Qué hacen los líderes ... Competencia necesaria para los desafíos del siglo XXI

Por Patrick R. Dailey

Desde las primeras enseñanzas de Confucio sobre liderazgo registradas hasta los teóricos y practicantes contemporáneos, El liderazgo ha sido visto constantemente como el factor decisivo en el éxito de una organización, ya sean clanes feudales, órdenes religiosas, militares, gobiernos equipos deportivos, o en el contexto actual, organizaciones comerciales globales. El liderazgo parece ser el salsa secreta que diferencia a las organizaciones que languidecen a través de ciclos de desempeño mediocres y están cargadas con una reputación poco inspiradora de aquellas organizaciones inspiradoras que brindan repetidamente un alto desempeño y obtienen los mejores elogios de su clase.

El liderazgo es la aplicación del poder y el ejemplo para inducir a los seguidores a perseguir objetivos compartidos que conducen al cumplimiento de las necesidades de seguridad y supervivencia. y logro de aspiraciones de estatus.

Definición de liderazgo contemporáneo

El liderazgo es la aplicación del poder y el ejemplo para inducir a los seguidores a perseguir objetivos compartidos que conducen al cumplimiento de las necesidades de seguridad y supervivencia. y logro de aspiraciones de estatus.

Los críticos nos advierten que debemos diferenciar el poder del líder de la mera autoridad; servicio noble de la autocomplacencia o las actividades siniestras; y la mayordomía del espectáculo. Pero, sin el poder que galvaniza el apoyo, energiza, establece la dirección y los controles, Es posible que tengamos seguidores amistosos pero hambrientos sentados alrededor de fogatas sin poder encender su iPad y sin preocuparse por las finanzas trimestrales. El liderazgo es el factor decisivo en el éxito de las organizaciones.

Corporativo trampillas Atrapa y descarrila incluso a líderes excepcionales

El campo de juego en el que los líderes operan cada día se transforma y muta tempestuosamente. Los líderes inconscientes y desprevenidos pueden ser tomados con la guardia baja por situaciones en las que las lecciones aprendidas previamente brindan una hoja de ruta defectuosa o ninguna base de experiencia para liderar equipos y formular decisiones. Estas situaciones son c trampillas orporate que puede abrirse inesperada y traicioneramente para atrapar a líderes desprevenidos. Cuando estas trampillas se abren, el riesgo de un drama organizacional y / o el descarrilamiento de un ejecutivo excepcional aumenta vertiginosamente.

Los líderes de hoy pueden encontrarse a la defensiva: pisándoles los talones – Luchando por los corazones y las mentes de los empleados y otras partes interesadas, apostar a que la agilidad corporativa brindará una ventaja competitiva y las tácticas de mitigación de riesgos salvaguardarán su reputación personal y la marca de su empresa. Los líderes tienen mayores expectativas de transparencia y esta expectativa ha envalentonado a una nueva clase de "observadores, "" Segundos adivinos, "Abogado del demandante, y oficiales de cumplimiento con intenciones contradictorias. Igualmente, la fuerza laboral es diversa, talentoso, y cada vez más exigente.

Posiblemente, habilidades defensivas, es decir., instintos protectores, evitación de riesgo, y la agilidad reactiva ahora están a la par con las habilidades ofensivas, es decir., toma de riesgos proactiva, innovación disruptiva, y la búsqueda de la expansión del mercado como factores fundamentales para el éxito y la supervivencia.

Los líderes excepcionales se diferencian de sus cohortes no preparados en virtud de su instinto y habilidad para percibir el peligro y adaptarse astutamente a las demandas y condiciones cambiantes del campo de juego y las expectativas de las partes interesadas.

Los líderes excepcionales se diferencian de sus cohortes no preparados en virtud de su instinto y habilidad para percibir el peligro y adaptarse astutamente a las demandas y condiciones cambiantes del campo de juego y las expectativas de las partes interesadas. Esta habilidad para hacer la transición entre la ofensiva y la defensa rápidamente, con confianza y sin problemas, es adaptabilidad. La adaptabilidad es el último diferenciador. Y, aquellos líderes que no logran percibir, y luego adaptarse, sin duda descarrilará.

La batalla que algunos líderes libran hoy es la de luchar por recuperar el control total. volver a ponerse de puntillas —Y volver a un modo de liderazgo exclusivamente ofensivo. Lamentablemente, Las perspectivas de volver a estrategias operativas predominantemente dominadas por la ofensiva parecen remotas. Los líderes que dependen demasiado de su competencia e instintos de mando y control perderán el control y probablemente, hacer descarrilar.

Ciertos desafíos se encuentran posiblemente dentro del ámbito directo de resolución y control de los líderes. Éstos requieren tácticas ofensivas. Otros desafíos están fuera del control directo de los líderes. Éstos requieren tácticas defensivas. Ambos conjuntos de desafíos presentan pruebas novedosas que llegan repetidamente sin previo aviso en forma mutada, requieren rápido, que no, competencia en la toma de decisiones en caso de crisis, y siempre una dosis de buena fortuna. Estándar, Ya no se puede confiar en los planes de juego "probados en batalla".

Tabla 1, Desafíos que enfrentan los líderes del siglo XXI, presenta una abrumadora variedad de desafíos y amenazas que limitan su carrera y que enfrentan los líderes contemporáneos al lidiar con ventanas de tiempo cada vez más estrechas, cambio revolucionario, creciente intrusión gubernamental, y nuevos competidores armados con tecnologías disruptivas y precios de productos básicos. Como siempre, El objetivo del líder es mejorar la capacidad de reacción de su organización. sobrevivir, reunir una ventaja competitiva sostenible, y ganar contra un entorno competitivo que muta continuamente. La lista "A" de desafíos contemporáneos a los que los líderes deben enfrentarse y está organizada en dos categorías en la Tabla 1:

• Desafíos proactivos . Estos son algo controlables y requieren tácticas de liderazgo proactivas, y
• Desafíos reactivos. Estos desafíos ponen a prueba los instintos de alerta temprana de los líderes, movilización de respuesta rápida, habilidad de corrección de rumbo, y astuto.

Las partes interesadas esperan competencia de liderazgo interno y externo

Con la magnitud del cambio y su velocidad, Los conceptos sobre liderazgo deben actualizarse y reenfocarse como consecuencia de las condiciones cambiantes del siglo XXI. Históricamente, la mayoría de los modelos de liderazgo se han centrado en los roles de los líderes en la planificación estratégica, innovación, y el impulso operacional para el desempeño. Estos asuntos se ejecutan en gran parte dentro de la organización. El mundo exterior es un determinante mucho más dominante en el siglo XXI. Por lo tanto, Ahora debe hacerse mayor hincapié en el ámbito externo, donde la influencia, alimentando ideas y conectando redes, así como las tácticas para proteger la reputación de la empresa son esenciales para el desempeño sostenido de la empresa, su reputación, y supervivencia del líder.

El modelo a continuación representa esta visión reenfocada del liderazgo del siglo XXI.

Los líderes contemporáneos cumplen cuatro roles principales

Modelo de éxito ejecutivo de Dailey, Figura 1, presenta los roles primarios esenciales para el éxito ejecutivo dentro de un contemporáneo, Empresa comercial. Estos cuatro roles definen la contribución única de un ejecutivo a la misión de una organización y su variedad de partes interesadas; su presente y su futuro; su capacidad interna y su alcance y credibilidad externos. Los cuatro roles se explican a continuación.

Establecer dirección

Los líderes excepcionales articulan un caso convincente a favor del cambio. Trazan con éxito un camino a seguir con una coalición comprometida a su alrededor. Sus organizaciones están alertas a señales débiles y que cambian el juego en el mercado que indican riesgo u oportunidad, y tener un astuto sentido del tiempo para avanzar (o mantenerse firme). Estas organizaciones rara vez se sorprenden e invierten continuamente en la renovación:la innovación se realiza y el cambio se mantiene. En tono rimbombante, Los líderes entienden sus niveles de tolerancia al riesgo y no confían en estrategias de "fórmula mágica" que ponen a las personas, y la empresa, en peligro irrazonable. Estos líderes llegan al futuro antes que sus competidores y aportan una capacidad, equipo comprometido con ellos. La dirección es correcta; el momento es el adecuado; el riesgo es aceptable.

Los líderes entienden sus niveles de tolerancia al riesgo y no confían en estrategias de "fórmula mágica" que ponen a las personas, y la empresa, en peligro irrazonable.

Ejecutar el plan

Los líderes excepcionales también deben ser gerentes excepcionales. Estos líderes aceleran el tiempo de ciclo y sus organizaciones siguen el ritmo:establecen un listón alto y lideran a las empresas pares en métricas de productividad y efectividad operativa. Los líderes conocen los puntos de control importantes en cada una de las funciones enfocadas operativamente. Los líderes se ganan el respeto de las preguntas astutas que plantean y de la visión técnica que ofrecen. El enfoque y el control de arriba hacia abajo se equilibran con la escucha de abajo hacia arriba y la resolución de problemas para que se comprendan las averías. resuelto, y la mejora continua está entretejida en el ADN de la operación. Es posible que estas organizaciones no siempre sean lugares divertidos para trabajar, pero son lugares magníficos para que ocurra el aprendizaje, equipos para sobresalir, y logros por ganar.

Construye el equipo

Los líderes excepcionales atraen, desarrollar, inspirar, y retener el talento excepcional, y se espera que el talento excepcional fomente equipos excepcionales. Se espera que el conflicto constructivo conduzca a la colaboración, la búsqueda de la excelencia, y orgullo. No se tolera el conflicto destructivo. Se permite que las opiniones contrarias se eleven a la cima y se escuchen. Los centinelas no pueden bloquear o filtrar las ideas de las partes interesadas, asuntos, o sentimiento de llegar a la C-Suite. Aún, Se toman decisiones claras y oportunas y se espera su implementación. Los líderes son símbolos visibles de carácter y liderazgo competitivo en el mercado. Enseñan y tocan su banco emergente. Los líderes excepcionales descifran hasta dónde, Qué rápido, y cuánto tiempo se puede impulsar a las organizaciones con su productividad y moral intactas. Sus equipos ganan las batallas competitivas de hoy y tienen la reserva y la resolución de volver mañana para competir nuevamente. La confianza y el respeto se practican y se esperan desde la cima de la organización hacia abajo.

Influir en las partes interesadas

Los líderes excepcionales actúan con un impacto sólido, presentación, rapport y habilidades de preguntas y respuestas. Hacen promesas y cumplen promesas. La ética y la confianza son lo que está en juego en las negociaciones con los inversores, empleados, clientes, y proveedores. Se ofrece "toda la verdad" y se espera "toda la verdad" de los demás. Las relaciones productivas y las coaliciones tienen una larga duración y se tratan como conductos fiables para la información. visión, y apoyo. Estas personas altamente creíbles mantienen informadas a sus juntas directivas y buscan su consejo; las juntas directivas no se tratan como órganos ceremoniales o sellos de aprobación. Estos líderes son claros y sencillos con los medios y los reguladores; no intentan batir en duelo ni ofuscar. Son hábiles para presentar su punto de vista y la mayoría de las veces influyen en llevar a otros líderes de opinión a una conclusión y / o acción.

La prominencia de este factor, Influir en las partes interesadas, se ha intensificado enormemente en los últimos 20 años. Ahora, la sostenibilidad y la ciudadanía corporativa de una empresa, ética, gobierno de la junta, y el rol del ejecutivo en la protección y mejora de la marca corporativa, son factores igualmente importantes en la evaluación de la contribución de un ejecutivo y la determinación de la capacidad de supervivencia del líder, como lo hacen los factores tradicionales discutidos anteriormente.

Los ejecutivos siempre han representado a sus empresas en el exterior, pero ahora es más importante para los accionistas y los cuadros de mando de los ejecutivos.

Temperamento y pensamiento crítico

En el núcleo del modelo se encuentran las capacidades de pensamiento crítico y los factores de temperamento. Estos dos elementos sirven como base de la personalidad de uno y, este es el centro de control de la propensión de cada individuo a adaptarse y ajustarse. El pensamiento crítico es el nivel de complejidad cognitiva y el proceso que se utiliza tanto en la percepción como en la toma de decisiones. Comenzando con el examen de las variables de contexto, cada individuo establece parámetros para las elecciones (es decir, decisiones), recopila datos cualitativos y cuantitativos durante una fase analítica, y sopesa y clasifica los posibles resultados durante la fase de toma de decisiones. Las diferencias individuales determinan el ritmo (decisión) utilizado para tomar una decisión / hacer una elección.

El temperamento es el estado de ánimo; es el filtro relativamente "cableado" que los individuos utilizan para interpretar y lidiar con situaciones y experiencias de la vida, a menudo de formas muy diferentes entre sí. A menudo, el temperamento está algo disfrazado o controlado, pero sigue siendo una “capa base” bastante fija a lo largo de nuestra vida. Es la base de la personalidad. De esta capa base, cada individuo se abre (o no) a la experimentación y al aprendizaje. Instintos adaptativos, inclinaciones, y los comportamientos en diversos grados de comodidad y dominio se aprenden y se aplican de manera apropiada o los individuos se vuelven disfuncionales y desadaptativos.

En la Figura 2 se presenta un desglose adicional de la función de un ejecutivo, Éxito ejecutivo:competencias clave. La figura proporciona una mayor definición de las competencias que sustentan cada uno de los cuatro roles ejecutivos.

Han surgido nuevos diferenciadores del éxito de los líderes

Incluso con los desafíos cambiantes y cambiantes que enfrentan los líderes del siglo XXI, su éxito se sigue midiendo en gran medida de forma cuantificable mediante una lista breve de métricas operativas y financieras relativamente sin cambios, es decir. EPS, lngresos netos, rendimiento total para el accionista y / o rendimiento del capital invertido. A estas medidas tradicionales se unen ahora medidas "nuevas" destinadas a evaluar los imperativos contemporáneos:buen gobierno corporativo, Continuidad empresarial a largo plazo y mitigación de riesgos. hermético cumplimiento legal, sustentabilidad, y marca.

Con la adición de medidas contemporáneas de éxito empresarial sumadas a las métricas y expectativas tradicionales, Los ejecutivos ahora deben estar equipados con un conjunto más amplio de competencias de las que se requerían anteriormente.

No es sorprendente, Han surgido nuevos diferenciadores del éxito ejecutivo. En la Tabla 2 se analiza una breve lista de estos diferenciadores contemporáneos. En muchos casos, estos representan un mayor enfoque y atención por parte del ejecutivo. En el cumplimiento del rol de Interesado Influyente, decididamente, es posible que sea necesario dominar y aplicar nuevas habilidades debido a la creciente demanda de que los líderes sean competentes para trabajar e influir en los inversores, socios de la alianza, los que controlan los canales de capital y crédito, medios de comunicación, e instituciones gubernamentales que ejercen diversos grados de intrusión y regulación potenciales.

Los factores de competencia, y los diferenciadores de la Tabla 2, se puede utilizar para la selección, puntos focales de coaching y desarrollo. Estos también pueden evaluarse en el proceso de gestión del desempeño.

Resumen

El modelo de éxito ejecutivo (Figura 1) ofrece una presentación sencilla de los cuatro roles principales que deben cumplir con éxito los altos ejecutivos en las organizaciones comerciales del siglo XXI. El modelo equilibra ...

• Intención estratégica de largo alcance (Establecer dirección) con enfoque operativo diario (Ejecución de impulso);
• Actividades comerciales (Establecer dirección + Ejecución de impulso) con consideración por las personas, sus valores y necesidades (construir el equipo + influir en las partes interesadas); y
• Centrarse en coaliciones externas, alianzas entre accionistas y redes destinadas a proteger y promover la marca (Influencia de los Interesados).

El modelo agrega valor al estudio y la práctica contemporáneos del liderazgo debido a su mayor atención a las partes interesadas influyentes. No se puede subestimar el poder de la arena externa para desviar la búsqueda estratégica, detener la ejecución operativa, y descarrilar a ejecutivos excepcionales que optan por no estar atentos a estas demandas externas. La importancia crucial de las relaciones con la Junta Directiva, además de una serie desafiante de compromisos adicionales con las partes interesadas, transparencia, liderazgo Etico, credibilidad, y la influencia constructiva de los altos ejecutivos se reconoce en el Modelo.

Un enfoque estrictamente prescriptivo hacia un modelo de liderazgo del siglo XXI es una locura. Para que los líderes senior del siglo XXI hagan esa contribución excepcional, deben sentirse cómodos y competentes con su propia adaptabilidad y resistir el tipo de redacción de fórmulas. Deben supervisar las organizaciones que también son, adaptado. Deben comandar y controlar hábilmente los procesos internos, operaciones y gente; deben descifrar hábilmente las señales débiles y navegar por la arena externa.

El camino del siglo XXI hacia la ventaja competitiva sostenible está guiado por hombres y mujeres de carácter y vigilancia afilada, que son capaces de dinamizar su multinacional, clan intergeneracional a lo largo del camino del cambio rápido, desempeño sostenible y, en términos de Confucio, alcanzar la “armonía colectiva”.