Gestión de personas en fusiones y adquisiciones Parte 2:Integración y supervivencia

Por Guido Stein y Marta Cuadrado

En la primera parte, abordamos las razones clave por las que las empresas deciden realizar una fusión, las razones por las que muchos de ellos fracasan, y las realidades de las fusiones. En la segunda parte de este artículo, discutiremos la debida diligencia humana en la Sección 1. La Sección 2 se enfocará en la importancia de los comités de fusión e integración. Por fin, en la Sección 3, Ofreceremos una guía práctica sobre cómo sobrevivir profesionalmente a operaciones de este tipo.

Las adquisiciones afectan a todos los involucrados en un grado u otro. No son transacciones neutrales en ningún sentido:no de una entidad financiera, impuesto, legal, perspectiva operativa o comercial, y especialmente no en términos de cómo impactan a las personas tanto en las empresas involucradas como en otras partes interesadas (accionistas, proveedores, clientes, etc.).

Para muchas empresas, las fusiones por adquisición se han convertido en una estrategia recurrente para afrontar la competencia, ganando cuota de mercado, o simplemente asegurando su supervivencia. Su impacto en los mercados de valores se nota en cuestión de horas, pero sus consecuencias para las personas que las viven rara vez se reflejan en los medios de comunicación.

Al abordar estos problemas, Nos basaremos en la experiencia de directivos que han pasado por procesos de fusión y basaremos nuestra discusión en la literatura científica.

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1. Diligencia debida real

Según los ejecutivos participantes en los programas de dirección general de IESE Business School, la mayoría de los procesos de fusión se centran casi exclusivamente en los aspectos financieros del trato e ignoran el factor central de cualquier negocio:las personas involucradas. Todo el esfuerzo se destina a recaudar fondos, información comercial y relacionada con las operaciones, y se dedica muy poco tiempo a lo que podríamos llamar "debida diligencia humana":análisis que se centra en la cultura de las empresas, los roles que juega la gente, y sus habilidades, competencias, actitudes y valores; en breve, los elementos que deben manejarse con cuidado para completar la fusión sin fricciones indebidas y sin afectar innecesariamente a las personas.

Tal ejercicio si se lleva a cabo con habilidad, pondría a la empresa adquirente en una mejor posición para decidir quién debe permanecer en el lugar y quién debe asumir nuevas responsabilidades. Análisis de este tipo, basado en el estudio de la cultura empresarial y la estructura organizativa, son la mejor manera de garantizar que las negociaciones se desarrollen sin problemas y sean menos traumáticas de lo que suele ser el caso. Pero, ¿qué factores deben tenerse en cuenta?

1.1. Gestión del proceso:acciones a tomar antes y durante la fusión

A. Identificar personas clave

Se debe hacer un mapa de talento dentro de la organización. El foco debe estar en identificar tanto a las personas que juegan un papel clave en el funcionamiento de la organización como a aquellas que destacan por su baja productividad o absentismo. A este último se le puede ofrecer la oportunidad de aprovechar un plan de salida voluntario. Esta es una forma ideal de no "heredar" a estos empleados al final del proceso.

B. Extienda el proceso de implementación de la fusión

Se debe prolongar el proceso de fusión real para que haya tiempo para incluir acciones de integración, como los equipos de empresas cruzadas y la tutoría, que fomentan la interpenetración cultural. Hasta ahora la visión ha sido que una fusión ha llegado a un punto final cuando deja de generar nuevas sinergias, y este es el mensaje que se ha transmitido. Sin embargo, es aquí precisamente cuando comienza realmente la integración de personas y culturas. Sin embargo, este proceso a menudo se descontextualiza y se desconecta del proceso de fusión per se. La dificultad es tan grande y la decisión de fusionarse con un alcance tan limitado, que una de las culturas generalmente termina desapareciendo. El "ganador" permanece, aunque desfigurado por el proceso.

C. Diseñar un plan de retención

Las empresas que emprenden fusiones generalmente utilizan planes de retención con objetivos cuantitativos, ofrecer bonificaciones o incentivos a largo plazo, y revisar contratos y cláusulas de no competencia. Estas medidas se toman porque las empresas saben que los mejores empleados pronto recibirán ofertas de otras empresas. Es responsabilidad del departamento de recursos humanos ofrecer a estos valiosos empleados un atractivo plan de retención lo antes posible. Las empresas prefieren invertir sus recursos en retener a personas clave que en preparar planes para reemplazarlas. particularmente dado que se necesitan de tres a cinco años para desarrollar a los miembros de un equipo de operaciones. ¹

2. El Comité de Fusión o Integración:Funciones y Características

Como se ha mencionado más arriba, la falta de un comité que se concentre específicamente en el proceso de fusión es una de las razones por las que fracasan las fusiones. Incluso cuando se establezcan comités especiales, su disolución al final de la parte técnica del proceso a menudo deja a la gente sintiéndose abandonada. La gestión de este período posterior a la fusión requiere personas que puedan impulsar rápidamente a la organización, lidiar con todos los niveles de la jerarquía, mediar entre los diferentes grupos involucrados, y percibir y salvar las brechas culturales. ² Encontrar personas con todas estas cualidades no es fácil, pero la idea no es buscar un superhéroe. Varias empresas que han pasado por múltiples fusiones han desarrollado gerentes especializados con las habilidades requeridas y los han integrado en sus organizaciones.

La principal deficiencia de muchas fusiones es no definir el papel de las personas involucradas en el proceso y especificar cómo ya quién deben informar.

2.1. ¿Quién puede hacer este tipo de trabajo?

A. Conocimiento de la empresa adquirida

El líder del comité de fusión debe tener un conocimiento profundo de la cultura de la empresa adquirente para poder transmitir sus características culturales y organizativas a los empleados que se incorporan a la empresa. Él o ella debe ser un punto de referencia para estos empleados y, por lo tanto, debe facilitar las conexiones sociales entre las personas de las dos empresas. Las personas a menudo no están seguras de dónde debe provenir el presidente del comité de integración:¿es una buena idea que alguien de la empresa adquirida ocupe este puesto? La respuesta suele ser no. El responsable del comité de integración debe ser un veterano que conozca los entresijos de la empresa y haya ocupado diversos cargos en diferentes niveles y en diferentes unidades de negocio y ubicaciones geográficas.

B. Capacidad para tratar con personas en todos los niveles

Hay dos períodos críticos en un proceso de fusión. La primera es desde el anuncio de la fusión hasta el momento en que el proceso finaliza oficialmente. El segundo son los primeros cien días después de este punto final oficial. Los responsables de los comités líderes deben ejercer su autoridad cuando tienen que cerrar acuerdos o asegurarse de que se cumplan los plazos. Su trabajo exige que hagan un uso eficaz de sus habilidades con las personas y practiquen la escucha activa. no solo cuando se trata de empleados cuyos puestos de trabajo se ven afectados por los cambios en curso, sino también en sus contactos con altos directivos.

No es fácil ejercer la autoridad y, al mismo tiempo, relacionarse genuinamente con personas de diferentes niveles de la organización. Cada situación requiere un estilo de liderazgo específico. Este tipo de flexibilidad puede ser una habilidad innata hasta cierto punto, pero es uno que también se puede adquirir. Existe el riesgo de que la persona designada como líder del comité quiera desempeñar el papel de gran jefe, pero el objetivo real es algo bien diferente:actuar como mediador para lograr la integración.

C. Sentirse cómodo con el desorden y la incertidumbre

Las personas que dirigen estos comités deben ser capaces de gestionar muchos equipos diferentes de diferentes áreas y países y lograr que sigan un plan estructurado. con claros mecanismos de comunicación y procesos sencillos. Los líderes deben poseer cierto "temple" por dos razones:1) las personas que trabajan en los procesos en curso están desorientadas. No están seguros a quién deben informar o si tendrán un lugar de llegada cuando se complete la fusión. Por tanto, es importante que los responsables sepan motivarlos e involucrarlos en el proceso. Esto significa animarlos a participar en la nueva organización y generar entusiasmo por el nuevo proyecto. 2) La integración de dos empresas es un proyecto atractivo. Implica un proceso similar a desgarrarlos y luego volverlos a unir desde cero. Pero mientras esto sucede, las empresas no pueden dejar de funcionar realmente. En procesos de fusión, los que están al mando deben adaptarse y repensar constantemente sus planes para seguir el ritmo de los acontecimientos que se desarrollan.

D. Independencia responsable

Liderar un proceso de integración requiere horas de trabajo y muchos sacrificios. Cuando se anuncia un proceso de fusión, Es común escuchar cosas como:“Invita a tu esposa a cenar porque durante los próximos meses será imposible. Luego, tome sus zapatos para correr porque los va a necesitar, ”Como nos dijo uno de los gerentes que encuestamos. La mayor parte del trabajo involucrado no se supervisa a diario, por lo que los miembros del equipo deben mostrar iniciativa y emitir juicios sólidos de forma independiente. También necesitan saber cuándo informar o consultar con sus colegas para confirmar que el trabajo va por buen camino. Por tanto, es fundamental que los responsables del comité de integración cuenten con el respaldo de la alta dirección.

E. Inteligencia emocional y cultural

Cuando la gente dice, “Los procesos de integración serían más sencillos si no hubiera personas involucradas”, esto pone de relieve el hecho de que es necesario orientar a las personas. De ello se deduce que deben integrarse tal como están, no como "deberían" ser, que es una quimera. Los gerentes de integración también deben poder orquestar el éxito de manera rápida y tangible. Si esto se puede lograr en los primeros cien días, generará un sentido de confianza entre los miembros de la organización y les permitirá ver el verdadero sentido de la fusión.

Puede resultar útil realizar una encuesta al personal de la empresa adquirida una vez que se haya formalizado el trato. Las respuestas que dan pueden tener una carga emocional y pintar una imagen parcialmente distorsionada, pero el mero hecho de realizar la encuesta mostrará que el equipo de gestión de la empresa adquirente está realmente interesado en las opiniones, preocupaciones y prioridades de las personas de la empresa adquirida, quienes a su vez estarán muy en sintonía con este interés. Si un tercero realiza la encuesta, las ventajas son aún mayores. Los empleados se sentirán autorizados a hablar y decir lo que piensan, aunque algunos pueden aprovechar el manto del anonimato para exagerar o tergiversar la verdad. La encuesta identificará tendencias, problemas y oportunidades, y permitirá integrar diferentes perspectivas.

Las personas de la empresa adquirida esperan que los nuevos propietarios actúen rápidamente de acuerdo con su propia agenda. Si también implementan algunas de las sugerencias que surgen de la encuesta, el efecto positivo se multiplicará exponencialmente. Las fusiones proporcionan un terreno especialmente fértil para el efecto Pigmalión:el fenómeno por el cual lo que obtenemos de las personas es en gran medida lo que esperamos de ellas.

3. Observaciones finales:guía práctica para sobrevivir a un proceso de fusión

Las empresas continuarán realizando fusiones y adquisiciones como una forma de crecer, resolver problemas internos y externos, o alimentar el ego de los líderes de la empresa. Sin embargo, Es necesario gestionar múltiples factores para evitar impactos negativos. Portero ³ y Pfeffer ⁴ enfatizar que múltiples factores externos influyen en la conveniencia de emprender una adquisición y la probabilidad de éxito. Drucker ofrece una serie de principios destinados a aumentar las posibilidades de un resultado exitoso (consulte el Anexo 1 a continuación). Rumelt ⁵ señala que el 80% del éxito se debe a las acciones realizadas por la empresa adquirente mientras que el 20% del resultado se explica por la evolución del sector.

Los académicos y directivos advierten cada vez más que las personas (empleados y clientes) no han sido debidamente tenidas en cuenta y consideradas en los análisis o decisiones posteriores. Esta situación puede remediarse creando un equipo dedicado cuya función es analizar a fondo los problemas culturales que deben abordarse antes de integrar o adquirir una empresa. También recomendamos que los departamentos de RR.HH. tengan un papel mucho más importante desde el inicio del proceso. Deben ser conscientes de y donde corresponda, involucrado en la toma de decisiones. Las decisiones no deben ser tomadas exclusivamente por los responsables de las operaciones comerciales, ventas o finanzas, porque a largo plazo el resultado de un trato depende de lo que los gerentes y empleados hagan con él.

En la Tabla 1 (ver tabla 1 arriba), como una guía práctica, Ofrecemos una serie de sugerencias sobre cómo abordar una fusión (reconociendo que estos puntos están lejos de constituir una fórmula infalible). Las alianzas y el posicionamiento personal son cartas que siempre conviene jugar, independientemente de si se va a producir una fusión por adquisición o no. Una vez que el proceso está en marcha, puede que sea demasiado tarde para algunos. En cualquier evento, las fusiones crean una situación de la que nadie saldrá indemne, ya sea para bien o para mal, una situación en la que no actuar, para evitar cometer errores, es el peor tipo de engaño.