Gestión de personas en fusiones y adquisiciones Parte 1:Razones y realidad

Por Guido Stein y Marta Cuadrado
En la primera parte de este artículo, abordaremos una serie de cuestiones relacionadas con las fusiones. Primero, Examinaremos las razones clave por las que las empresas deciden seguirlas y las razones por las que muchas fracasan. Segundo, consideraremos las inevitables realidades asociadas con las fusiones. La segunda parte está disponible en el próximo número.

“Da los pasos correctos; tómalos lo suficientemente rápido; preparar a la gente para vivir con los problemas que quedarán " - P. Pritchett

La siguiente declaración se atribuye a Warren Buffet:

“Nuestro método es muy simple. Solo tratamos de comprar empresas con una economía subyacente de buena a excelente, dirigida por personas honestas y capaces, y las compramos a precios razonables. Eso es todo lo que intento hacer ".

El objetivo de este artículo es precisamente considerar la dimensión humana de las fusiones y adquisiciones y la forma en que estos procesos impactan a las personas. En el cuerpo sustancial de literatura científica que existe sobre este tema, los autores discuten las reglas y fórmulas "mágicas" que conducen a una adquisición exitosa, fundamentando sus argumentos en evidencia empírica. ¹ Una de las primeras conclusiones que se pueden extraer del examen de esta literatura es que los autores citan una amplia variedad de evidencia empírica en cada caso, y que esta evidencia sirve para apoyar diferentes, e incluso contradictorio, tesis sobre los aspectos y elementos clave de la adquisición de empresas. Las racionalizaciones se hacen a posteriori y buscan ofrecer reglas, O algo parecido a eso. Deben tomarse como aproximaciones generales, pero apunte en la dirección correcta. Como resultado, quizás sean más útiles para aquellos cuyo trabajo implica actuar que para los académicos preocupados por el rigor científico.

En la primera parte de esta nota técnica abordaremos una serie de cuestiones relacionadas con las fusiones. Primero, analizaremos las razones clave por las que las empresas deciden seguirlas y las razones por las que muchas fracasan (secciones 1 y 2). Segundo, consideraremos las inevitables realidades asociadas con las fusiones (Sección 3). La segunda parte está disponible en el próximo número.

Las adquisiciones afectan a todos los involucrados en un grado u otro. No son transacciones neutrales en ningún sentido:no de una entidad financiera, impuesto, legal, perspectiva operativa o comercial, y especialmente no en términos de cómo impactan a las personas tanto en las empresas involucradas como en otras partes interesadas (accionistas, proveedores, clientes, etc.).

Para muchas empresas, las fusiones por adquisición se han convertido en una estrategia recurrente para afrontar la competencia, ganando cuota de mercado, o simplemente asegurando su supervivencia. Su impacto en los mercados de valores se nota en cuestión de horas, pero sus consecuencias para las personas que las viven rara vez se reflejan en los medios de comunicación.

Al abordar estos problemas, Nos basaremos en la experiencia de directivos que han pasado por procesos de fusión y basaremos nuestra discusión en la literatura científica.

1. Fusiones y adquisiciones:¿por qué las emprenden las empresas?

Una fusión es la creación de una nueva empresa que se forma combinando los activos y pasivos de las empresas fusionadas. Según diversos informes emitidos por importantes consultoras, más del 60% de las fusiones terminan fracasando a largo plazo, lo que hace que las empresas implicadas pierdan terreno en cuanto a su posicionamiento en el mercado, perdiendo negocios, e incluso desapareciendo en algunos casos.

La razón más básica para emprender una fusión es ayudar a transformar las operaciones comerciales de una empresa mediante la incorporación de nuevos productos, servicios o talento. En otros casos, el objetivo es expandir determinadas operaciones en economías en rápido crecimiento y aprovechar la oportunidad que presentan. Las fusiones pueden parecer una opción atractiva, ya que lograr resultados similares por otros medios requeriría más tiempo y esfuerzo. En muchos casos, las empresas también ven las fusiones como una forma de aumentar su participación en el mercado.

Si las fusiones son estratégicas, financieros o relacionados con operaciones, Los motivos que impulsan con mayor frecuencia a las empresas a emprenderlos se pueden resumir de la siguiente manera:

1. Búsqueda del liderazgo del mercado:la velocidad a la que evolucionan determinados sectores lleva a las empresas a buscar nuevas alianzas para adquirir clientes y evitar quedar excluidas del mercado.
2. Diversificación geográfica:poner a prueba la capacidad de su modelo de negocio accediendo a diferentes canales de venta y mercados emergentes.
3. Razones financieras:para aumentar el flujo de caja, mejorar la estructura de capital, o reducir el costo de la deuda.
4. Como medio de aumentar el capital para la amortización de activos y mejorar el ratio de solvencia de la empresa mediante la integración de productos y servicios complementarios.
5. Búsqueda de sinergias relacionadas con la producción (reducción de costos, mejores ingresos por beneficios, etc.) o sinergias financieras (beneficios fiscales, menor costo de capital, etc.).
6. Acceso a nuevas ideas, tecnologías y talento.
7. Búsqueda de oportunidades para incrementar el bienestar y la seguridad de los accionistas en tiempos de crisis.
8. Motivaciones personales (ego, alcanzar el poder o un salario más alto) o la especulación de los líderes de la empresa.

2. Razones por las que fracasan las fusiones y adquisiciones

Según el profesor J. R. Pin, La “manía de las fusiones” es el uso excesivo de fusiones y adquisiciones como medio para lograr el crecimiento y la expansión empresarial. ⁴ Como indicamos en el apartado anterior, el exceso de saldos en efectivo y el interés en lograr un crecimiento continuo son algunas de las razones que impulsan a las empresas a adquirir otras organizaciones. Pero, ¿son estos acuerdos siempre rentables? A pesar de la expectativa de éxito rotundo que prevalece durante el proceso de negociación, la respuesta es no.

Se considera que una fusión ha fracasado cuando, a corto plazo, el valor de la empresa ha disminuido en lugar de aumentado. La cifra estándar dada para la pérdida de negocios después de una fusión varía del 5 al 10%, aunque en algunos casos es incluso mayor (ver Anexo 1 arriba). ¿Por qué la debida diligencia ⁵ investigaciones y otras revisiones previas a la fusión que no pueden prever tales pérdidas?

Las fusiones y adquisiciones conllevan costes "ocultos" o "zonas grises". Según algunos expertos, incluido Shippee, ⁶ estos costos surgen porque el elemento humano, lo que Shippee llama el "factor X", se pasa por alto. Las personas que integran las organizaciones involucradas pueden jugar un papel clave en la agilización del proceso y mitigar los efectos traumáticos. ayudando a inclinar la balanza que mide el éxito de una fusión de una forma u otra. El tipo de comportamiento correcto aumenta las posibilidades de lograr el éxito a largo plazo.

Los efectos traumáticos experimentados generalmente se identifican como "síndrome de fusión". Incluyen sentimientos encontrados:ansiedad, frustración, decepción e incertidumbre, así como tensión entre individuos y grupos en las organizaciones que se someten a la fusión. El impacto emocional del proceso de cambio conduce a un lento goteo de personas clave que abandonan la empresa, afectando negativamente a su actividad diaria. En un clima marcado por el "ruido" interno, falta de motivación, y una sensación de malestar, las personas se centran en proteger sus trabajos en lugar de, por ejemplo, cuidando a los clientes. Estos comportamientos resultan en una pérdida de negocio (principalmente clientes y proveedores) y talento. Al mismo tiempo, porque tienen miedo de equivocarse, los responsables de la fusión dejan de tomar decisiones que, aunque conllevan cierto riesgo, probablemente sea lo mejor para la empresa.

La gente suele olvidar que las fusiones implican algo más que adquirir activos o tecnología, aumentar la cuota de mercado, o incorporar el talento de otra empresa. Lo que hace que estos procesos sean tan complejos es la necesidad de integrar dos estructuras organizativas y hacer que funcionen, y combinar diferentes estilos, fuerza laboral, procesos y culturas. Aquí es donde la dimensión humana de la fusión se vuelve tan importante. Dejando de lado que una fusión puede fracasar porque la empresa adquirida no ha sido del todo veraz, un estudio sobre fusiones y adquisiciones realizado por KPMG ⁷ identifica las causas principales por las que fracasan estos acuerdos, enfatizar que un desajuste cultural entre las empresas involucradas puede ser una de las razones fundamentales. Otras causas incluyen la falta de liderazgo definido, mala implementación del plan de fusión, resistencia al cambio, falta de motivación de los empleados, mala comunicación, y pérdida de talento clave. Cuando se lleva a cabo una fusión, El objetivo es generar las sinergias suficientes para presentar al mercado una clara, argumento conciso de por qué la entidad fusionada será más productiva y ofrecerá mejores resultados en menos tiempo. Las sinergias de este tipo están orientadas al ahorro de costes, y las revisiones de diligencia debida se centran en identificar tales sinergias. Como consecuencia, las personas y los factores con un componente más cualitativo, aspectos que tardan más en evaluarse y gestionar y cuyo impacto económico es menos aparente en el corto plazo, no reciben la suficiente consideración. Los mercados de capitales parecen carecer del tiempo y la paciencia necesarios para tener en cuenta estas cuestiones.

Cuando se lleva a cabo una fusión, El objetivo es generar las sinergias suficientes para presentar al mercado una clara, argumento conciso de por qué la entidad fusionada será más productiva y ofrecerá mejores resultados en menos tiempo.

Las reflexiones del gerente de operaciones de una empresa de servicios que fue adquirida por una constructora en 2012 ilustran este problema. Aunque su punto de vista es subjetivo, apunta a una situación muy real:

“Incorporar una empresa de servicios involucrada en el mantenimiento de sistemas (X), con bastante apoyo tecnológico, en una empresa con una filosofía puramente de hormigón y ladrillos es un proceso que, si no se maneja correctamente, puede convertirse en un verdadero choque de trenes. En X construimos una estrecha relación con nuestros clientes (agencias encargadas de gestionar la infraestructura mantenida por los ayuntamientos, Las comunidades autónomas de España, y ministerios gubernamentales). Estas relaciones se desarrollaron a través de representantes de área y equipos de personal técnico altamente especializados, organizados para hacer frente tanto a las verificaciones periódicas como a las averías en los distintos sistemas. Estuve a cargo de los sistemas para tres turnos configurados para garantizar el servicio las 24 horas en todas las ciudades donde operamos. Si el controlador de los semáforos en una intersección en particular falla, el problema debe resolverse con urgencia y eficacia. Lo mismo ocurre cuando se produce un incidente relacionado con el alumbrado público de una ciudad o el alumbrado de un túnel ”.

“Las dos empresas tenían filosofías de trabajo muy diferentes. La empresa constructora, que no tenía un departamento de tecnología, enfocado en la rentabilidad de cada proyecto individual. Su filosofía se basó principalmente en la “habilidad” de sus gerentes de construcción para obtener hormigón y otras unidades de construcción al mejor precio y con el menor tiempo de entrega posible. Después de la fusión, Representantes del área de X, representantes de ventas reales que estaban muy comprometidos con sus áreas, fueron reemplazados por gerentes de construcción tacaños con un estilo de liderazgo autoritario. Esto tuvo una serie de consecuencias inmediatas:una huelga de los servicios técnicos, multas y sanciones impuestas por agencias gubernamentales debido a un mal servicio (averías que no se abordaron de manera oportuna), empleados desmotivados, despidos, la contratación de personal técnico sustituto con poco talento y conocimientos técnicos, sistemas de control obsoletos para salas de control por falta de inversión en I + D, y así".

Los factores humanos y culturales solo comienzan a convertirse en el centro de atención cuando el caso de las sinergias que se obtendrán de una fusión se ha presentado al mercado (y este cambio de enfoque no ocurre en todos los casos). Sin embargo, estos son los factores que más probablemente provocarán el fracaso de acuerdos de este tipo. ¿Por qué estos problemas generalmente no se abordan de manera adecuada y oportuna? Veamos qué tiene que decir el director técnico de una multinacional de TI:

“Después de completar tres adquisiciones, mi empresa fue adquirida. Todo esto sucedió en tres años. El punto que generó mucho conflicto fue la diferencia en términos y condiciones de empleo entre las dos estructuras. Cuando fuimos adquiridos, la empresa entrante tenía un convenio colectivo con condiciones más ventajosas para los empleados, incluyendo mejores horas de trabajo, más tiempo de vacaciones, salarios más altos, y así. Vivimos con estas diferencias durante meses y meses, lo que prolongó la agonía porque era un recordatorio constante de que éramos nosotros los que habíamos sido adquiridos. Nos hizo sentir como empleados de segunda clase. Creo que los equipos podrían haberse integrado de forma más rápida y eficaz si, desde las primeras etapas, fusionaron los comités de empresa de las dos empresas y establecieron un convenio colectivo con los mismos términos para todo el personal. Parece obvio que esto fue lo correcto, pero es que permitieron que esta distinción entre empleados se prolongara durante mucho tiempo ”.

Comprender cómo ven los empleados el nuevo contexto no debería ser complicado. Sin embargo, a pesar de las herramientas a su disposición, las empresas tienden a:

• llevar a cabo revisiones de diligencia debida que no incluyan un análisis suficiente de los factores culturales y organizativos;
• perseguir estrategias complejas que ralentizan los procesos y dificultan su definición y comunicación;
• delegar la gestión del proceso principalmente a expertos del área financiera y especialistas en materia legal y tributaria;
• Carecen de la información necesaria para tomar decisiones operativas que contribuyan a dar forma a la nueva estructura corporativa.

2.1. ¿Se puede hacer más eficiente una fusión?

Es difícil determinar la proporción exacta de talento que se "pierde" después de una fusión. Por una cosa, la pérdida de talento no puede entenderse simplemente en términos del número de personas que abandonan voluntariamente la organización resultante durante o después del proceso. También es necesario considerar el talento que ha sido "víctima de las sinergias" y, Más importante, el talento desmotivado y descontento que permanece, es decir, gente que, aunque sienten que sus carreras se han descarrilado y sus expectativas frustradas, decidir por una razón u otra no dejar la empresa. Este es un costo oculto y, a menudo, nadie quiere estimar. Las siguientes secciones ofrecen algunas sugerencias para gestionar el proceso de fusión.

2.1.1. Establecer un comité interdisciplinario de integración o fusión a tiempo completo

Este equipo, integrado por representantes de las principales áreas involucradas, debe servir como un foro donde los participantes puedan aportar diversos puntos de vista. El propósito del comité, orientado a implementar la fusión, es centrar la atención en las decisiones que brindan estabilidad dentro de la empresa y ayudan a crear oportunidades. Para reforzar su autoridad, el comité debe ser supervisado por una figura (generalmente de la empresa adquirente) cuyo liderazgo sea indiscutible. Su función es garantizar que las decisiones se tomen sobre bases objetivas y salvaguardar los intereses de todas las partes afectadas (consulte la Figura 1 a continuación).

Los comités de este tipo deberían procurar:

• comunicar lo que saben tan pronto como lo saben;
• reconocer las incógnitas y establecer límites de tiempo para tomar decisiones;
• tratar a las personas de manera justa y con respeto;
• actuar con rapidez para integrar procesos;
• reforzar la visión de la empresa, sus valores, y las metas a alcanzar.

También deben establecerse subcomités para áreas relacionadas, compuestos por las personas más talentosas de las dos empresas y que reportan al comité. Los subcomités deben gestionar la información clave, centrándose en cuestiones tales como los criterios a seguir después de la fusión para tratar con clientes específicos absorbidos en la cartera de la empresa adquirente, y cómo garantizar que el servicio no se vea afectado; qué recursos humanos y técnicos son estratégicamente importantes y necesarios; y cómo liderar equipos de forma integrada. El objetivo principal es prevenir decisiones y acciones que conduzcan a conflictos que se vuelven cada vez más intratables a medida que avanza la fusión.

2.1.2. Llevar a cabo una Análisis integrativo antes de la fusión

El trato debe prepararse con tiempo suficiente para maximizar las posibilidades de éxito y minimizar los efectos dañinos. Además de centrarse en las finanzas, comercial, aspectos operativos y relacionados con los sistemas, Se debe dedicar el tiempo adecuado a estudiar los siguientes puntos con suficiente detalle:

La misión y los valores. Es recomendable poner estos principios por escrito, ver en qué se diferencian de los de la empresa adquirida, y planificar acciones a corto y largo plazo que faciliten la transición de una cultura a otra.

La nueva estructura y organigrama. A la medida de lo posible, Los planes deben especificar a quién quiere la dirección poner en cada puesto. Es útil tener un Plan B para cada puesto y contemplar una salida digna para aquellos que se quedarán fuera.

Otro objetivo de estos procesos preliminares es analizar posibles escenarios e identificar costos ocultos mucho antes de la fecha de cierre de la operación. La idea es realizar una madurez, examen equilibrado de lo que cada empresa hace mejor para luego poner sobre la mesa lo operativo, aspectos comerciales y culturales que subyacen a la integración (ver Anexo 2 arriba).

Estos análisis deben ser lo suficientemente profundos para detectar el tipo de anomalías que generalmente solo se diagnostican (y se notan sus efectos negativos) después de que se hayan finalizado los acuerdos para la fusión. La figura 2 muestra cómo la intensidad de los conflictos y el número de incidentes es inversamente proporcional a la amplitud y profundidad de la revisión realizada. (ver figura 2 a continuación).

2.1.3. Intensificar la comunicación descendente

La comunicación es un aspecto clave de cualquier fusión. Si se maneja correctamente, puede tener un impacto positivo en el número de puestos de trabajo. Tan pronto como comiencen a circular los rumores de una fusión, los empleados y gerentes tienden a comenzar a pensar en preguntas como "¿Cómo se verá afectado mi trabajo?" y "¿Todavía habrá un lugar para mí?" Los departamentos de comunicación y recursos humanos deben, por tanto, emprender acciones coordinadas que se centren principalmente en las personas afectadas. marcos de tiempo, el mensaje transmitido y su tono. Se debe realizar el mismo tipo de trabajo con otras partes interesadas, incluidos los medios de comunicación, clientes, y así. El plan de comunicación debe buscar explicar el objetivo, las etapas de la fusión, y las circunstancias y el contexto del trato. También debe abordar los riesgos involucrados de manera positiva y establecer los pasos que se tomarán para mitigarlos. El objetivo es reducir la incertidumbre por falta de información que inevitablemente existe en cualquier fusión por adquisición. Se debe prestar especial atención a los mensajes que se comunican al departamento de servicio al cliente, dada su función clave para garantizar que la fusión no dé lugar a una disminución de las ventas ni a la pérdida de clientes.

Lo peor de los problemas de comunicación es que tienden a tener un efecto dominó. Para garantizar la eficacia de la comunicación durante el proceso de fusión, Deben tenerse en cuenta los siguientes principios:

• La comunicación debe ser rápida, honesto y frecuente.
• Utilice todos los canales de comunicación disponibles. Gestiona los rumores y las reacciones online.
• Elija los temas con cuidado:omitir también es una forma de informar.
• Los mensajes deben centrarse en el cambio y el progreso.
• Involucre a los empleados en el proceso:solicite comentarios y utilícelos para realizar mejoras.
• No oculte el hecho de que surgirán problemas. Hágale saber a la gente que los problemas se abordarán con la ayuda de todos los involucrados.

2.1.4. Facilitar la movilidad interna

Los traslados pueden ser una forma de mitigar el efecto más dramático de las fusiones:los despidos. En las circunstancias adecuadas, Los procesos de selección interna pueden ser parte de la solución. Es aconsejable realizar una evaluación de los empleados y un análisis de la estructura organizativa para identificar formas alternativas de lidiar con las superposiciones que se derivarán de la fusión. Al llevar a cabo este proceso, Los departamentos involucrados en la reestructuración también deben tener en cuenta otras cuestiones que preocupan a los empleados y poder responder a la pregunta "¿Qué obtengo de la fusión?" Para los empleados afectados, Será necesario abordar los siguientes problemas:

• Posición
• Rol en la organización
• Título profesional
• Jefe
• Equipo de compañeros / colaboradores
• Oficina / lugar de trabajo
• Pagar
• Beneficios
• Carrera profesional
• Futuro

La función del departamento de Recursos Humanos es actuar como intermediario
entre la empresa y los empleados y prevenir el surgimiento de una mentalidad de “ganadores y perdedores”.

2.1.5. Apoye y confíe en humanos Gestión de los recursos

Una fusión es una verdadera prueba para el departamento de recursos humanos. Su nivel de participación y desempeño demostrará si es capaz o no de estar a la altura de las circunstancias. La función del departamento es actuar como intermediario entre la empresa y los empleados y prevenir la aparición de una mentalidad de "ganadores y perdedores". Esto se puede lograr aplicando criterios objetivos de toma de decisiones y herramientas probadas para promover la integración y evitar la arbitrariedad. Dichos criterios ayudan a las personas a comprender las razones de las decisiones más complejas que deben tomarse.

3. La realidad de un proceso de fusión (por adquisición)

La productividad sufre en la medida en que las personas no tienen claro su futuro y, por lo tanto, deben salir de su zona de confort para aprender y poner en práctica nuevas formas de hacer las cosas. Si bien es normal que el rendimiento se vea afectado negativamente desde el principio, es importante actuar con rapidez y adoptar un enfoque realista para gestionar la situación.

Realidad uno:siempre hay un ganador. Si bien los proponentes de una fusión argumentan, comunicar e insistir en que ambas organizaciones salgan adelante, la realidad suele ser bastante diferente:hay, De hecho, no hay fusiones de iguales, solo adquisiciones. La empresa adquirente generalmente impone su política, valores, cultura y reglas. Sin embargo, es el adquirente el que más pierde al adoptar este tipo de enfoque:siempre hay un precio que pagar por este tipo de "limpieza étnica" en términos de la marca que deja en los que se quedan.

Realidad 2:El dolor es inevitable. Nada será lo mismo. La redundancia conduce a desplazamientos, reducción de la plantilla, y planes de ajuste de la fuerza laboral. A veces, los esfuerzos para evitar causar dolor resultan inútiles y simplemente retrasan la realización de sinergias de costos y mejoras en los procesos. Aunque la nueva empresa puede acabar creando puestos de trabajo a largo plazo, a corto plazo, es seguro que se produzcan despidos. El cambio a nivel personal y organizacional conduce a la incertidumbre y genera una sensación de desorientación, una situación que muchas veces solo mejora con el paso del tiempo.

Realidad 3:El éxito depende en gran medida de los mandos intermedios. La evaluación de los gerentes clave debe ser un foco de atención para la alta gerencia y uno de los primeros puntos en la agenda de recursos humanos durante una fusión por adquisición. Son los mandos intermedios los que gestionan el cambio al mismo tiempo que dirigen el negocio. Su participación es fundamental para que una fusión sea eficaz. Si están a bordo, todo saldrá mejor.

Realidad 4:Los comités de empresa y los sindicatos estarán en contra del proceso. A menos que se haga algo para cambiar la situación, como entablar negociaciones con ellos antes de que comience el proceso, los comités de empresa y los sindicatos serán parte del problema. no es parte de la solución. La negociación eficaz depende de comprender su posición a nivel personal y al nivel del grupo que representan. Sus necesidades críticas deben ser reconocidas y satisfechas gradualmente a cambio de que brinden un apoyo adecuado para el progreso de la fusión. Por fin, si se llega a un punto muerto, se les debería ofrecer una salida digna.

Realidad 5:La integración cultural no se logra solo a través de la fricción. Las personas involucradas en la gestión de una fusión por adquisición generalmente asumen que una vez que las personas de las dos organizaciones trabajen juntas en el mismo lugar, la integración cultural se producirá con el tiempo y con un cierto grado de "fricción". Sin embargo, no es solo una cuestión de tiempo:las empresas deben participar plenamente en el proceso, y la gerencia debe tomar acciones basadas en rigurosos, procedimientos sencillos. Si los líderes de una fusión actúan con integridad, esto reduce la incertidumbre y el dolor, lo que lleva a un aumento de la eficiencia (consulte la Figura 3 a continuación).

Realidad 6:Las mejores personas tienen oportunidades en otros lugares . Las mejores personas también tienden a tomar al toro por los cuernos; no esperan a que se desarrollen los acontecimientos antes de negociar con otras empresas. Si el objetivo es mantenerlos en la empresa, es importante actuar con rapidez.

* La parte 2 de este artículo estará disponible en la edición de mayo / junio de 2016 de The European Business Review