¿Qué estamos haciendo hoy para prevenir el próximo desastre ético de nuestra empresa?

Por David De Cremer

Imagínese que está pasando por un restaurante donde ve claramente que el estado del cableado eléctrico en la cocina representa una seria amenaza para la seguridad de las personas que se encuentran en el interior. Para usted está claro que no se necesita mucho para que se produzca un incendio. Convencido de su valoración, corres hacia el restaurante y tratas de persuadir a la gente para que abandone el restaurante. Les dice que esto es necesario para proteger su salud y supervivencia futuras. Cual sera la respuesta? Lo más probable es que la gente te mire con desconcierto y piense que has perdido todas tus habilidades intelectuales. En otras palabras, ¿Te considerarán un líder? No, probablemente pensarán que eres un "cero", no un "héroe". OK, hagamos este ejercicio de pensamiento de nuevo, pero ahora imagina que, en un universo paralelo, está pasando de nuevo por el mismo restaurante. Pero esta vez, Se ha producido un incendio en la cocina y las personas que comen allí están gravemente amenazadas. Imagina que corres y salvas a varias personas del incendio. ¿Cuál será su respuesta ahora? Lo más probable es que lo vean como un líder. Sí, no eres un "cero", ahora, usted es un héroe".

Lo que nos dice este ejercicio de pensamiento es que, como seres humanos, no reconocemos fácilmente la necesidad de héroes cuando todavía no ha salido nada mal. Sin embargo, cuando las cosas van mal todos queremos que los héroes estén a la altura de las circunstancias. Un proceso similar ocurre cuando se trata del surgimiento y la necesidad de un liderazgo responsable en los negocios. Específicamente, cuando se toman decisiones pero no se dispone de datos claros sobre las posibles consecuencias negativas que podrían surgir, el liderazgo responsable parece no existir. Pero, si los datos muestran que las cosas han salido mal, la necesidad de líderes responsables de repente está muy presente. Considere los siguientes ejemplos:

• Cuando quedó claro que los datos de unos 87 millones de usuarios de Facebook se utilizaban con fines políticos, Marc Zuckerberg, CEO y fundador de Facebook, Tuvo que admitir que en el pasado no logró tener una visión suficientemente amplia de cuál era su responsabilidad. Como respuesta, De repente expresó conciencia de que él y solo él, como creador de la plataforma Facebook, era el responsable.
• Cuando se descubrió que Volkswagen manipuló los datos de emisiones de diésel para pasar las pruebas necesarias para que estos autos pudieran circular por las carreteras, El director ejecutivo Martin Winterkorn admitió que, en el pasado, ni él ni otros líderes de la empresa sabían lo que estaba sucediendo. No habiendo considerado su responsabilidad de conocer lo sucedido en su empresa, después de que el escándalo se hiciera público, de repente asumió la responsabilidad por el hecho de que su empresa utilizara un software tan engañoso.

La conciencia y la demostración pública de un liderazgo responsable a menudo toman forma cuando realmente se ha producido un fallo ético.

Lo que demuestran estos ejemplos es que existe cierta ironía sobre la existencia de un liderazgo responsable en el mundo empresarial actual. La conciencia y la demostración pública de un liderazgo responsable a menudo toman forma cuando realmente se ha producido un fallo ético. Sin embargo, el liderazgo responsable es más difícil de encontrar en momentos en que necesita mostrarse, es entonces cuando se toman decisiones y aún no han surgido posibles consecuencias negativas. Por supuesto, sabemos que las fallas comerciales éticas no ocurren de la noche a la mañana, pero toman forma gradualmente a lo largo de meses o incluso años antes de que emerjan. Este proceso gradual se conoce como una pendiente resbaladiza de comportamiento poco ético. Sobre la base de ese conocimiento, El poder del liderazgo responsable también radica en la capacidad de tomar decisiones que eviten o identifiquen estos procesos de pendiente resbaladiza. para que podamos detenerlos antes de que la simbólica “bomba del fracaso ético” explote en la cara de la empresa y, Desafortunadamente, sociedad en general.

Entonces, Entonces, una pregunta importante es:¿por qué vemos tanto liderazgo responsable en exhibición después de que ocurren desastres éticos? pero casi ninguno de antemano (lo que podría prevenir el desastre)? ¿Por qué cuando las cosas parecen ir bien, ¿Los líderes corporativos no ven mucho valor en perseguir el honor de ser responsables de manera anticipatoria? La respuesta simple y breve es que las culturas corporativas que conocemos hoy no recompensan, sino castigar, liderazgo responsable. De hecho, en la cultura corporativa actual, la mayoría de nosotros no vemos la necesidad y la validez de las acciones responsables antes de que ocurra un mal resultado, indicando que las culturas corporativas no son caldo de cultivo fértil para un liderazgo responsable.

Piénsalo, ¿Cuál sería la respuesta más común si el líder de una empresa de repente decide paralizar algunas decisiones importantes y retrasar las inversiones para garantizar que las consecuencias de estas se hayan evaluado con precisión desde una perspectiva más amplia? especialmente cuando la opción de enfocarse en el corto plazo parece tan obvia para muchos? Las respuestas probables serán algo como:"Oye, ¿Por qué tenemos que hacer tales costos para evaluar las posibles consecuencias generales? mientras que nuestro propio interés deja claro en qué dirección debemos movernos ”, o "Si hacemos esto, ¿Estás dispuesto a pagar por las consecuencias? " Pero, La respuesta más devastadora probablemente será:"muéstrenos la prueba de por qué estos pasos de precaución son necesarios en este momento del proyecto".

Todos consideraríamos a los líderes que dan un paso al frente y aceptan la responsabilidad de sus decisiones y previenen resultados potencialmente malos como algo inspirador y real. Pero, al mismo tiempo, parece que hemos desarrollado una cultura en la que solo respaldamos la demostración de un liderazgo responsable continuo si se pueden garantizar las acciones correspondientes para prevenir efectivamente un desastre ético. En otras palabras, en culturas corporativas, El liderazgo responsable solo puede sobrevivir si los líderes pueden demostrar de antemano que las pendientes resbaladizas en las obras eventualmente se convertirán en eventos tangibles y poco éticos que dañarán la reputación e integridad de la empresa. No hace falta decir que esta es una tarea casi imposible de realizar. Por esta razón, Por lo general, no se respalda actuar de manera responsable que incluya no tomar la ruta más beneficiosa desde el punto de vista financiero a corto plazo. De hecho, simplemente no se toma en serio a menos que ya nos esté mirando directamente a la cara. Y este es simplemente el caso porque un liderazgo responsable eficaz implica actuar de manera anticipatoria y basada en valores, lo que crea una situación en la que solo son visibles los costos que acompañan a tales decisiones, pero no los beneficios de prevenir potencialmente el estallido de una falla ética.

El requisito obsesivo de poder probar el futuro para recibir apoyo para acciones impulsadas por valores tomadas por líderes responsables subraya el hecho de que en las culturas corporativas contemporáneas, los costos financieros solo se evalúan en términos de lo que se puede ver. Lo que uno no puede ver no hay razón para actuar. Esta simple lógica me recuerda la historia del físico vienés Wolfgang Pauli, quien se sintió culpable mientras realizaba un importante descubrimiento científico. Identificó la existencia de una partícula subatómica, en ese momento uno de los acertijos más complicados de la física nuclear. Pero, Pauli se dio cuenta de que este descubrimiento tenía un costo. En sus palabras cuando hablaba con un amigo:"He hecho algo terrible, "He postulado una partícula que no se puede detectar". Al igual que el físico Pauli, en la cultura corporativa actual, decidir incurrir en costos financieros porque se ha identificado una falla ética potencial que es probable que surja en el futuro, pero que permanece invisible al tomar esa decisión, induce a muchos líderes a sentirse culpables y posteriormente a abstenerse de tomar tales decisiones. Por lo tanto, el liderazgo responsable ha dejado de existir como una lente mediante la cual los líderes corporativos pueden evaluar las decisiones que tendrán un impacto en el futuro.

Desafortunadamente, sin embargo, solo nos damos cuenta de la eliminación de responsabilidades en el proceso de toma de decisiones cuando ya es demasiado tarde. Tomemos, por ejemplo, la declaración hecha por Marc Zuckerberg el 4 de abril de 2018 al dirigirse a periodistas de todo el mundo: "Empecé este lugar, Yo lo ejecuto Soy responsable de lo que sucede aquí. No busco tirar a nadie más debajo del autobús por los errores que hemos cometido aquí ". Solo cuando el escándalo de seguridad estalló en la cara de Facebook, su fundador se dio cuenta de que él era responsable todo el tiempo, pero no asumió el liderazgo responsable que necesitaba mostrar. Entonces, siempre que todo vaya bien y las pendientes resbaladizas no se conviertan en verdaderas fallas éticas, En realidad, no se está considerando la necesidad de actuar como líderes responsables. Sin embargo, cuando todo sale mal al final, mostramos sorpresa y desaprobación por la falta de liderazgo responsable y como espectadores exigimos a los líderes que admitan no haber pensado responsablemente en sus acciones.

Todo ello pone de relieve que exigir pruebas de que en el futuro pueden ocurrir fallas éticas paraliza el desarrollo de un liderazgo responsable y una cultura de trabajo ético. Querer que su empresa sea liderada por aquellos que pensarán y anticiparán de manera responsable necesita, tanto financiera como en el tiempo, espacio para desarrollarse brindando más oportunidades para que las decisiones se tomen de acuerdo con los valores de la organización, antes de que ocurra una falla ética real y la evidencia de por qué la toma de decisiones responsable es crucial se vuelve cristalina. ¿Cómo incorporamos esta información en las prácticas de liderazgo en el mundo empresarial actual? Debajo, Describo varias sugerencias que aquellos en posiciones de liderazgo pueden usar para hacer que el pensamiento responsable sea más integrador con su toma de decisiones y, por lo tanto, antes de que se manifiesten las fallas éticas.

1. Céntrese en las intenciones y no solo en los resultados.

Las organizaciones de hoy tienen declaraciones de propósito en las que se comunica qué valores la empresa quiere perseguir (visión) y lograr (misión). Los valores se traducen en intenciones para optimizar el logro de esos valores. Desafortunadamente, cuando los líderes sienten que las intenciones no tienen mucho sentido porque las posibles consecuencias negativas que pueden obstaculizar el logro de valores importantes aún no son visibles, Evitarán actuar de manera responsable. Las decisiones ya no se discutirán en términos de lo que se pretende lograr, sino más en términos de lo que se puede lograr dada la información que se observa en ese momento específico en el tiempo. Por lo tanto, como líder, es importante que siga usando un lenguaje que enfatice las intenciones subyacentes a cualquier decisión. De esta manera, Los valores se mantendrán a bordo durante la discusión y aumentarán las posibilidades de tomar decisiones de manera más responsable.

2. No confíe demasiado en su liderazgo responsable

Como seres humanos, estamos programados para vernos a nosotros mismos bajo una luz positiva, especialmente cuando se trata de nuestra imagen de persona responsable. Debido a esta tendencia egoísta, fácilmente nos volvemos demasiado seguros de que estamos actuando de manera responsable, incluso si no nos comportamos como tal. Este sentimiento de exceso de confianza puede cegarle ante las posibles consecuencias negativas para las partes interesadas que surgen de las decisiones que toma. Por ejemplo, hasta que se hizo pública la violación de la privacidad por el uso de datos de Facebook por parte de Cambridge Analytica, Marc Zuckerberg siempre estuvo dispuesto a expresar en los medios de comunicación que Facebook actuó de manera responsable y estaba atento a cualquier brecha de seguridad. lo que resulta ahora claramente un punto ciego en su evaluación. Por tanto, es necesario que al tomar decisiones, usted tiene asesores, podemos llamarlos abogados del diablo, alrededor que prestan especial atención a si todos los interesados ​​son considerados en el proceso y si la cuestión de la responsabilidad se aborda de manera suficientemente adecuada en el proceso que conduce a la decisión.

3. Reconocer el hecho de que cualquier decisión tiene consecuencias presentes y futuras.

Como humanos, cuando evaluamos decisiones comerciales únicamente sobre la base de los resultados y la evidencia que ya podemos observar, es probable que prioricemos el corto plazo sobre el largo plazo, y el interés propio sobre nuestra responsabilidad de servir los intereses de los demás. Por esta razón, Es importante darse cuenta de que cuando se toma una decisión ignorando las posibles consecuencias futuras, aún no se puede probar, Las decisiones se basarán en lo que se pueda lograr de manera más óptima en el presente (pero no en el futuro). En ese momento, los líderes no evaluarán una decisión en términos de si se muestra suficiente responsabilidad para prevenir consecuencias negativas, sino más bien si los intereses de las partes más visibles se optimizan en la mayor medida posible. Por lo tanto, se aconseja a los líderes en esos entornos que piensen en lo cómodos y justos que se sentirían si la decisión que toman en el presente se sentirían si tomaran la misma decisión en el futuro. Si uno se sintiera más indeciso e incómodo con este ejercicio de pensamiento, entonces hay muchas posibilidades de que uno esté a punto de tomar una decisión de mente estrecha que no tenga en cuenta los intereses de todas las partes interesadas involucradas.

Cree un entorno empresarial en el que la elaboración de presupuestos financieros permita un espacio adicional para cubrir análisis adicionales de los intereses de las diferentes partes interesadas en las decisiones más importantes.

4. Cree presupuestos que permitan un espacio para dejar que la responsabilidad hable

Cree un entorno empresarial en el que la elaboración de presupuestos financieros permita un espacio adicional para cubrir análisis adicionales de los intereses de las diferentes partes interesadas en las decisiones más importantes. En las organizaciones contemporáneas, a menudo se razona que si las decisiones se vuelven malas, las multas que luego deberán pagarse por no actuar responsablemente en primer lugar pueden etiquetarse como costos del próximo trimestre. Entonces, Existe la actitud de que se crea un margen financiero para cubrir los costos de fallar responsablemente desde el principio. Por el contrario, las organizaciones impulsadas por el valor adoptan un enfoque diferente al volver a etiquetar la libertad financiera creada para cubrir los costos que conlleva la demostración de liderazgo responsable antes de que se tomen decisiones.