La necesidad de repensar la gobernanza del riesgo

El enfoque de los riesgos corporativos es una preocupación creciente dentro del gobierno corporativo. La atención excesiva al cumplimiento y la atención excesiva al riesgo financiero es un riesgo en sí mismo. Hay varias categorías de riesgos estratégicos, que pueden colapsar o dañar gravemente a las organizaciones, destacando la importancia de abordar el tema de riesgo de forma multidisciplinar y sistémica. El actual esfuerzo pandémico ilustra cómo las organizaciones humanas, incluso Estados, no están bien preparados para afrontar el riesgo. Un enfoque holístico respaldado por principios de política empresarial, asegura una mejor identificación y gestión de los riesgos potenciales. Comenzar con la taxonomía de riesgos ayuda a clasificar varias categorías relevantes, aumentar la conciencia y la visibilidad de áreas críticas, y ayudar a orientar los esfuerzos hacia un mejor enfoque.

Los enfoques actuales del gobierno corporativo sugieren que un enfoque normativo, mientras sea necesario, no es suficiente para una gobernanza de riesgos eficaz. Es necesario un enfoque prudencial y multidisciplinario. La cuestión del riesgo parece haberse pasado por alto en muchas situaciones, de oportunidades perdidas para innovar, ante el cambio tecnológico, a grandes desastres derivados de accidentes técnicos. Los recientes accidentes de aviones Boeing o el derrame de BP Deep Water Horizon en el Golfo de México hace unos años pueden sugerir un espacio para mejorar el riesgo de aproximación. Los códigos de gobierno abordan la responsabilidad de los directores, pero hazlo desde una perspectiva normativa, cuando en realidad es necesario ir más allá del mero cumplimiento, Dado que "la realización del futuro de una empresa es una cuestión de iniciativa, no optimización ”[1]. O pensemos en el nuevo paradigma que implican la transformación digital y las ciberamenazas, específicamente, un conjunto completamente nuevo de riesgos que no existían en el pasado.

Riesgos cibernéticos, por ejemplo, con su creciente complejidad que “emerge” de los efectos sistémicos es un tema que no reconoce fronteras físicas, y donde la tecnología, Los efectos sociales y geopolíticos configuran un mundo completamente nuevo de riesgos cuyos impactos apenas se pueden estimar. Un consejo de administración que no sea consciente de estos riesgos probablemente no esté cumpliendo con sus responsabilidades con respecto al gobierno de las organizaciones de las que son responsables. Como dijo alguien:“El trabajo de los líderes es actuar para lograr una situación futura para la organización, mejor que el actual en términos relativos ”, lo que requiere un enfoque holístico sobre el tema del riesgo [1]. Los riesgos financieros ganaron una inmensa cobertura y atención de los medios durante las últimas décadas y, en consecuencia, estuvieron sujetos a mayores esfuerzos regulatorios, una acción positiva. Existen, sin embargo, muchos otros tipos de riesgos que requieren una atención similar para evitar “ángulos ciegos” en lo que concierne a nuestras organizaciones. Por ejemplo, la pandemia actual ha cogido desprevenidos a la inmensa mayoría de las empresas, sistemas de salud mal preparados, o países con estrategias económicas ineficaces, que han estado expuestos a las consecuencias de la materialización del riesgo.

Los enfoques de riesgo actuales se ven agravados aún más por las limitaciones cognitivas que resultan de nuestra capacidad limitada para estimar los resultados [2], como muestran algunos ejemplos clásicos en la siguiente tabla [3].

Las limitaciones cognitivas mencionadas dan lugar a estimaciones erróneas sobre los posibles resultados. Por ejemplo, la invención de la cámara digital, que parece no haber recibido suficiente atención por parte de la junta directiva de Kodak hace algunas décadas, podría ser un ejemplo de una falla de la junta en la identificación de un riesgo tecnológico crítico. Las tareas que debe abordar la junta directiva son esencialmente aquellas que determinan la prosperidad y sostenibilidad del negocio, aceptar un nivel de riesgo "adecuado", y adoptar un enfoque multidisciplinario para la toma de decisiones. El mejor proceso de toma de decisiones del mundo no será lo suficientemente bueno sin la información adecuada, e independientemente de lo bueno que sea el equipo de dirección ejecutiva, la información que se transmita al tablero siempre será “filtrada”. Por lo tanto, los directores de la junta también necesitan canales de información adecuados, tanto internos como externos al negocio, así como formales e informales. Un enfoque de política empresarial llamará la atención sobre sus cuatro áreas de gobierno:el negocio, la estructura directiva, los sistemas de incentivos y la configuración institucional.

Cumplimiento - una condición necesaria, sin embargo no es suficiente

Un negocio abarca una compensación entre beneficio y riesgo asumido. Sin embargo, tomar demasiado riesgo a veces tiene un alto potencial de dañar o incluso colapsar el negocio. Algunos autores sugieren que la creciente demanda y responsabilidad de los directores no se limita al tema de los riesgos, sino a su rol como responsable de la dirección organizacional, con las posibles consecuencias de que muchos directores tienden a apartarse de dichos roles [4]. Las tendencias recientes en el abordaje de los riesgos corporativos incluyen la creciente introducción de un Director de Riesgos, quien se vuelve directamente responsable ante la junta directiva. Aunque tal situación puede resultar incómoda para el director ejecutivo, esta cifra puede ayudar al consejo de administración a adoptar un mejor enfoque de la gobernanza del riesgo.

Los códigos de gobierno corporativo generalmente sugieren la implementación de algún sistema de gestión de riesgos; qué desempeño debe evaluarse periódicamente. Se han realizado esfuerzos para comprender y gestionar mejor los riesgos corporativos, desde la introducción de la norma ISO 31000 hasta el gasto de cientos de millones en cualquier moneda en sistemas ERM (Enterprise Risk Management), a menudo con resultados que no alcanzan las expectativas. Sistemas ERM, tratando de cubrir todos y cada uno de los riesgos identificables en una empresa, terminan generando una cantidad abrumadora de datos, lo que acaba por distraer a los responsables de la gobernanza del riesgo. La mayoría de estos sistemas tratan los riesgos como independientes entre sí, cuando esto no es necesariamente cierto, y puede producir efectos amplificados - emergencia de sistemas - cuando tales riesgos se materializan. Adicionalmente, por su mera existencia, Los sistemas ERM introducen una "falsa" sensación de seguridad, un riesgo en sí mismo.

Es dentro de este equilibrio entre riesgo y beneficio que implica el enfoque de la gobernanza del riesgo corporativo, lo que requiere una mayor implicación y responsabilidad por parte de los responsables, descartando tableros antiguos, a veces denominados tableros de "sellos de goma", muy de moda en el pasado. Una junta directiva eficaz se compromete de forma proactiva a respaldar la gestión ejecutiva de la empresa, y gobernanza de riesgos eficaz. Dicha atención irá más allá de los canales de información de la junta y será proactiva en la recopilación de información. no solo a través de canales formales de información sino también informales, y tanto desde dentro como fuera de la organización, visitar las instalaciones y operaciones de la organización, hacer a la gerencia las preguntas apropiadas, y cuestionando sus respuestas.

Una atención excesiva a los riesgos de tipo financiero.

A pesar del enfoque en los riesgos financieros, Existe una amplia gama de riesgos no financieros que además de estratégicos pueden afectar seriamente a las empresas. Comenzando con una taxonomía de riesgos, agrupándolos en categorías, aporta visibilidad sobre posibles "ángulos ciegos" [5].

Es legítimo cuestionar si el consejo de administración debería centrarse principalmente en los riesgos financieros, a veces de naturaleza a corto plazo, o, en lugar de, en técnica, Operacional, reputacional entre otras tipologías de riesgo, que son riesgos reales que pueden dictar el destino de las organizaciones. La forma en que la mayoría de las organizaciones abordan el riesgo puede sugerir cierta subestimación, apenas teniendo en cuenta las interrelaciones sistémicas de causa y efecto, detrás de los problemas observados. Cuestionar las áreas mencionadas de la política empresarial puede respaldar un enfoque más holístico de la gobernanza del riesgo, planteando preguntas como:

• ¿Cómo afecta el riesgo X a este negocio?
• ¿Cuál es la relación entre el riesgo X y la estructura de la empresa?
• ¿Cuál es la relación entre los sistemas de incentivos y el riesgo?
• ¿Los sistemas de incentivos inducen un comportamiento menos ético?
• ¿Cómo afecta la cultura organizacional al riesgo o se ve afectada por él?
• ¿Cuál es el nivel de iniciativa e innovación en la empresa?

Mediante cuestionamientos sistemáticos, una junta directiva responsable puede generar visibilidad adicional sobre los riesgos corporativos potenciales, cubriendo los puntos de unión, y evaluar cómo los riesgos afectan y se ven afectados por las cuatro áreas de gobierno mencionadas [1]. Las tareas que debe abordar el consejo de administración son fundamentalmente las que determinan la prosperidad y sostenibilidad del negocio ante la presencia de diversas tipologías de riesgo. Un enfoque excesivo en el riesgo financiero, así como un enfoque demasiado normativo centrado en el cumplimiento, pueden ser contrarios a la sostenibilidad de la organización. El cumplimiento asegura el logro de los estándares mínimos de cumplimiento, pero es sabiduría práctica, prudencia y buena toma de decisiones que aspiran al máximo rendimiento empresarial. Los códigos de buen gobierno son una condición necesaria, pero no lo suficiente para prevenir un desastre, y se necesita un enfoque holístico para que las empresas del mañana sean mejores que las de hoy.