Entonces, ¿Crees que tienes una estrategia? Cinco malas excusas para una estrategia

Por Freek Vermeulen

No importa lo colorida que sea su presentación de PowerPoint, no significa que tenga una estrategia. Entonces, ¿qué es la estrategia y cuáles son los errores más comunes que se pueden cometer al presentar una estrategia?

La mayoría de las empresas no tienen una estrategia. OK, Lo admito, No tengo ninguna estadística sólida (si tal cosa fuera posible) como evidencia para respaldar esta afirmación, pero veo muchas empresas directores de estrategia, y los directores ejecutivos presentan sus "estrategias" y yo les digo, Creo que 9 de cada 10 (al menos) no tienen uno.

Seguro, depende de la pregunta omnipresente "¿qué es la estrategia?" pero incluso si tomara la más indulgente de las definiciones, pocas empresas tienen uno. Permítanme no cansarlos con algunas definiciones reales de los libros de texto de estrategia, pero si lo diría simplemente como "usted sabe lo que está haciendo, y por qué", la mayoría de las empresas ya se quedarían cortas en este.

La mayoría de las empresas y los directores ejecutivos no tienen un buen fundamento de por qué están haciendo las cosas que están haciendo, y cómo esto debería conducir a un rendimiento superior.

La mayoría de las empresas y los directores ejecutivos no tienen un buen fundamento de por qué están haciendo las cosas que están haciendo, y cómo esto debería conducir a un rendimiento superior.

Yo diría que aquí hay 3 tipos de directores ejecutivos:1) directores ejecutivos que piensan que tienen una estrategia; son los más abundantes; 2) CEO que fingen pensar que tienen una estrategia, pero en el fondo son realmente muy indecisos porque temen no tener uno (y probablemente tengan razón); Por lo general, son un poco más inteligentes que la primera categoría. pero lamentablemente menos en número; 3) CEO que tienen una estrategia; hay muy pocos de ellos, pero invariablemente encabezan empresas de gran éxito.

Entonces, ¿qué hacen todos estos directores ejecutivos? cuando se enfrenta a la pregunta "¿cuál es su estrategia?" Bien, por supuesto que tomarán represalias con una presentación de PowerPoint, encabezado por el título "nuestra estrategia", y hay cosas en él. Simplemente no es una estrategia.

Permítame presentarle cinco de esas excusas comunes para una estrategia o, dicho de otra manera, cinco ejemplos de por qué las cosas en PowerPoint no son estrategia:

¿Realmente estás tomando decisiones?

Estrategia, sobre todo, se trata de tomar decisiones; opciones en términos de lo que hace y lo que no hace. Future Plc, por ejemplo, ha optado por centrarse en revistas especializadas para hombres jóvenes (revistas decentes, por cierto ...) en inglés. Esto contiene algunas opciones muy claras. El caso es que lo que están tirando es decir, elegir no centrarse en, es significativo. Se refieren a cosas que también podrían haberlos hecho ganar dinero. Por ejemplo, revistas para mujeres de mediana edad podrían ser potencialmente muy rentables, pero eso no es lo que quieren hacer, porque piensan que concentrarse en un conjunto claro de consumidores y productos les ayudará a hacerlo mejor. La mayoría de las empresas no hacen esto; no pueden resistir la tentación de hacer también otras cosas, cual, de forma individual, se ve atractivo. Como consecuencia, terminan con un montón de cosas que parecen atractivas, pero, curiosamente, no logran convertirlos en una propuesta rentable.

La estrategia no se trata solo de tomar decisiones. Sin una racionalización adecuada de por qué sus elecciones lo ayudarán a crear valor, No puedo llamarlo estrategia.

¿O simplemente te mantienes en lo que estabas haciendo de todos modos…?

Otra variante de esto es la camisa de fuerza de la dependencia de ruta, lo que significa que las empresas redactan su estrategia de tal manera que todo encaja en lo que estaban haciendo de todos modos. Y puede que no haya nada de malo en eso, si sucede que lo que estaba haciendo de todos modos representa un buen conjunto coherente de actividades. Aún, más a menudo que no, estrategias adaptadas a lo que estaba haciendo de todos modos da como resultado un cierto vauge, declaración amorfa que hubiera estado mejor en una clase para principiantes de poesía esotérica, porque no tiene sentido y no implica ninguna elección real. Lo peor que he visto (aunque de poco valor poético) fue la estrategia de Ahold, que terminaron haciendo tantas cosas diferentes en tantos rincones del mundo que residieron en llamar a su estrategia "multiformato, multilocal multicanal ”. Esto, no por casualidad, fue poco antes de que la empresa colapsara.

Tus elecciones no tienen relación con la creación de valor (estás en "The Matrix")

A veces, las empresas toman algunas decisiones, pero no está del todo claro por qué estas opciones le servirían de algo. No se trata solo de tomar decisiones, Necesita una buena explicación de por qué estas opciones le generarán un gran valor. Sin esa lógica No puedo llamarlo estrategia. Dejame darte un ejemplo, que resulta ser la estrategia más común que he visto entre las corporaciones multinacionales:The Matrix. En el eje horizontal, uno pone países; en el eje vertical, uno pone líneas de negocio. Y la estrategia es marcar casillas, el mayor número posible, lo más rápido posible (preferiblemente a través de adquisiciones). Pero, ¿por qué realizar todas sus actividades en todos sus países sería una buena estrategia? Si puede darme una explicación de por qué esto conduciría a una creación de valor superior, Podría etiquetarlo como una estrategia pero tal explicación suele estar notoriamente ausente. Sin una racionalización adecuada de por qué sus elecciones lo ayudarán a crear valor, No puedo llamarlo estrategia.

Una estrategia solo es realmente una estrategia si las personas de la organización modifican su comportamiento como resultado de ella.

Estás confundiendo objetivos con estrategia

“Queremos ser el número 1 o 2 en todos los mercados en los que operamos”. ¿Alguna vez escuchaste eso? Creo que es una tontería. Un director ejecutivo que me escribió el otro día, después de haber leído mi libro ("Business Exposed"), dijo de la mayoría de estas cosas proclamadas como estrategias que eran como decir "Voy a ganar los 400 metros durante los Juegos Olímpicos de 2012 corriendo más rápido que nadie". Sí, eso es muy bueno, pero la verdadera pregunta es "¿cómo?" Queremos ser el número 1 o 2 del mercado; queremos crecer un 50 por ciento el próximo año; queremos ser la escuela de negocios más importante del mundo, y así. Estos son objetivos; estos son objetivos, y posiblemente muy buenos y sublimes, pero estrategia no lo son. Necesita una idea y un fundamento, una estrategia, de cómo va a lograr todo esto. Sin ello, son una aspiración, pero ciertamente no es una estrategia.

Nadie lo sabe

El último error que he visto pero espantosamente común, de por qué los directores ejecutivos que piensan que tienen una estrategia en realidad no tienen una (a pesar de eludir todos los escollos anteriores), se debe a que ninguno de sus empleados de menor rango lo sabe. Una estrategia solo es realmente una estrategia si las personas de la organización modifican su comportamiento como resultado de ella. Y para lograrlo, deberían saberlo ... La estrategia por sí sola no hace nada; la presentación de PowerPoint, independientemente de cuán colorida y afinada sea, no recurrirá a un desempeño mejorado a menos que las opciones y prioridades que contiene resulten en acciones de los gerentes intermedios y las personas en el lugar de trabajo. Una buena prueba de fuego es simplemente preguntar; si las personas dentro de la organización no le cuentan la misma historia coherente, lo más probable es que no tenga una estrategia, no importa cuán coloridos sean tus PowerPoints.