Cuando la democracia y la centralización se unen en el liderazgo

Por David De Cremer y Tian Tao

Los líderes empresariales se enfrentan a una gran cantidad de desafíos y uno de ellos es encontrar el enfoque de liderazgo que beneficiaría a la empresa y a sus empleados. En este articulo, los autores explican cómo la cantidad adecuada de democracia, mezclado con la cantidad adecuada de centralización, hace una estrategia de liderazgo eficiente y cómo la encarna el gigante chino de las telecomunicaciones, Huawei.

Desde el estallido de la crisis financiera, Se están llevando a cabo abundantes debates para discutir el tipo de liderazgo que se necesita para organizar y dirigir las instituciones financieras para incorporar los intereses de todas las partes interesadas disponibles (y no solo los intereses de los accionistas). En los últimos años, Estos debates sobre la efectividad del liderazgo en las instituciones financieras se han extendido al liderazgo organizacional en otras industrias (por ejemplo, la industria automotriz), pero también a la arena política como resultado de los sorprendentes resultados de las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016 y el referéndum del Brexit en el Reino Unido. Todos estos debates de liderazgo tienen algo en común y es si la democracia como herramienta de toma de decisiones ha llegado a sus límites y si se necesita más el poder centralizado. Con miedo a la toma de decisiones más centralizada, sin embargo, Existe que el pegamento social que une a sociedades y organizaciones se perderá. Por lo tanto, estos debates tienen importantes implicaciones sobre cómo las organizaciones hoy en día pueden crear una base sólida de pertenencia para sus empleados. pero al mismo tiempo lograr el equilibrio más óptimo entre ser una autoridad democrática versus una autoridad centralizada en la toma de decisiones.

Las discusiones actuales sobre la importancia de que los empleados sientan que pertenecen a la organización están motivadas por el deseo de devolver más humanidad al lugar de trabajo. En una época en la que los recursos económicos son escasos, Ha surgido un cambio en el que la motivación de los empleados debe mejorarse más por medios relacionales, como hacer que los empleados se sientan valorados e inclusivos como miembros de la organización. Específicamente, El liderazgo es cada vez más reconocido como un elemento organizativo que contribuye significativamente a la identidad de los empleados. y preferiblemente de manera que sus líderes acepten y trabajen con las debilidades y fortalezas de esos empleados (es decir, un enfoque en el liderazgo compasivo). Este punto de vista es algo diferente de cómo las organizaciones han pensado habitualmente sobre la influencia que pueden ejercer los líderes. Por lo general, se reconoce que la influencia de un líder tiene principalmente poder de decisión sobre cómo distribuir resultados (financieros) valiosos y tangibles. Las limitaciones de considerar la efectividad del liderazgo en términos de distribuciones de resultados tangibles son que (a) asocia demasiado el liderazgo con la noción de poder y (b) presenta con demasiada frecuencia una situación de ganar-perder para los empleados involucrados. Tanto la cuestión de definir las relaciones en términos de poder como las decisiones de asignación de ganar-perder no contribuyen a los sentimientos de pertenencia, sino que crean sentimientos de exclusión.

A C ommon L liderazgo C desafío en Oriente y Occidente?

Hoy dia, Parece que este punto de vista tradicional sobre el liderazgo puede volver a ocupar un lugar central, especialmente a la luz del debate sobre si los sistemas democráticos de toma de decisiones deben sacrificarse por otros más centralizados. Los críticos señalan que si esto sucediera, el énfasis en la centralización socavará los sentimientos de pertenencia y, por lo tanto, representará una amenaza para la efectividad del liderazgo. Es importante señalar que este debate no solo está ocurriendo en el mundo occidental, pero un debate muy similar parece estar teniendo lugar en Asia, y más concretamente China. China está transformando su economía en una más orientada a los servicios y este tipo de transformación implica que la innovación se está convirtiendo en un activo competitivo clave y para facilitar este proceso las empresas necesitan saber qué representan. Necesitan crear culturas organizacionales en las que los empleados sientan que pertenecen para que puedan representar los valores de su empresa y, cuando sea necesario, expresar sugerencias. opiniones y mejoras para el bienestar de la organización. Desde la perspectiva del valor "armonía", como postula el filósofo chino, maestro y político Confucio, instalar un sentimiento de pertenencia entre los empleados no debería ser necesariamente un problema. Un problema potencial sin embargo, Puede ser que la pertenencia en la tradición filosófica china vaya acompañada de un fuerte respeto por la jerarquía y la autoridad. Y, es este último valor el que hace que la pertenencia y la expresión de opiniones, como se conoce en el modelo de democracia, no vayan necesariamente de la mano en los entornos empresariales chinos. De hecho, porque la jerarquía es tan importante, la toma de decisiones está centralizada, dejando poco espacio para discutir puntos de vista opuestos con el objetivo de cambiar el sistema si el entorno lo requiere. ¹ Dicho de otra manera, un fuerte enfoque en respetar (y realmente mantener) la jerarquía en el sentido estricto instala una cultura donde hay poca transparencia y los conflictos de intereses pueden crecer fácilmente debajo de la superficie. A la luz de esta consecuencia, Por lo tanto, tal vez no sea una sorpresa que el presidente chino Xi Jinping haya pedido recientemente a las empresas estatales (SOE) que mejoren significativamente su gobernanza al hacer que los tomadores de decisiones sean más responsables y mejoren la cooperación con las empresas privadas para impulsar la innovación.

En cierto sentido, debido a las necesidades económicas (es decir, la economía orientada a los servicios), en China, el modelo centralizado de toma de decisiones puede necesitar más democracia mediante la construcción de culturas de voz. Hasta aquí, Por tanto, parece claro que tanto en Oriente como en Occidente, el último desafío hoy es promover sentimientos de pertenencia entre sus empleados, Considerando que, al mismo tiempo, encontrar el nivel adecuado de poder de decisión, que pide un cierto nivel de centralización. La razón de esto es que en una economía global en constante cambio, Las empresas deben basarse en culturas inclusivas que creen valores compartidos mediante la voz (es decir, la democracia) y, al mismo tiempo, sean capaces de tomar decisiones rápidamente (es decir, la centralización) sin que las discusiones duraderas las frenen demasiado. ¿Qué tipo de liderazgo se necesita para lograr ese equilibrio?

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Procesal F ligereza a B alance D emocracia y C entrali s ación

Nuestros esfuerzos de investigación han demostrado que un elemento importante en esta tarea es el uso de la equidad procesal, que se refiere a la imparcialidad percibida de los procedimientos utilizados para tomar decisiones. Un supuesto importante asociado con este concepto es que la justicia está en el ojo del espectador. En otras palabras, Basándose en sus propias experiencias y expectativas, las personas pueden diferir en la forma en que evalúan la equidad de los eventos. La equidad procesal es diferente de lo que se conoce como equidad distributiva, que se refiere a "lo" que recibe. Aunque el resultado (por ejemplo, salario, prima, promoción, etc.) que recibe también se puede evaluar de formas más subjetivas (por ejemplo, cuando se compara la bonificación con la bonificación de un colega), Sin lugar a dudas, tiene características más objetivas que los procedimientos percibidos utilizados al tomar decisiones. Es decir, Un bono, por ejemplo, es un resultado tangible y su valor financiero es transparente y claro para todos. La equidad procesal se conoce como el "cómo" de la toma de decisiones. Específicamente, en el proceso de toma de decisiones, sienten que los empleados se sienten respetados, tratado con dignidad, son escuchados, ¿Se suprimen los prejuicios y los estereotipos y se pueden corregir las decisiones equivocadas? Todos estos elementos procesales se refieren al trato que se recibe de los líderes cuando toman decisiones. Este tipo de equidad revela resultados no tangibles, que hacen que su interpretación esté sujeta a prejuicios y preferencias personales.

Nuestra investigación ha demostrado que si el tratamiento procesal se percibe como justo, los empleados se sienten más incluidos en la organización, su autoestima y confianza es mayor, y están motivados para contribuir más a los intereses de la organización. Es exactamente este tipo de tratamiento el que puede hacer que los líderes sean efectivos para equilibrar los enfoques democráticos con los centralizados en la toma de decisiones. Nuestra investigación ha demostrado que si el tratamiento procesal se percibe como justo, los empleados se sienten más incluidos en la organización, su autoestima y confianza es mayor, y están motivados para contribuir más a los intereses de la organización. ² En turno, estos efectos crean una cultura de seguridad psicológica donde la confianza puede crecer. ³ Entonces, La equidad procesal permite crear un terreno fértil para que los empleados pertenezcan a través de la construcción de una cultura de expresión de voz. Al mismo tiempo, El uso de la equidad procesal también permite que se acepte la toma de decisiones centralizada. Por ejemplo, La investigación ha demostrado que si los resultados ("qué") uno recibe se juzgan negativos o desfavorables, Sin embargo, el uso de procedimientos justos por parte del líder lleva a los empleados a aceptar y cumplir con estos resultados. ⁴ En otras palabras, La equidad procesal instala una cultura de pertenencia que ayuda a promover el cumplimiento de la toma de decisiones centralizada. ⁵ Y, es precisamente este equilibrio lo que las organizaciones y sociedades buscan hoy en día.

Líder PAGS rocedural F airness en China:Huawei D ecisión METRO aking METRO odel

Nuestro análisis del gigante chino de las telecomunicaciones Huawei reveló que esta empresa conocida por su combinación de ideas de gestión chinas y occidentales está construyendo exactamente una cultura en la que la democracia y la centralización se encuentran (es decir, nos referimos a esta situación como "democracia controlada"). ⁶ Y, al mirar qué hace posible este equilibrio, Se revela que, de acuerdo con nuestra investigación mencionada anteriormente sobre la equidad procesal, exactamente la construcción de una cultura de expresión de la voz que crea pertenencia (armonía al aceptar la diversidad) combinada con una plataforma de toma de decisiones más centralizada (respeto por la jerarquía y las decisiones tomadas ) está haciendo el truco.

Huawei fue fundada por Ren Zhengfei en 1987 en Shenzhen y emergió como líder mundial en la industria de las telecomunicaciones cuando superó a Ericsson en términos de ingresos por ventas y beneficio neto en 2012. Debido a su éxito a nivel mundial, la empresa es a menudo aclamada como el ejemplo por el que deben luchar otras empresas chinas. De hecho, Muchos chinos creen (y esperan) que conocer y luego aplicar las prácticas de gestión de Huawei los hará también exitosos. Sin embargo, No es tan simple. Ante todo, Huawei es la única empresa china que recibe más ingresos por ventas de mercados externos (67%) que del interior de China. Esta estadística implica que Huawei debe adoptar un enfoque diferente al de cualquier otra empresa china. Como empresa que comenzó con fuertes raíces chinas, Huawei se transformó gradualmente, mediante la búsqueda de una combinación de estilos de gestión chinos y occidentales, en una organización capaz de lidiar con diferentes voces y demandas comunicadas por su diversa multitud de trabajo y clientes internacionales. A diferencia de, Las empresas chinas están orientadas a las relaciones, pero tienen lugar dentro de una cultura laboral muy jerárquica donde los empleados y los niveles inferiores de la dirección no expresan sus opiniones y comentarios fácilmente (a diferencia de las empresas de países occidentales más igualitarios).

Segundo, además de reunir a empleados y clientes con diferentes orígenes culturales, Huawei también es una empresa poblada por muchos trabajadores del "conocimiento" (es decir, 1 de cada 2 empleados son ingenieros y, por lo tanto, participan en algún aspecto de I + D). Debido a esta composición de empleados, Ren Zhengfei ofrece a sus empleados más libertad, de la que esperan la mayoría de los observadores, sobre cómo ejecutar las decisiones. Incluso en los primeros años de Huawei (cuando el objetivo principal era sobrevivir como empresa), Ren Zhengfei empoderó plenamente a los empleados en lo que respecta a I + D, compensación y asignación de beneficios. La idea general es que las personas que buscan el conocimiento no pueden verse limitadas, de lo contrario, el proceso de innovación se verá gravemente interrumpido.

Habiendo señalado el surgimiento de las ideas más occidentales de intercambio de información y ciclos de retroalimentación de abajo hacia arriba y viceversa en la cultura de Huawei, Es importante señalar que Ren Zhengfei no cree en una forma democrática ilimitada de toma de decisiones. De hecho, no confía en las personas hasta el punto de que no se necesiten restricciones en la forma en que realizan sus trabajos. Bastante, Su idea es que es necesario que haya un sentido de libertad en esta industria, pero debido a las debilidades inherentes a las personas, también se necesita un sistema centralizado e institucional de toma de decisiones. Hoy dia, Huawei hace uso de un modo democrático de pensar y actuar en combinación con un nivel apropiado de centralización. Por esta razón, Ren Zhengfei considera que el acto de liderazgo es similar al funcionamiento de una chimenea. Dentro de un espacio controlado (la chimenea), las personas pueden ser libres en gran medida (ya que el fuego está dentro de la chimenea). Esta idea está estrechamente relacionada con el pensamiento de gestión occidental en el que la relación de una persona con la organización, o una persona a una empresa, se considera contractual. Te da derechos pero al mismo tiempo, estos derechos deben estar acotados. Este enfoque de liderazgo se ilustra al encontrar diferentes formas de expresión (democracia) en diferentes niveles jerárquicos en la empresa.

Miembros de la Junta Directiva de Huawei, 2015
(Fuente:http://www.xueqiuxia.com/blog/loyalty-and-competitive-management-in-huawei)

Un primer nivel se denomina "democracia de capa superior", tomando la forma de comités permanentes de miembros de la junta caracterizados por mecanismos colectivos de toma de decisiones que implican una discusión exhaustiva (también piense en el sistema de CEO rotativo que usa Huawei). ⁷ Un segundo nivel tiene lugar en el nivel de gestión media, donde se discuten los principales asuntos comerciales y de recursos humanos utilizando su sistema de "Equipo Administrativo", caracterizado por debates y por compartir la responsabilidad colectiva. Un tercer nivel se conoce como "Democracia Todo Incluida" que involucra a todos los empleados que utilizan la intranet en línea de la "comunidad de voz". La mayoría de las decisiones importantes tomadas por niveles superiores, y las políticas implementadas que afectan directamente los intereses de los empleados se publican en esta comunidad de intranet para que los empleados discutan y cuestionen plenamente esas decisiones.

Aunque una estructura jerárquica sigue estando muy presente, Huawei ha implementado conscientemente oportunidades de expresarse en todos los niveles, porque, en consonancia con la investigación sobre equidad procesal, la empresa cree en la construcción de comunidades de voz para contribuir a la identidad, Lealtad y sentimiento de pertenencia de sus empleados. Brindar oportunidades para transmitir señales a los empleados de que son un recurso valioso e importante para la empresa. De hecho, Ren Zhengfei ha mencionado varias veces que está orgulloso y feliz con los muchos talentos que hay. La creación de una comunidad de voces ayudará a identificar todos estos talentos y a emplearlos en las mejores posiciones posibles. Escuchar a las personas y darles la oportunidad de aportar opiniones diversas es una pauta que Huawei respalda para identificar a sus futuros líderes. De este modo, Huawei considera que las comunidades de voz aportan valor directamente a la empresa.

Un punto final y digno de mención es que esta actitud es desafiante para muchas empresas chinas; por lo tanto, la razón por la que mencionamos que la aplicación de las prácticas de gestión de Huawei no es necesariamente fácil de traducir a organizaciones que trabajan solo en China. Por supuesto, muchas culturas laborales chinas engendran la actitud de evitar voces opuestas, lo que hace que los líderes organizacionales no estén capacitados para lidiar de manera constructiva y no defensiva con la crítica y la diversidad de opiniones. Además, la personalidad del fundador y líder de Huawei, quien constantemente rumia y analiza dudas sobre diferentes estrategias para promover la supervivencia de su empresa, Contribuye además al hábito organizativo de recoger diferentes puntos de vista. Como hemos notado en nuestras entrevistas con empleados, esta actitud ha contribuido a la percepción de que la dirección de Huawei confía en tratar de manera abierta las voces disidentes. Y, es esta percepción la que hace que el liderazgo de Huawei sea legítimo a los ojos de los empleados y pueda motivarlos a buscar la excelencia en su trabajo. Después de todo, como los humanos somos seres sociales, No es de extrañar que a todos nos guste que nos escuchen, pero preferimos compartir responsabilidades en lo que respecta a la toma de decisiones. En culturas organizacionales que se perciben como legítimas, este tipo de proceso de toma de decisiones siempre producirá los mejores resultados.

Imagen destacada:Ren Zhengfei, Fundador y CEO de Huawei, en el Foro Económico Mundial, Davos, 22 de enero 2015,

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