia de una junta porque las juntas están más trabajando que antes.

Es un error no comprender la fuerza y ​​el enfoque de la cultura de su junta. La cultura constructiva fomenta dinámicas de trabajo constructivas; las culturas disfuncionales ya no son molestias benignas; A menudo son destructivos para el valor de los accionistas, como se puede ver en el impacto de las juntas, incluida AIG, News Corp., Hewlett Packard, Yahoo, y recientemente Avon.

El objetivo de este artículo es explicar la cultura de la junta en un lenguaje sencillo. El artículo describe las implicaciones de la cultura de la junta en la selección de directores, dinámica del tablero, Toma de decisiones, y desarrollo de la junta. Se argumenta que un mayor conocimiento de la cultura junto con una mayor atención y mejores herramientas para la evaluación / renovación de la junta mejorará la dinámica de la junta y los procesos de decisión. Por último, los accionistas se benefician de más astuto, liderazgo unificado de la junta.

Cultura definida

Si bien la cultura opera con mayor frecuencia en segundo plano, está inconfundiblemente presente. Es el cuerpo de creencias acumuladas, supuestos, actitudes, valores, y experiencias de los directores de una junta que se manifiestan colectivamente en decoro, protocolo, normas procesos de decisión predominantes, y la concentración de poder y privilegios. La cultura funciona como un timón siempre presente que clasifica los problemas, prioridades, y puede ejercer una profunda influencia sobre el comportamiento individual.

La cultura puede proporcionar elevar así como la causa arrastrar eficacia a bordo y satisfacción de los consejeros. Las reglas culturales se pueden extraer de los rituales, protocolos, reglas, disposición física, así como historias de organizaciones que a menudo están llenas de mensajes culturales. La cultura enseña lo que se debe y lo que no se debe hacer y puede levantarse para penalizar a aquellos que no cumplen con sus normas y reglas no escritas.

Coloquialmente la cultura es " cómo hacemos las cosas por aquí . "

¿Por qué centrarse en la cultura de la junta?

La cultura es la piedra angular del comportamiento grupal.

Se ha demostrado que las culturas tienen un impacto directo en el desempeño y la competitividad de las empresas. Temprano, El impacto de la cultura en el desempeño corporativo sostenible fue presentado por Deal y Kennedy en su importante libro, Culturas corporativas [mil novecientos ochenta y dos]. Daniel Denison hizo la conexión irrefutable entre la cultura y los resultados financieros en Cultura corporativa y eficacia organizacional [1997]. David Nadler en Construyendo mejores tableros [2006] ofreció una opinión convincente de que cultura de la junta sigue siendo un factor subestimado en la eficacia de las juntas que brindan orientación estratégica y cumplen con sus responsabilidades fiduciarias. Muchas empresas hacen referencia a la cultura como el ingrediente clave para generar valor para los accionistas a largo plazo. En particular, GE afirma que la cultura comienza con su consejo para dar forma a la visión, marcar la pauta para el trabajo y la interacción, impulsar el aprendizaje y el cambio, y abrir puertas al voluntariado y la filantropía. Y recientemente Ram Charan ha hablado sobre culturas indecisas , que se corrigen no a través de acciones regulatorias de la SEC y soluciones de mejores prácticas estructurales, sino a través de normas culturales que generan honestidad intelectual, diálogo robusto, y retroalimentación dentro de las juntas para guiar a los equipos gerenciales. Charan ofrece recetas poderosas con respecto a la creciente importancia de la cultura de la junta como una herramienta para mejorar la eficacia de la junta.

Un mayor conocimiento de la cultura junto con una mayor atención y mejores herramientas para la evaluación / renovación de la junta mejorará la dinámica de la junta y los procesos de decisión.

Las culturas enseñan. Las culturas se refuerzan a sí mismas. Las lecciones se transmiten en temas que van desde asuntos cruciales que incluyen valores, reglas de decisión, normas estilos de trabajo y prácticas hasta asuntos informales de aparentemente poca importancia real. Los directores recién nombrados se asimilan a una cultura imperante al deducir las normas de la junta, simbolos formalidad, asertividad, accesibilidad del director, y la fuerza del círculo interior. Desde este punto de partida, los nuevos directores “aprenden las cuerdas” del comportamiento aceptable, ya sea que hayan sido incorporados como miembros complementarios o agentes de cambio. Y el ciclo comienza de nuevo con estos nuevos directores aprendiendo y respetando la cultura, practicando las normas en su servicio de junta, y luego modelar la cultura para los directores recién nombrados que ingresan a la junta con el tiempo.

Las culturas castigan. Las culturas se defienden por sí mismas. No son benignos. Dentro de las tablas, el círculo interno suele ser el guardián de la cultura de la junta. Las violaciones de las normas culturales no escritas y, a menudo, no dichas pueden resultar en la eliminación del canal de comunicación. marginados, y corte. Los directores siempre tienen voto, pero pueden perder su voz o credibilidad como resultado de una transgresión. Algunas juntas colocan a los infractores en la caja de sanciones y los directores se ganan el camino de regreso a la membresía completa de la junta. Otros tableros no permiten la recuperación. Los miembros marginados serían prudentes para seguir adelante. Es prudente ser un buen estudiante de la cultura de la junta.

Las culturas son resistentes al cambio. Las culturas resistentes son una fuerza a tener en cuenta a medida que las juntas marcan nuevas alturas para el profesionalismo y la gobernanza. Navegar por el cambio requiere un presidente políticamente hábil que perciba la necesidad de cambio y tenga el coraje de perseguir una agenda de cambio. Esta agenda de cambio comienza con la comprensión de la junta de su cultura actual, qué aspectos brindan elevar ; que aspectos causan arrastrar sobre la eficacia de la junta. Entonces, la agenda de cambio se puede trazar a medida que el presidente facilita el consenso entre la junta sobre las brechas que deben cerrarse, y las tácticas acordadas para el cambio.

El mensaje de una amplia gama de distinguidos expertos es coherente y claro. Comprende la cultura. Cumpla sus reglas.

Elementos de la cultura de la junta

Las presiones sociales y regulatorias sobre las juntas directivas para un cambio fundamental son sustanciales y están bien documentadas. Las juntas directivas están pasando de un apoyo bien intencionado clubs que el presidente y el director ejecutivo de una empresa astuto revisen paneles compuestos por profesionales independientes encabezados por un presidente no ejecutivo que cada vez más creen que el director ejecutivo trabaja para ellos. Los directores sirven para un puñado de primario razones que incluyen:

• Oportunidad de dar forma al futuro de una empresa y habilitar a un CEO como su entrenador y asesor.

• Aprendizaje personal y preparación profesional continua

• Servir a los intereses de la comunidad y promover la responsabilidad social corporativa. • Desempeñar un papel honorable y responsable.

Las mujeres y los hombres talentosos también son cada vez más conscientes de la carga y las desventajas del servicio en la junta, que incluyen:

• Exposición a escrutinios segundas conjeturas, responsabilidad personal, y daño a la reputación

• Bajo potencial para generar un impacto medible en el futuro de una empresa.

• Exagerada carga de trabajo y demandas de tiempo reconocidas con una remuneración bastante exigua.

• Dinámicas problemáticas entre directores que desvían la atención y lastiman los sentimientos.

Entendiendo la cultura, acatando sus reglas, y esforzarse por moldear y aprovechar la cultura de la junta conduce a una reputación y resultados financieros positivos.

Estos incentivos y obstáculos, tomados en conjunto, Hacer un caso convincente para que el ajuste cultural sea un tema destacado durante la selección del director cuando las habilidades, experiencia, temperamento, y se evalúan las expectativas de los candidatos. Y, la cultura es una influencia a lo largo del servicio continuo de un director como dinámica, El enfoque estratégico del trabajo y las cuestiones de compatibilidad permiten, o deshabilitar, deliberación constructiva y toma de decisiones. Cuando la dinámica funciona de manera constructiva, el magia de la participación de la junta se realiza; a diferencia de, cuando se permite que la dinámica se deconstruya y descarrile, el servicio de comidas se convierte en una carga.

La Figura 1 presenta los cinco factores principales de la cultura de la junta: cómo hacemos las cosas en este tablero . Este modelo resultó de entrevistas y discusiones en profundidad con miembros de la junta pública y privada y presidentes de la junta sobre el liderazgo de la junta, trabajo de mesa, el círculo interno del tablero, más influencias y procesos de decisión. Estos cinco factores resumen los asuntos más fundamentales que los directores consideran al explicar " lo que se siente al servir en esta junta ". Estos asuntos están directamente relacionados con la eficacia de la junta y la satisfacción de los directores.

1. Propósito es el pegamento que une a los directores en una búsqueda común. Su compromiso con una visión a largo plazo es una fuerza unificadora. Proporciona una base sólida para las decisiones, evaluar logros, y lidiar con los contratiempos en el camino. El propósito a menudo se convierte en un factor de inspiración que niega los desacuerdos direccionales y sirve como una fuerza de reunión para el alto rendimiento. El propósito claro no deja dudas con respecto a las responsabilidades fiduciarias de una junta:se eliminan los intereses en conflicto y otras incertidumbres que podrían confundir y desviar el enfoque y la deliberación de la junta.

Las mejores prácticas contemporáneas esperan que los directores sean dos verificadores:realice inmersiones profundas en el análisis de gestión y traiga la información recopilada de forma independiente a la mesa.

La cultura transmite las intenciones a largo plazo del negocio y la intensidad del compromiso para lograr la visión.

Las decisiones son el producto del trabajo de las juntas. La cultura dicta en gran medida la forma en que se divide el trabajo, las horas requeridas, la forma en que se produce la coordinación e integración del trabajo entre directores individuales y entre comités. Si bien todo director valora la igualdad de voz y voto, Surgen dinámicas en torno a quienes influyen más en determinadas decisiones y otros directores que contribuyen y aún otros que se retiran. Un ambiente de trabajo característico resulta del equilibrio entre armonía y conflicto; colaboración y competencia; participación completa versus limitada.

Se requiere un liderazgo sólido de la junta para recopilar y clasificar la información proporcionada por la gerencia y que proviene de otros canales. También se requiere liderazgo para dominar la competencia de directores, sacar a la luz el desacuerdo para un debate constructivo, y formular decisiones acertadas, que se alinean con el propósito acordado, todo dentro de un marco de tiempo aceptable.

La cultura transmite las reglas básicas de la forma en que se lleva a cabo el trabajo de la junta:estilo de liderazgo, procesos de decisión, influencers, e intensidad.

2.Ceremonial Las juntas han sido criticadas por sólo haciendo los movimientos . Las reglas culturales de estas juntas prescribían este estilo de comportamiento y lo consideraban un servicio adecuado. Comportamiento inquisitivo, investigación más allá de la proporcionada por la dirección, y no se esperaba profundizar en los análisis de las pruebas de resistencia y las propuestas presentadas por la gerencia. La cultura fue en gran parte para aprobar propuestas de gestión.

Las mejores prácticas contemporáneas exhortan a los directores a estar más atentos. Quizás estas prácticas crean expectativas de que los directores damas dobles - Realice inmersiones profundas en el análisis de gestión y lleve a la mesa la información y el análisis recopilados de forma independiente. Los estándares de juicio empresarial están evolucionando para requerir una mayor experiencia y un escrutinio más profundo.

También se puede esperar que los directores sean centinelas. Los centinelas vigilan la periferia de los mercados, límites del producto, o tecnologías en las que leen las señales débiles de disrupción u oportunidad y traen esta información a la empresa para que se pueda dar forma a la estrategia y / o se puedan manejar o evitar las crisis con destreza.

Los directores contemporáneos deben vivir cómodamente con el malestar. Estar alerta de alguna manera significa estar siempre atento a estrategias en desmoronamiento y persecuciones operativas vacilantes. que podría tener un impacto material en la empresa. Posiblemente, incomodidad diferencia la dinámica de la placa de la dinámica de la unidad operativa. Las juntas directivas eficaces adoptan la incomodidad como una razón de ser clave. Los ineficaces niegan o se aíslan del malestar o sucumben al negativismo y la sospecha crónica. Entonces la cultura de eficaz las juntas deben fomentar ciertas normas, creencias, y comportamientos relacionados con la vigilancia que pueden considerarse disfuncionales en las organizaciones operativas. Lamentablemente, si se gestiona mal, estas normas, creencias y comportamientos relacionados con la vigilancia que se convierten en elementos disfuncionales dentro de un tablero, dando así lugar a un negativismo crónico y a cuestionar las decisiones de gestión.

La cultura transmite cuán profundo deben cavar los directores:cuán alertas deben estar personalmente, y cuán rigurosa se espera que sea su inspección.

La composición de la junta es importante, ya que se espera que los directores aporten una experiencia especial que coincida con las competencias básicas de la empresa.

3.Compromiso es el grasa que involucra a los directores con sus colegas en un servicio colaborativo.

Hoy dia, Las salas de juntas son lugares donde cada director debe llegar preparado, preparado, y listo para contribuir. Esto es aún más desafiante para los directores recién nombrados porque la curva de aprendizaje es empinada y los recursos de asimilación a menudo son escasos. La composición de la junta es cada vez más importante, ya que se espera que los directores aporten excelentes habilidades comerciales generales, cognitivo, y competencias de temperamento que se adapten a las necesidades de la junta ahora y en el futuro anticipado. Los comités de nominaciones buscan candidatos para la junta que puedan aumentar rápidamente y tener un impacto inmediato. Estos comités prueban el temperamento y encajar eso se puede realizar tanto para directores que son complementarios a la cultura como para aquellos que se espera sean agentes de cambio. Las juntas directivas son cada vez más diversas e internacionales en su composición, lo que trae desafíos adicionales junto con claros beneficios.

Las expectativas son altas. Los directores esperan competencia, preparación, y contribución de sus compañeros. Algunos buscan un refugio seguro mientras que la mayoría busca una utilización completa, una voz igual en la mesa, y educación continua. Todos son sensibles a la marginación.

La cultura transmite las formas y los medios para que los directores encuentren su camino hacia el centro de la coalición de la junta para contribuir plenamente en lugar de estar aislados en su periferia.

Se espera cada vez más que los directores sean un experto profesional , que es un nivel más allá del estándar histórico de profesional prudente .

4.Confianza. El servicio de mesa es personal. El primer problema al que se enfrentan muchos directores no es la estrategia del negocio; es el nivel de riesgo personal al que se enfrentan. La confianza de los directores rara vez se discute, pero siempre es lo más importante.

La toma de decisiones requiere que los directores confíen en sus pares para la divulgación completa, exactitud, y franqueza. Sin confianza la influencia mutua no surge, la confiabilidad es una preocupación crónica, y la junta nunca madura más allá de los contribuyentes individuales reunidos por un presidente poderoso para la aprobación tácita de las recomendaciones de la administración. La junta se deconstruye en un cuerpo procesal que no logra innovar el plomo, o servir particularmente bien a los accionistas.

Con una base sólida de confianza, Los efectos en cadena problemáticos causados ​​por malentendidos o desacuerdos no logran mellar o descarrilar los procesos de decisión. Surge la sinceridad. Ocurre la toma de riesgos interpersonales. El conflicto constructivo se desarrolla. La innovación ocurre. Los accionistas están bien atendidos.

La cultura transmite los estándares de confianza. La cultura transmite las penas por infracciones, además.

Dentro de cada uno de los cinco factores hay dimensiones que brindan más detalles sobre cada factor. Estas dimensiones reflejan asuntos que son discutidos de manera prominente por directores y presidentes como áreas de mayor preocupación por la efectividad del proceso de la junta y la satisfacción y retención de directores. Cada dimensión se define conductualmente y se discute en profundidad, pero debido a limitaciones de espacio, esta discusión adicional no pudo incluirse en este artículo.

Problemas con la cultura

Culturas demasiado fuertes. Las culturas fuertes se canonizan en operando Organizaciones. La fuerza se refiere a la intensidad, santidad, y profundidad que los miembros de un grupo honran y acatan sus normas, valores, reglas y rituales. Esas compañías famosas identificadas por Deal y Kennedy y otros historiadores culturales se construyeron alrededor de culturas obsesivamente fuertes. Ajustado, intransigente, Se desplegaron normas y comportamientos asertivos contra los objetivos para la implementación de la estrategia. manteniendo la alineación, y mantener el rumbo. Las culturas fuertes funcionan como dispositivos de control para marcar la pauta, coordinar el trabajo, orientar la toma de decisiones operativas, y muchas veces funciona como un sustituto de la dirección de supervisión real. La evidencia es concluyente de que las culturas operativas fuertes ajetreo y durar más que la competencia. A diferencia de, Las culturas débiles son pasivos que los directorios y los ejecutivos operativos intentan remediar.

Pero, hay un lado oscuro a culturas fuertes. Los directores deben tomar nota de la dinámica de su propia sala de juntas para detectar culturas que están muy fuerte . Éstas incluyen:

• Capacidad reducida para el pensamiento innovador: el cambio es difícil de reunir .

• Sanciones contra quienes desafían el status quo: la investigación probatoria no es apreciada .

• Confianza en un líder carismático: la toma de decisiones participativa no se materializa.

• Creencia evangélica en las normas de la organización, prácticas, y destino. Las amenazas externas no se creen y se descartan.

El servicio de mesa es personal. El primer problema al que se enfrentan muchos directores no es la estrategia del negocio; es el nivel de riesgo personal al que se enfrentan.

Culturas débiles. La incertidumbre es el núcleo de cualquier grupo con una cultura débil. Las culturas débiles de la junta a menudo comienzan con un propósito o dirección poco claros, que engendra camarillas e intereses en conflicto entre directores, que conducen a desmoralizantes pasos en falso y fatigantes reinicios. Estos no son grupos ágiles; Estos son grupos confusos con un sentido limitado de identidad o dirección, grupos que no están fuertemente unidos por normas, valores, misión, visión, o probado en batalla experiencia. Estos son entornos de desconfianza donde las camarillas o un director de marquesina pueden secuestrar la junta para agendas egoístas sobre o alrededor de un presidente retirado. La junta no puede repudiar las tácticas de mano dura o levantarse colectivamente para una acción correctiva o una renovación. Junta drama puede jugarse al aire libre, pero es más probable, entre bastidores. Sin embargo, se practica el señalar político con el dedo; abundan las acciones de autoprotección. Las juntas directivas débiles toman decisiones, pero a menudo son decisiones que resultan del aplazamiento a brazo fuerte influencers en la junta o influencers externos.

Culturas desconectadas. Estas culturas predican pero no practican. El comportamiento demostrado y las elecciones realizadas son incompatibles con los valores establecidos, la filosofía y la misión. Como resultado de la "desconexión", estas culturas no logran establecer un tono claro; tienen poca o ninguna autoridad moral. Los directores pueden ignorar la inconsistencia o negar que tenga un impacto o relevancia para otros grupos de interés. Las juntas directivas que se ganan esta reputación son vistas con sospecha y la reputación de los directores puede verse empañada.

Culturas rancias. La curiosidad y el aprendizaje se aplanan con el tiempo para cualquier grupo, incluidos los tableros. El status quo se infiltra y el tablero se desliza en piloto automático, tal vez, incluso piloto automático de alto rendimiento durante un tiempo. Dependencia excesiva de las lecciones de la experiencia de muchos años; exceso de seguridad; y la complacencia inconscientemente puede hacer que una junta sea ciega a las amenazas u oportunidades y más bien mecánica en su investigación y vigilancia. No hay nada en la cultura que cambie un poco las cosas. Colectivamente la junta puede continuar ofreciendo una valiosa perspectiva histórica y sabiduría, pero la efectividad de los directores como centinelas y líderes del cambio puede disminuir. Cuando el tablero se vuelve rancio, el campo de visión de la pizarra se reduce, y el estado de alerta disminuye, tal vez incluso su celo; aumenta el riesgo empresarial.

El líder de la Junta suele ser el catalizador del autoexamen. El presidente puede empujar hábilmente a la junta hacia el autoexamen.

Los directorios necesitan renovación periódica

Las juntas, como otros grupos, necesitan formas de reexaminar sus perspectivas y deficiencias actuales, embarcarse en cerrar cismas y brechas de desempeño, y revitalizar su espíritu - renovar, las tablas deben aprender. Y, Los tableros contemporáneos simplemente deben aprender más y aprender más rápido.

El aprendizaje de la junta es una actividad de grupo; debe realizarse de manera presencial. El aprendizaje de la junta es diferente de los directores individuales que asisten a un evento educativo de la junta o comité patrocinado por una universidad o asociación profesional; estos son importantes para mejorar la competencia individual, pero no sustituyen el aprendizaje en grupo. Los ingredientes esenciales para renovar una tabla incluyen:

Liderazgo catalizador del presidente o del círculo íntimo. El líder suele ser el catalizador del autoexamen. El presidente puede empujar hábilmente a la junta hacia el autoexamen. En general, es constructivo cuando el líder es capaz de restar importancia al poder y a influir en los diferenciales, que existen de forma inherente en la mayoría de las juntas directivas y lideran de forma colaborativa.

Descubrimiento. Las encuestas confidenciales a los directores complementadas con entrevistas en profundidad a los directores por parte de un asesor de la junta independiente son un enfoque constructivo para el descubrimiento y el autoexamen crítico. Una encuesta de diagnóstico permite a los directores expresar sus opiniones de manera confidencial. El alcance del descubrimiento aprovecha la percepción del director del propósito de la junta, Proceso de trabajo, compromiso del director, y vigilancia. Los directorios pueden conocer las fortalezas y vulnerabilidades de su cultura única a través de la lente del modelo de cultura del directorio que se presenta en la Figura 2.

Los directorios necesitan formas de reexaminar sus perspectivas y deficiencias actuales, embarcarse en cerrar cismas y brechas de desempeño ... para renovar, las tablas deben aprender.

Discusión sincera. La discusión dirigida por el facilitador de los informes resumidos y la información resumida de la entrevista revela áreas funcionales, así como las áreas más extremas de la cultura de la junta que podrían necesitar mejoras o acciones correctivas. La discusión grupal de la retroalimentación resumida pone temas sobre la mesa con respecto a las expectativas, que operan dentro de los cinco factores de cultura de la junta. Los informes resumidos de retroalimentación revelan brechas entre las prácticas actuales de comportamiento y toma de decisiones [es decir, es ahora ] y las creencias del director sobre los requisitos para una cultura futura eficaz [es decir, debiera ser ]. Las diferencias entre ' es ahora ' y ' debiera ser' las percepciones estimulan la discusión y la recalibración.

1. Un entorno seguro permite la franqueza y la asunción de riesgos interpersonales.

Cambio de agenda. Como resultado de una discusión sólida y sincera, Las juntas directivas encuentran consenso sobre los temas que quieren abordar. La intensidad surge en torno a la agenda de cambio. Una implementación sólida pondrá en marcha mecanismos para lograr debiera ser objetivos. Atención persistente a nuevos comportamientos. normas y las prácticas consolidarán la agenda del cambio cultural y permitirán que el cambio se mantenga.

Un presidente dirige una junta a través de la renovación, pero la renovación no dura para siempre. Tiempo extraordinario, la junta nuevamente puede beneficiarse de la renovación y el astuto presidente le da un codazo a la junta para que repita el proceso.

Comentarios finales:Construyendo el tablero que necesita

De modo realista, cada presidente puede aspirar a formar una sólida coalición de directores talentosos y comprometidos para guiar la gestión y servir a los intereses de los accionistas a largo plazo. Los directores pueden esperar formar parte de una coalición constructiva y profesional, que se reúna periódicamente en servicio noble y concienzudo a los accionistas y al equipo directivo que conforman, guía y monitor. La cultura de la junta refleja y refuerza el ADN siempre presente de su junta, para fomentar una dinámica saludable en la sala de juntas, o alternativamente, Permitir que las dinámicas disfuncionales interrumpan y retrasen los procesos de la junta y desilusionen a los directores excepcionales.

La cultura de la junta refleja y refuerza el ADN siempre presente de su junta, para fomentar una dinámica saludable en la sala de juntas, o alternativamente, para permitir que la dinámica disfuncional interrumpa los procesos de la junta.

Reconociendo el impacto que tiene la cultura de la junta en la atracción de candidatos talentosos a la junta y el proceso de toma de decisiones de la junta es de creciente importancia para los presidentes a medida que las juntas avanzan para aumentar las cargas de trabajo, aumentar la independencia de los directores, y responsabilidad con bordes más nítidos que nunca. El modelo de cultura de la junta define las dimensiones y proporciona un lenguaje descriptivo para que los directores lo utilicen al explorar y comprender los elementos impactantes de la dinámica de la junta, algunos de los cuales son visibles; otros que están encubiertos. Trabajo de diagnóstico mediante encuestas culturales, entrevistas de desarrollo de la junta, y otras herramientas de evaluación del tablero revelan qué funciona y qué no funciona para su tablero. De este trabajo de diagnóstico, toma forma una agenda de cambio, cuyo objetivo es hacer que su tabla sea más funcional y atractiva. En resumen, el tablero que desea y necesita tiene una cultura subyacente que se mueve ...