Debida diligencia eficaz:¡a menudo más difícil de lo que cree!

Por Peter Lorange

Llevar a cabo la debida diligencia ("DD") al considerar invertir en un nuevo proyecto es primordial. Sin embargo, en realidad, hacer esto bien a menudo puede ser más difícil de lo que uno imagina, tanto por la cantidad de tiempo, energía y dinero necesarios para llevar a cabo una DD en toda regla, y también al hecho de que el promotor de un proyecto tiende a establecer plazos bastante ajustados que, si no se cumple, puede llevar a la pérdida de esta “gran” oportunidad!

En realidad, juntando los dos lados, la gestión de un proyecto y uno o más inversores, es, En el final, lo que dicta el éxito del proyecto. Dar peso a factores DD relativamente similares de ambos lados es quizás el factor más crítico para que esto suceda. ¡La congruencia DD es clave!

Encontrar un enfoque sólido y completo para la ejecución de DD puede ser un desafío. Por un lado, Debe haber suficiente rigor para que el inversor se sienta razonablemente seguro de que no está asumiendo riesgos mayores de lo necesario. Por otro lado, un proceso de DD realista debe ser relativamente rápido y fluido, y no requerir recursos excesivos.

¿Cómo se puede afrontar este dilema? Aquí está mi propia experiencia de S. Ugelstad Invest (SUI). Es posible que se necesite una advertencia en este punto, antes de ir más lejos. Menor, Las organizaciones relativamente emprendedoras como SUI pueden encontrar cierta relevancia en lo que estoy a punto de compartir. La velocidad es muy importante pero también es necesario ser relativamente riguroso y no utilizar los recursos en exceso. Después de todo, esta capacidad de moverse rápido puede ser una de las ventajas clave de los pequeños, empresas no cotizadas. Los procesos de DD más extensos tienden a ser para empresas que cotizan en bolsa. Aquí, también, Suele haber una dimensión "política" en el trabajo, a saber, el "costo" para que un ejecutivo contratado tenga que asumir la responsabilidad, y, en ocasiones, es posible que una inversión en particular no funcione como se esperaba. Para un más pequeño, empresa familiar, esto suele ser un problema menor, Dado que los roles a menudo se cruzan y / o se comparten entre un grupo reducido de ejecutivos, como en el caso de SUI.

Mi experiencia me ha dejado dos conjuntos de factores que me parecen especialmente importantes:

• El gerente. ¿Qué pasa con el gerente que estará a cargo de ejecutar la empresa en cuestión? ¿Quién es el ella? ¿Posee el / ella los conjuntos de habilidades requeridos, perspectiva estratégica y / u operativa, conducir, etc. para hacer el trabajo bien?
• El lado del mercado. ¿Hay un conjunto de clientes? y ¿la propuesta de valor que ofrece la empresa es realista cuando se ve desde el lado del cliente objetivo?

Antes de discutir más cada una de estas dos consideraciones, apresurémonos a agregar que, por supuesto, habrá varias otras cuestiones que pueden ser de importancia crítica, pero sin embargo subordinado a los dos anteriores. Mencionaremos brevemente varios de estos factores más adelante.

A. El Gerente

Veo un total de siete subgrupos de factores aquí, todo a plantear con el promotor de un determinado proyecto:

1. El historial de los gerentes. ¿Ha tenido éxito antes? ¿Por qué? Si ha estado involucrado en fallas pasadas, ¿Por qué? ¿Es relevante la experiencia posterior al trabajo del gerente? ¿Y qué hay de su formación académica?
2. ¿Puede inspirar a otras personas (empleados, clientes, etc.)? En linea con esto, ¿Es un jugador de equipo? no una persona superyó ("nosotros, nosotros, nosotros ”versus“ yo, yo, yo")?
3. ¿Tiene él / ella una “piel en el juego” financiera significativa? En otras palabras, ya ha invertido, o comprometido, tanto como pueda?
4. Disciplina del índice de quema. ¿Está planeando administrar el negocio de una manera "ajustada"? a costos relativamente bajos, ¿Solo planea escalar cuando el éxito lo permita? Por lo tanto, ¿Es capaz de gestionar la velocidad de combustión de tal forma que se alcance el punto de equilibrio relativamente pronto? Crecer demasiado rápido y / o expandirse demasiado puede obstaculizar el éxito potencial de la empresa.
5. ¿Parece ser relativamente flexible? Tratar de ceñirse a planes iniciales poco realistas durante demasiado tiempo puede ser desastroso. ¿Muestra el candidato suficiente aptitud para aprender y repasar?
6. ¿Parece ser "honesto"? Esto incluye solo pedir una remuneración personal relativamente modesta. Y el gasto en artículos personales ciertamente está descartado. Como esto puede ser difícil de evaluar por adelantado, al menos se podría pedir prácticas estrictas con las tarjetas de crédito. ¿Y su compensación es modesta?
7. ¿Es aceptable la aparente ética de trabajo de esta persona o está en consonancia con los estándares del propietario o de la empresa? Cualquier problema encontrado en el pasado, por ejemplo, Contaría negativamente.

Un conjunto tan extenso de factores está destinado a ayudar al evaluador de DD a obtener una visión general general del gerente en cuestión. ¿Representa el gerente algo atractivo? algo único ¿un activo? Lo anterior no debe tratarse como un simple, lista de verificación mecánica, sin embargo. En el final, lo que importa es el análisis consolidado del evaluador. Ciertamente hay un grado de subjetividad aquí, y la experiencia previa del evaluador claramente importa. Sin embargo, la consideración de los siete factores anteriores puede al menos dar alguna seguridad de objetividad.

B. La base de clientes / lado del mercado

A continuación, identificamos un conjunto de cinco factores que consideramos de importancia clave:

1. ¿Existe ya un flujo de ingresos? o el proyecto propuesto no es más que una "buena idea", es decir, una puesta en marcha temprana? Ser capaz de documentar un flujo de caja específico de los clientes existentes es, por supuesto, ¡importante!
2. ¿Qué tan robusto es el libro de pedidos? En mi opinión, la falta de un libro de pedidos, en el extremo, es de hecho particularmente negativo. Pero también, estamos hablando de "pedidos prometidos", incluso una ilusión por parte del gerente, versus pedidos en firme? ¿Y cuál es la calidad de estos clientes?
3. ¿Cuál es el atractivo de la propuesta desde el punto de vista del cliente? Puede tener sentido tomarse el tiempo para discutir esto con varios clientes.
4. ¿Son las reservas de liquidez suficientes para operar durante varios meses? De hecho, esto tiene mucho que ver con si este proyecto en particular se basa en una proyección de flujo de ingresos sólida, y también en la capacidad del gerente para administrar la tasa de quema, como se explica en “A-iv”. Con el objetivo de crecer demasiado rápido y por lo tanto esparcirse demasiado, ¡A menudo es mortal! ("¡Estrategia significa elección!")
5. ¿Existen amenazas aparentes que puedan afectar el flujo de pedidos esperado? tal como:

• ¿Desarrollos tecnológicos?
• ¿El competidor se mueve?
• ¿Regulación?

En cambio, ¿Existen oportunidades de escalabilidad y / o de saltar a una nueva tecnología (por ejemplo, virtual)?

En el final, lo que importa es desarrollar aquí una visión general, y no tratar lo anterior como una especie de lista de verificación mecánica.

C.Otros factores que también pueden ser críticos

He llegado a creer que hay al menos siete factores en esta categoría. Esta lista claramente no es completa, sin embargo. Claramente, otros pueden centrarse en factores alternativos en su análisis de DD.

1. ¿El negocio es escalable y / o se basa en la última tecnología? Ya hemos discutido esto en el tema B-v, pero hay mas. ¿Hay otras empresas candidatas que puedan adquirirse y / o combinarse? ¿Hay espacio para una expansión internacional relativamente rápida? asumiendo que el propio producto y / o servicio ya está completamente desarrollado? ¿La tecnología se basa en TI y / o virtualidad?
2. La inyección de nuevo capital es casi con certeza un requisito para la mayoría de las empresas, es decir, rondas de financiación futuras. ¿Quién es probable que proporcione este capital? ¿Hay personas o grupos entre los inversores actuales que puedan tener suficiente solidez financiera para estar abiertos a dicha inversión de seguimiento?
3. Competencia. ¿Cómo es probable que reaccionen los que ya están establecidos en el nicho objetivo? Consulte "B-v".
4. Valoración del proyecto. Sin duda, ya se han realizado inversiones en un proyecto antes de que aterrice en nuestro escritorio, tanto en términos de fondos, así como el tiempo dedicado por los fundadores. ¿En qué medida siguen siendo valiosas estas inversiones? Las inversiones iniciales que resultan representar callejones sin salida no deberían, por supuesto, contar como parte de una valoración realista. Y, en general, ¡Las valoraciones realistas son fundamentales! No se debe permitir que el optimismo y el entusiasmo del promotor al respecto distorsionen lo que podría ser una valoración realista del proyecto.
5. Relacionado con lo anterior, las inyecciones financieras hasta ahora son lo que contarían. En mi libro, ¡Las llamadas inversiones en tiempo y esfuerzo por parte del fundador y otros generalmente no deben contar para la valoración de un proyecto!
6. Similar, sueldos y compensaciones, reales, así como opciones y / o relacionadas con bonificaciones, debe ser realista, ¡también desde el punto de vista del inversor! Consulte "A-iv" y "A-vi".
7. ¿Existe una estrategia de salida clara? En este caso, un promotor y / o director de proyecto típico puede tender a adoptar un punto de vista a más largo plazo, mientras que muchos inversores pueden buscar una salida en un tiempo relativamente razonable. ¿Existe un plan de salida y / o para "vestir el proyecto para la venta" dentro de un período de tiempo razonable? digamos a través del crecimiento (adquisiciones o internamente), así como la venta a una entidad / industria identificada?

Los factores anteriores son típicamente críticos de hecho, y podría ser parte de un DD realista. Aquí, también, sin embargo, la clave es que el evaluador elabore una síntesis, en lugar de tratar cada uno de los factores anteriores como elementos de la lista de verificación.

D. Algunos ejemplos en los que los proyectos no funcionaron como se esperaba:¿Análisis DD deficiente en las raíces?

En el siguiente, enumeramos brevemente siete proyectos fallidos, por qué fallaron en cuatro casos y, en tres casos más, por qué pueden estar fallando. El pobre DD parece estar en la raíz de todo esto. Por obvias razones, los nombres de cada entidad específica que se discutirá se han anonimizado. Analicemos primero cuatro proyectos que podrían caracterizarse como fracasos totales.

CO ₂ Proyecto de captura

Perdimos nuestro DD principalmente por estas razones:

• El gerente no fue honesto y, por ejemplo, hizo uso de tarjetas de crédito de la empresa para sus fines privados. Su remuneración anual también era excesivamente alta.
• Los clientes potenciales eran grandes corporaciones, y el producto que ofrecía la empresa también era caro. Considerándolo todo, que una pequeña empresa de nueva creación ofreciera soluciones tan “grandes” no probadas no era creíble a la vista de los clientes potenciales.
• El producto no estaba operativo, y no se habían obtenido pedidos ni ingresos.

Proyecto de perforación petrolera costa afuera

Este proyecto se centró en la perforación en alta mar de hidrocarburos en aguas oceánicas al oeste de Escocia. El proyecto falló y DD no se hizo bien.

• SUI invirtió en el proyecto en base a las recomendaciones del promotor, así como la experiencia y trayectoria del gerente. Tanto el promotor como el gerente tenían algunos de sus propios fondos invertidos en el proyecto. Hubo una fuerte presión por parte del promotor para que decidiéramos invertir rápidamente o arriesgarnos a perder la oportunidad.

Generación de energía eléctrica solar en Alemania

Este proyecto se basó en el uso de energía eléctrica generada por paneles solares para inyectarla en la red eléctrica de Alemania. El gerente fue lento y no pudo asegurar un espacio factible para instalar paneles solares cuando hubo una “ventana de oportunidad” por parte del gobierno alemán. Más tarde, esta oportunidad desapareció. El gerente ya no pudo reunir nuevo capital.

El proyecto del sector de la belleza

Este proyecto se centró en el desarrollo y la gestión de clínicas de belleza en Suiza y Alemania, incluida la franquicia. También, la empresa distribuyó virtualmente una gama de productos de belleza. Las clínicas combinaron un enfoque en el cabello, uñas y piel, y la empresa era la entidad más grande de Suiza con este negocio combinado. La empresa fracasó por las siguientes razones:

• Manejo ineficaz de la velocidad de combustión.
• Muy poca atención a la contratación de empleados por parte del gerente.
• Falta de enfoque general.

E. Proyectos comerciales problemáticos

Analicemos ahora tres proyectos que aún están en ejecución, y que, con suerte, podría funcionar bien. Sin embargo, hubo deficiencias con nuestro proceso de DD aquí, también.

Los proyectos de comida gourmet

Inicialmente, se centró en medallones de chocolate rellenos con un famoso compositor de música clásica. Más tarde, se lanzó una línea de chocolates veganos. También se introdujeron algunos otros tipos de productos especiales. El mercado objetivo inicialmente era Noruega, pero gradualmente otros mercados europeos y EE. UU., así como China, fueron el objetivo. Toda la producción fue subcontratada.

La empresa tuvo problemas por varias razones:

• Enfoque de mercado demasiado amplio, ignorando que "estrategia significa elección". En general, falta de enfoque por parte del gerente, también.
• Muy poco apoyo del mercado en cada una de las líneas de productos clave.
• Incapacidad para reunir más capital. No hubo inversores sólidos para las rondas de financiación de seguimiento.
• Quizás, en general, una idea de producto "yo también". Los primeros medallones eran bastante similares a otro chocolate conocido con una forma diferente pero un posicionamiento similar.

Un producto de consumo mediante la concesión de puntos de descuento

Esta empresa había desarrollado su propia aplicación para que los consumidores la siguieran a fin de calificar para descuentos relacionados con productos específicos enumerados en la aplicación de la empresa. La empresa tuvo problemas para hacer que su modelo de negocio funcionara y se encontró con una grave escasez de efectivo.

• El gerente tardó en adaptarse, buscando formas de combinarse con otros mientras la empresa aún tenía sus propios fondos disponibles.
• Una resistencia a una ronda de financiación de emergencia, lo que implica que los accionistas actuales, incluido el propio gerente, enfrentaría una aniquilación.

Una empresa de libros usados

Esta empresa vende libros usados ​​online, principalmente al mercado noruego, pero también a Suecia. La empresa creció rápidamente, pero aún no ha obtenido beneficios. La situación de la empresa puede considerarse precaria por las siguientes razones:

• Los gerentes negociaron con dos actores industriales, y corría el riesgo de perder ambos, pero al final, fueron afortunadamente exitosos. El equipo de gestión (de dos) no tenía experiencia, ¡Y demasiado codicioso!
• La empresa aún no ha podido modificar su modelo de negocio para ser rentable.
• La captación de nuevo capital, sobre todo para apoyar el rápido crecimiento de la empresa, fue visto como difícil, especialmente si el actor industrial, ya significativo en el lado de la propiedad, resultó no estar dispuesto a invertir más.

Como podemos ver, el proceso de DD parece haber sido menos completo de lo que idealmente debería haber sido en los siete ejemplos dados. Sobre todo, parece que podemos rastrear esto hasta la forma en que el gerente / equipo de administración manejó su negocio, así como una falta de comprensión del mercado específico en el que opera cada empresa. ¡Las expectativas de ingresos no se cumplieron!

En resumen, nuestra experiencia indica la gran necesidad de una DD profunda. No intente tomar atajos en su metódica investigación. Tener cierto grado de comprensión y prudencia puede hacer o deshacer una inversión. Recuerde ser minucioso al evaluar todos los aspectos de una adquisición potencial (orientación al cliente / mercado, el gerente, financiero, legal, Operacional, organizativo, etc.), pero, como se indica, Los factores que rodean al administrador y al lado del mercado pueden ser los más críticos para determinar los beneficios. pasivo, riesgos y oportunidades. Vivimos en un mundo complejo y un buen DD puede aportar claridad y una revisión más imparcial de la oportunidad en cuestión, además de ayudar al inversor a determinar si las suposiciones del proponente son verdaderas y justas, y descubrir problemas desconocidos.