Cambiar la política y las decisiones del CEO en la cima

Por Guido Stein y Manuel Gallego

Introducción

Las empresas, estadísticamente, despiden al doble de directores ejecutivos en los malos tiempos económicos que en los buenos. Ciertamente, muchos altos ejecutivos han perdido sus trabajos últimamente. Sin embargo, esta nueva ola de despidos enmascara una tendencia más profunda:en las últimas dos décadas, la permanencia media de un director ejecutivo se ha reducido a la mitad, y todavía, en menos de un tercio de los casos, el motivo de su salida se debió únicamente al bajo rendimiento.

¿Por qué el aumento de la facturación en la cima? En el pasado, nueve de cada diez veces la respuesta fue simple:las empresas contratan un nuevo director ejecutivo porque el anterior se jubiló, cayó enfermo o murió. Hoy en día la proporción casi se ha invertido:un poco más del 10 por ciento se debe a razones naturales, el resto recae en decisiones tomadas desde arriba.

Este artículo trata de esas decisiones. Las fuentes y reflexiones provienen del contacto personal del autor con más de 400 CEOs que han participado en los Programas Internacionales de Gestión Avanzada que imparte en el IESE, su labor como consultor y consejero, y su investigación en este campo. Los datos empíricos analizados proceden de 184 consejeros delegados de las mayores empresas cotizadas españolas entre 2001 y 2010. Según la literatura, las conclusiones pueden considerarse generalmente representativas de todos los países occidentales. Actualmente, el autor está confirmando estos hallazgos en las economías de habla alemana.

Mapeando el territorio

Contrariamente a la sabiduría popular, Los malos resultados no son la principal razón por la que los directores generales de las grandes empresas pierden sus puestos de trabajo. Aunque un desempeño deficiente los hace más vulnerables a ser despedidos, Hay que tener en cuenta otros factores para comprender el despido de los directores ejecutivos. como el poder que ejercen dentro de la organización, la disponibilidad de candidatos alternativos y las expectativas y la lealtad de la junta.

De hecho, Los directores ejecutivos suelen perder sus puestos de trabajo como resultado de fusiones y adquisiciones, por sucesión planificada o porque se jubilan. Según la investigación, El 47 por ciento de las empresas cotizadas de España han cambiado de director general una o más de una vez durante el período cubierto por el estudio. sobre todo en 2009 y 2010, y en particular en el sector inmobiliario, sectores financiero y energético. Sin embargo, apenas ha habido facturación en el sector del ocio y la hostelería.

¿Qué lleva a una junta directiva a destituir a su máximo ejecutivo? ¿Cuáles son los factores que subyacen a la partida de un director ejecutivo? Las razones pueden ser endógenas, en cuyo caso el ejecutivo puede ejercer cierta influencia, si tiene una inversión de capital, o está involucrado en la contratación de directores o compensación; o exógenos como, por ejemplo, envejecer, el tipo de industria o el tamaño de la empresa, estos son factores sobre los que el ejecutivo tendrá menos influencia.

Rotación fluctuante:motivos de despido

Descubrimos que más de la mitad (53 por ciento) de las empresas mantuvieron a su director gerente en el puesto durante todo el período y casi un tercio (33 por ciento) solo cambió al ejecutivo superior una vez durante este período. Solo el 10 por ciento cambió de director ejecutivo dos veces y poco menos del 4 por ciento tuvo tres o más directores ejecutivos durante este período. Esto significa que apenas el 14 por ciento de las empresas dan cuenta de la mayoría de los 123 despidos registrados durante esa década. Una consideración práctica apunta a la impaciencia corporativa de algunas empresas con sus directores ejecutivos.

Curiosamente, la tendencia se revirtió durante los últimos años estudiados. Si bien 2009 fue el más activo de la década, con el 15 por ciento de los despidos, 2010 fue mucho más silencioso y solo produjo el 6 por ciento de la facturación total del CEO. Los motivos aducidos para el despido son los publicados en los medios de comunicación y otras fuentes de información complementarias como los informes de gobierno corporativo de cada una de las sociedades. Esta, sin embargo, tiene sus limitaciones. Por un lado, porque puede haber más de una razón para el despido, y por otro, porque las empresas no siempre hacen público el motivo real para despedir a alguien.

Cuando esté en juego la reputación de la empresa o de las personas implicadas en el despido, suelen ofrecer explicaciones "genéricas", tales como motivos personales o algún tipo de enfermedad. En otros tiempos, Parte de los términos de la indemnización del CEO puede incluir mantener la apariencia de que él o ella ha renunciado por razones personales en lugar de atribuirlo a la junta directiva. La transparencia en esta área es limitada.

Las principales causas de rotación de consejeros delegados son las fusiones y adquisiciones (29 por ciento en el caso de España), especialmente los que resultan de adquisiciones hostiles. Cuando una empresa es comprada o absorbida por otra, el más fuerte de los dos siempre impone su equipo directivo.

Luego está el recambio natural, lo que representa casi un tercio del total. Esto incluye sucesiones planificadas (19 por ciento) y jubilaciones (11 por ciento). Tiene sentido que la rotación hasta la jubilación sea alta dado que un CEO se encuentra en la cima de su vida profesional. habiendo llegado a un punto en el que pueden poner en práctica su experiencia después de una larga y fructífera carrera.

Por sucesión planificada nos referimos al proceso a través del cual el CEO, junto con la junta directiva de la empresa, planifica su partida con anticipación y elige un sucesor con el potencial y las habilidades necesarias para asumir el puesto. Esto se puede hacer adoptando una estrategia de sucesión de relevos, buscando un heredero aparente o organizando una "carrera de caballos".

Es interesante notar que en casi dos de cada 10 casos, La salida del CEO se ha producido a través de una sucesión planificada. Esto puede ser un resultado positivo de una mejor gestión y las reformas introducidas basadas en las recomendaciones del código de buen gobierno.

El 23 por ciento de los despidos están directamente relacionados con el desempeño exitoso o deficiente del director gerente. En el 9 por ciento de los casos, un trabajo bien hecho se traduce en asumir un puesto de mayor prestigio en otra empresa, mientras que el 7 por ciento ha sido despedido por malos resultados, el mismo porcentaje que los que se van debido a desacuerdos sobre la política de gestión. En otros casos, Se dan razones personales o de salud para la salida del CEO (8 por ciento) y, en menor medida, muerte (3 por ciento) y escándalo (3 por ciento). Por fin, Cabe señalar que solo el 2 por ciento de las empresas no ofrecen una explicación pública por el despido.

Como hemos señalado, Los malos resultados son una causa relativamente menor del despido. Sin embargo, estos despidos suelen atraer mucha atención de los medios, como los que se refieren al escándalo, creando la impresión de que estos son motivos de despido mucho más frecuentes de lo que realmente son cuando los motivos más habituales son fusiones y adquisiciones, una sucesión planificada, jubilación o pasar a un puesto más prestigioso.

Sector bancario e inmobiliario

Los sectores que han experimentado una mayor facturación son los servicios financieros y el inmobiliario, con el 23 por ciento, seguido de bienes de consumo (19 por ciento), el sector de materiales básicos, industria y construcción (18 por ciento). La industria de servicios ocupa la cuarta posición con un 16 por ciento. Los sectores con menor facturación son energía (13 por ciento) y tecnología y telecomunicaciones (alrededor del 9 por ciento).

Es notable que en el sector inmobiliario los despidos alcanzaron su punto máximo en 2006, coincidiendo con un aumento significativo de fusiones y adquisiciones que muestra cómo el impacto de la compra y venta de agencias inmobiliarias jugó un papel importante un año antes de que estallara la crisis.

¿Es la edad un problema?

La edad en sí misma no tiene por qué ser motivo de despido, siempre asumiendo que el CEO mantiene sus capacidades y es capaz de realizar su trabajo con normalidad. Sin embargo, algunas empresas incluyen cláusulas contractuales que establecen un límite superior de edad para los ejecutivos. Según nuestro estudio, la edad promedio de un CEO al dejar su cargo es de 62 años, pero hay una variación de 11 años en esta cifra, en el que nos hemos encontrado con directores que permanecen hasta los 90 años y otros que se han marchado con apenas 40 años. Los datos sobre la edad de los CEO entrantes son más homogéneos:alrededor del 30 por ciento ocupa el cargo con edades comprendidas entre los 50 y los 55 años.

El estudio revela que los directores ejecutivos enfrentan mandatos más cortos e intensos. Queda por ver si este fenómeno representa una moda pasajera o un cambio más fundamental.

El estudio revela que los directores ejecutivos enfrentan mandatos más cortos e intensos. Queda por ver si este fenómeno representa una moda pasajera o un cambio más fundamental y si este aumento de la facturación ha sido provocado por un mayor grado de activismo por parte de los accionistas. La permanencia promedio en los Estados desde principios de los noventa ha bajado de 8 a menos de 5 años, ahora nos acercamos a un mandato de tres años en promedio. Las implicaciones para la gestión diaria de las empresas son muy claras:se diseñan estrategias para el corto plazo, incluso para el trimestre que es el lapso de tiempo considerado por muchos inversores y sus analistas.

En España, los directores generales pasan un promedio de nueve años en el puesto. Es sorprendente que el 26 por ciento de los directores ejecutivos hayan estado en el puesto durante menos de dos años. Cabe destacar que algunos de estos breves mandatos se refieren a directores ejecutivos en transición, es decir, ejecutivos que están cerrando la brecha entre un CEO que se va y el nuevo nombramiento, mientras la empresa busca al candidato ideal.

En sectores como el de bienes de consumo, materiales basicos, industria y construcción o servicios financieros e inmobiliarios, El mandato del director gerente suele ser, en promedio, superior a nueve años. Por otro lado, en sectores más dinámicos, como la tecnología y las telecomunicaciones, petróleo y energía y servicios al consumidor, Los directores ejecutivos suelen tener mandatos más breves.

Por fin, Vale la pena señalar que los directores ejecutivos que han logrado permanecer en el trabajo por más tiempo, dejar sus posiciones a través de la muerte, por motivos personales o enfermedad, o por jubilación.

Sucesión:el último gran desafío de un CEO

Bajando de un puesto elevado, Los directores ejecutivos pueden sentirse repentinamente inútiles, desorientado y a la deriva.

Aparte de estos miedos, Los CEO que se jubilan deben considerar la imagen que dejarán atrás. Una brillante reputación acumulada durante años de excelente servicio puede verse empañada de la noche a la mañana por una negativa a actuar con elegancia o por pequeños actos de sabotaje contra un sucesor.

¿Cuál es la mejor manera de despedirse? Con el mismo espíritu con el que se aceptó el puesto:buscando hacer lo mejor para la empresa. Hay dos formas en que un director ejecutivo puede crear valor en esta etapa:e incluso después de dejar el cargo.

El CEO saliente hace su empresa, y su legado, un gran favor si extiende una mano amiga a su sucesor, transmitiendo su conocimiento y experiencia vitales.

1. Comparta información con el sucesor. Dicen que nunca se comprende completamente el trabajo de un director ejecutivo hasta que no lo ha experimentado por sí mismo. Imagine el valor para el director ejecutivo entrante de recibir un consejo sabio de alguien que conozca el trabajo y la empresa a la perfección. Algunas empresas han institucionalizado esta transferencia de conocimiento y experiencia.

Desafortunadamente, esto no sucede en todas partes. Muchas empresas pagan al CEO saliente para que esté disponible para consultas si es necesario, pero rara vez obtienen el valor de su dinero, ya sea porque el nuevo director ejecutivo considera que su trabajo es cambiar las cosas, o quiere demostrarle al mundo que puede arreglárselas solo. El CEO saliente hace su empresa, y su legado, un gran favor si extiende una mano amiga a su sucesor, transmitiendo su conocimiento y experiencia vitales. Pero debe ofrecerse de buena fe, sin agenda oculta.

2. Potenciar la autoridad del sucesor. Idealmente, una vez anunciada la sustitución, el titular permitirá que el nuevo ejecutivo se haga cargo. Después, será mejor si desaparece por un tiempo. Entonces, los empleados no tendrán más remedio que referirse al nuevo jefe.

Los dos ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre cómo presentar la sucesión a los empleados y otras audiencias. No le conviene a la empresa emitir declaraciones contradictorias o mostrar desacuerdo sobre los objetivos corporativos. Invariablemente, algunos aspectos del mandato del nuevo director ejecutivo destacarán áreas que necesitan mejoras, y el ejecutivo saliente tendrá que aceptar humildemente, oficialmente al menos, que se necesita algún cambio y apoyar sin reservas a la nueva dirección. Lo mejor es guardarte los pensamientos menos generosos. No intente derribar al nuevo líder para que su propio mandato parezca mejor:correrá el riesgo de ser el perdedor.

Algunas conclusiones clave para los profesionales

Las conclusiones también pueden variar drásticamente según las variables que elija incluir u omitir. Supongamos que desea estudiar la influencia que tiene un director ejecutivo en el desempeño de su empresa. Puede decidir que el desempeño depende de dos cosas:el esfuerzo de los empleados y las calificaciones comprobadas del director ejecutivo, de modo que, esfuerzo siendo igual, mejores calificaciones de CEO producirían un mejor desempeño. ¿Correcto? Bien, tal vez, hasta que se tenga en cuenta la influencia del entorno económico. Entonces, Probablemente encontrará que los beneficios de la empresa dependen más del estado general de la economía que de la calidad de su gestión. Esto es porque, en el mundo real, hay docenas de estas variables que influyen en el desempeño de la empresa, y cada experimento es tan revelador como lo permitan las variables. Solo ves los árboles no la madera.

En nuestra opinion, Muchas preguntas solo pueden responderse si tenemos en cuenta el factor humano y dejamos de intentar evitar la complejidad que implica la toma de decisiones humanas. Por una vez, debemos tomarnos en serio el factor competencia. Y necesitamos aclarar qué competencias son más importantes para un director ejecutivo. Basado en nuestra investigación, nos inclinamos a creer que las competencias o la falta de ellas, explicar la mayoría de los fracasos. Entre ellos, la capacidad de administrar el poder y la influencia multiplicada por la generación de confianza parece ser esencial para ser y seguir siendo CEO. De hecho, la falta de conciencia de los directores ejecutivos los convierte básicamente en su peor enemigo.