Cambio estratégico en la banca de antes a después de la crisis:evidencia de Europa, Norteamérica, y Asia

Por Boris Liedtke y David Young

Introducción

Las crisis económicas y financieras a menudo conducen a cambios profundos en la forma en que las empresas, y especialmente instituciones financieras, son gestionados. En este articulo, exploramos hasta qué punto tales cambios ocurrieron (o no ocurrieron) después de la crisis financiera global (GFC) de 2007-8. Nuestros resultados se basan en la comparación de declaraciones formales de estrategia que se encuentran en cartas a los accionistas de los presidentes, directores ejecutivos (CEO), y presidentes de bancos. En particular, comparamos las declaraciones realizadas durante 2006 (antes de la crisis) y 2016 (después de la crisis) por 36 bancos de "centros monetarios" en América del Norte, Europa, China y Japón. Este grupo de bancos representa la mayor parte de los activos del sistema bancario mundial.

Encontramos que la influencia de la GFC en la estrategia bancaria se puede detectar de varias maneras y, sobre todo, mediante un mayor enfoque en el riesgo y el gobierno corporativo. especialmente en América del Norte y Europa. Al mismo tiempo, el crecimiento se volvió menos importante (si no totalmente ausente) como un objetivo estratégico explícito para los bancos no chinos, aunque el énfasis en el crecimiento aumentó considerablemente entre los bancos chinos. Quizás el resultado más notable es que, incluso después de la crisis, la creación de valor apenas se registra como un imperativo estratégico explícito.

Método de investigación

Siguiendo a Gioia et al. (1994), definimos cambio estratégico como "una redefinición de la misión y el propósito de la organización o un cambio sustancial en las prioridades y objetivos generales" (p. 364). Para identificar estrategias y cualquier cambio en ellas, buscamos datos que fueran comparables entre los bancos de la muestra. Determinamos que las cartas a los accionistas en el informe anual de un banco cumplían con este requisito mejor que las fuentes alternativas. La razón principal es que el éxito del cambio estratégico depende de la capacidad de una organización para transmitir nuevas misiones y prioridades a sus muchas partes interesadas. y pocas herramientas realizan esta tarea con tanta eficacia como estas cartas.

Cartas a los accionistas que discuten los resultados financieros, la posición actual del banco, y sus planes. También abordan eventos específicos (tanto positivos como negativos) que ocurrieron el año pasado, cambios en el precio de las acciones del banco, y, especialmente relevantes para nuestros propósitos, aspectos clave de la visión estratégica de la alta dirección. Dichas cartas ofrecen a los ejecutivos la oportunidad de hablar directamente con los accionistas y otros observadores interesados. Por lo tanto, una lectura cuidadosa de ellos permite a los observadores identificar áreas en las que la gerencia intenta enfatizar:fortaleza financiera, creación de valor, la gestión del capital, la posición competitiva del banco, Etcétera.

Por lo tanto, Nuestra investigación examina si la alta dirección de los bancos más grandes del mundo modificó sus estrategias después de la crisis financiera mundial y, si es así, cómo. Nos centramos en los bancos más grandes del mundo (según la definición de activos totales a finales de 2016), porque se presume que tienen el mayor efecto sobre los riesgos sistémicos del sistema bancario mundial. Este artículo analiza los cambios significativos en las estrategias de los bancos desde el año (2006) inmediatamente anterior a la GFC hasta un año más reciente (2016), casi una década después de esa crisis.

Nuestra investigación examina si la alta dirección de los bancos más grandes del mundo modificó sus estrategias después de la crisis financiera mundial y, si es así, cómo.

Nuestra muestra se eligió en su totalidad sobre la base del tamaño de los activos. Aunque una definición precisa de los activos bancarios totales es difícil de alcanzar, estimados ¹ colocar los activos totales de la industria en 2016 en $ 33 billones (EE. UU.) para los bancos chinos, $ 31 billones para los bancos de la eurozona, $ 16 billones para los bancos norteamericanos, y $ 7 billones para los bancos japoneses. Incluimos todos los bancos que representaban al menos el 1 por ciento de los activos bancarios totales en todo de estas regiones. El resultado fue un tamaño de muestra inicial de 40 bancos, cada uno con activos de más de $ 870 mil millones (es decir, superando el 1 por ciento de los activos bancarios totales de las cuatro regiones, que ascienden a 87 billones de dólares). El cuadragésimo primer banco, que no estaba incluido en la muestra, habría agregado menos del 0,8 por ciento de los activos bancarios totales. Excluimos a otros cuatro bancos debido a limitaciones de datos y fusiones. por lo que la muestra final consistió en 36 bancos. Esta muestra cubre alrededor de $ 63 billones de activos bancarios, lo que equivale al 72 por ciento de los activos en las cuatro regiones ya más de la mitad de los activos bancarios globales. Los bancos de muestra se enumeran por región en tabla 1 .

Al examinar las cartas a los accionistas, en su mayoría ignoramos las discusiones sobre el desempeño histórico (por ejemplo, ganancias en el año anterior, rendimiento del capital) y se centró en cambio en declaraciones que estaban orientadas hacia el futuro. Comparamos las estrategias declaradas de estos bancos de sus informes anuales de 2006 y 2016. Dado que los informes anuales de 2006 se publicaron a principios de 2007, las declaraciones de intenciones estratégicas realizadas por altos ejecutivos bancarios no podrían haberse visto afectadas por la crisis que pronto se apoderaría del sector bancario. Elegimos 2016 como un año adecuado para la comparación, asumiendo que diez años era tiempo suficiente para que cada una de las instituciones superara, y adaptarse a, las perdidas, dislocaciones, y cambios regulatorios que ocurrieron después de la GFC, y por tanto modificar sus estrategias en consecuencia.

El contenido de estas cartas publicadas en los informes anuales de 2006 y 2016 se revisaron para cada uno de los 36 bancos. Más específicamente, buscamos palabras clave y temas ("marcadores de estrategia") que fueran indicativos de la dirección estratégica del banco.

Nuestros hallazgos

Nuestra investigación reveló que la evolución de la estrategia corporativa, desde antes hasta después de la crisis, fue notablemente diferente entre los bancos chinos y no chinos. Entre los hallazgos más inesperados se encuentra la ausencia casi total de crecimiento como estrategia declarada entre los bancos chinos en 2006, a diferencia de los bancos de Europa, Norteamérica, y (en menor medida) Japón. Aún, aunque casi todos los bancos norteamericanos de nuestra muestra mencionaron el crecimiento como una prioridad estratégica en 2006, solo Bank of America lo hizo en 2016. Por lo tanto, la adopción generalizada del crecimiento como estrategia explícita se revirtió en todo el mundo, excepto entre los bancos chinos, que cambiaron sus prioridades hacia una postura a favor del crecimiento. De hecho, Los informes anuales de 2016 de muchos bancos no chinos enfatizaron la simplicidad (o la reducción de la complejidad) en sus operaciones:recortar líneas de productos, divisiones, y la cantidad de clientes asignados a cada gerente de relaciones, mientras sale de países y regiones menos rentables. Se hizo un nuevo énfasis en reducir el alcance de las actividades bancarias, cada vez más pequeño, y simplificando procesos por el bien de los clientes, empleados y estructuras de costos operativos.

Al examinar las cartas a los accionistas, en su mayoría ignoramos las discusiones sobre el desempeño histórico (por ejemplo, ganancias en el año anterior, rendimiento del capital) y se centró en cambio en declaraciones que estaban orientadas hacia el futuro.

Deutsche Bank ejemplificó esta estrategia, afirmando que:“Centramos nuestro negocio. Completamos enajenaciones que incluyen el negocio de Abbey Life, nuestra participación del 19,99% en Hua Xia Banks de China y nuestra unidad de corretaje de EE. UU., Servicios para clientes privados. Además, anunciamos la venta de nuestro negocio de servicios de activos de Sal Oppenheim ”. ² Mientras tanto, Los Bancos de Consumo Globales de Citigroup vendieron sus negocios de banca minorista y tarjetas de crédito en Argentina, Brasil, y Columbia, acciones que permitieron al banco consolidar sus recursos en sus tres principales mercados de consumo:Estados Unidos, México y Asia. Citigroup se hizo eco de Deutsche Bank al enfatizar el enfoque:"Nosotros ... seguimos progresando en nuestro viaje hacia una empresa más simple, menor, institución más segura y fuerte ". Goldman Sachs también se jactó de un balance más conservador que ayudaría al banco a “resistir mejor los entornos desafiantes”. Una de las motivaciones detrás de la reducción de la inversión que acompaña a este “enfoque” es el deseo de fortalecer los balances bancarios; es decir, para cumplir con los mayores requisitos de capital exigidos después de la crisis financiera mundial.

A diferencia de los bancos no chinos en 2016, la mayoría de los cuales estaban contrayendo y reduciendo el alcance de sus operaciones, un tema común entre los bancos chinos fue expandir su alcance geográfico más allá de China. Por ejemplo, ICBC escribe:"Incrementamos gradualmente el número de instituciones en el extranjero y hemos establecido 18 instituciones en el extranjero y un banco de riesgo de participación de capital en 15 países y regiones, reforzando la presencia de nuestra red [en] los cinco continentes ".

Bajo el reinado del presidente Xi Jinping (es decir, desde 2012), Los bancos chinos han renovado su énfasis en el apoyo a las iniciativas estatales y del Partido Comunista. El compromiso de China "Belt and Road", lanzado en 2013, es probablemente el ejemplo más conocido. Su objetivo declarado es volver a conectar los países a lo largo de la antigua red de la Ruta de la Seda mejorando los vínculos comerciales y de transporte entre China y el resto de Eurasia. ³ La mayoría de las inversiones asociadas abordan la infraestructura:mejora de carreteras, vias ferreas, puentes e instalaciones portuarias. La escala de la iniciativa es enorme, ya que se han concedido préstamos a más de 70 países y se prevé que la financiación total supere el billón de dólares. Dado este nivel de compromiso, Belt and Road es una alta prioridad del gobierno de Xi y del propio Partido. Se espera que los bancos chinos se alineen al considerar que Belt and Road es fundamental, y sus informes anuales indican que están haciendo precisamente eso. En breve, Los bancos se encuentran entre las tropas de primera línea responsables de hacer que la iniciativa sea un éxito.

Por ejemplo, La carta del Bank of China a los accionistas incluye la siguiente declaración:"Nosotros ... servimos activamente a la estrategia diplomática de la nación mediante la celebración del seminario internacional y de cooperación 'Belt and Road'", que fue ampliamente aclamado en casa y en el extranjero ". Y del Banco de Comunicaciones:“Nos adherimos estrictamente a la estratégica 'Franja y Ruta' del Estado y logramos cinco objetivos de 'expansión internacional' exitosos en 2016, ”Proyectos que incluían, Entre otros , el establecimiento de sucursales en Londres y Luxemburgo. En su carta a los accionistas, China CITIC afirma que "apoyó la implementación de la 'Iniciativa de la Franja y la Ruta' con entusiasmo". Se pueden encontrar declaraciones similares en los informes anuales de 2016 de China Construction Bank e Industrial Bank Company.

Como prueba más del alcance de la administración Xi, Casi todos los principales bancos chinos expresaron su compromiso con el Partido Comunista en sus informes anuales de 2016, a pesar de que ninguno lo hizo en 2006. Así, el Banco de China escribe:"Continuaremos con las innovaciones tecnológicas, intensificar el partido y la formación de equipos, y tomar medidas concretas para cumplir con nuestras responsabilidades sociales ”. En su carta a los accionistas, Bank of Communications informa sobre sus esfuerzos para apoyar a los 13 ^th Plan Quinquenal mediante la “profundización de la reforma, promover la transformación [y] el desarrollo y fortalecer la autodisciplina del Partido ". Continúa diciendo, “Implementamos firmemente las decisiones del Comité Central del Partido y el Consejo de Estado y nos adherimos de cerca a su objetivo más fundamental, al servicio de la economía real ".

Aunque China CITIC Bank Corporation no menciona específicamente a la Parte, cita a Deng Xiaoping, de la siguiente manera:"Sea valiente en la innovación, sea ​​generoso en su contribución ". Se puede encontrar una cita similar en la carta del China Construction Bank:"Mirando hacia 2017, el Grupo seguirá vagamente la estrategia nacional de la ‘13 ^th Plan quinquenal ", y seguir contribuyendo a la reforma estructural del lado de la oferta y respaldar el desarrollo de la economía real ". Otro ejemplo de seguir la línea del Partido es esta declaración, del presidente, en el informe anual de 2016 del Banco de China:"Continuaremos con las innovaciones tecnológicas, intensificar el partido y la formación de equipos, y tomar medidas concretas para cumplir con nuestras responsabilidades sociales, con el fin de recompensar a nuestros accionistas y al público por su confianza y apoyo al brindar un desempeño cada vez mejor ”.

Los informes anuales de 2016 de otras instituciones de centros monetarios (no chinos) incluyeron un lenguaje que subrayó la importancia de responder rápidamente a los cambios en la política gubernamental o en las condiciones macroeconómicas. También hubo un mayor énfasis en el cumplimiento de las regulaciones bancarias, algunos de los cuales fueron promulgados después de la GFC. Aún, debido a que estos bancos son privados y funcionan en sociedades que son relativamente más abiertas y democráticas, no hubo un reconocimiento explícito de la necesidad de llevar a cabo la política de gobierno.

Recuerde que un resultado bastante sorprendente de nuestra investigación fue que muy pocos de los bancos de la muestra mencionaron la creación de valor como un imperativo estratégico. Definiendo creación de valor como "rendimientos del capital en exceso del costo de ese capital", buscamos cualquier mención de esta estrategia como un objetivo declarado. Sin embargo, encontramos poco, en el período anterior o posterior a la crisis, que estaba directamente relacionado con este imperativo de creación de valor.

Incluso cuando un banco mencionó la creación de valor como una prioridad estratégica, otras declaraciones en la misma carta sugieren confusión sobre lo que realmente significa la creación de valor. En su informe anual de 2006, por ejemplo, Banco Santander afirmó que “la rentabilidad de ... las inversiones debe superar siempre el coste de capital en un plazo máximo de tres años”, por lo que probablemente significó que, en términos de valor presente, las inversiones tienen un período de amortización de tres años. Pero luego, la carta también decía que el banco "presta especial atención al crecimiento de las ganancias por acción (EPS)". Ciertamente es cierto que en igualdad de condiciones, cuanto mayor sea el EPS, el mejor; sin embargo, esta ceteris paribus condición casi nunca se cumple. Después de todo, los gerentes pueden tomar muchas acciones que aumenten las EPS sin crear valor:la "administración de ganancias" se puede usar para inflar las ganancias basadas en la contabilidad sin aumentar el valor del banco; y el banco puede recomprar acciones y así aumentar las ganancias por acción al reducir el número de acciones en circulación. Los altos ejecutivos están incentivados a participar en tal comportamiento cuando sus bonificaciones anuales están vinculadas a los objetivos de EPS. ⁴ Promover el crecimiento de EPS, entonces, no equivale a promover la creación de valor y puede incluso obstaculizar ese objetivo en los bancos que lo adoptan.

Otros bancos abordaron el tema de regreso en capital, pero sin afirmar explícitamente que su objetivo era generar retornos mayores que el costo de oportunidad de ese capital. Post-crisis, HSBC, por ejemplo, discutió la importancia de mantener sus dividendos y de devolver el capital a los accionistas mediante recompras de acciones; también reclamó “hacer un gran progreso en la implementación de nuestra acción estratégica para mejorar los retornos”. Aún, en ningún momento HSBC identificó la creación de valor como un objetivo estratégico. El gigante bancario italiano UniCredit fue uno de los pocos bancos que citó la creación de valor como una prioridad estratégica en el período posterior a la crisis. aunque no mencionó la necesidad de obtener rendimientos superiores al costo de capital. Bastante, su carta a los accionistas dice:"Nuestra prioridad es aumentar la capacidad de Unicredit para crear valor mediante el fortalecimiento de su balance y adoptando un enfoque más atento a la gestión de riesgos". Mitsubishi UFG también mencionó una mayor rentabilidad del capital como una prioridad estratégica, pero no se compromete con la creación de valor. per se.

En 2016, un tema constante en toda Europa, Norteamérica, y Japón fue el cambio provocado por la disrupción tecnológica. Esa interrupción se interpretó como una amenaza para la rentabilidad futura, como oportunidad de crecimiento futuro, ya veces como ambos. Por lo tanto, los bancos vieron el advenimiento de la "tecnología financiera", o fintech, con incertidumbre. Algunos bancos (por ejemplo, Santander) presumió de colaborar con start-ups fintech, mientras que otros (por ejemplo, ING Group) vio esta innovación como una amenaza más que una oportunidad:“Nuevos participantes en el mercado, como FinTechs, hacen que competir sea más desafiante ". Por su parte, Japan Post Bank menciona "tratar con FinTech", pero sin ofrecer pistas sobre lo que eso significa. Otro aspecto de la disrupción tecnológica es la ciberseguridad, y los bancos de todas las regiones escribieron que se necesitaban mayores esfuerzos para contrarrestar la amenaza del fraude basado en la Web.

Nuestra revisión revela el resultado algo sorprendente de que los problemas ambientales fueron más prominentes en 2006 que en el período posterior a la crisis. Crédit Agricole es un ejemplo notable:“A la luz de los resultados de la evaluación del balance de carbono realizada en 2006, Se han establecido objetivos prioritarios para reducir las emisiones de dióxido de carbono. acompañado de la formación de grupos de trabajo encargados del transporte, asuntos energéticos y de materias primas. En cuanto al impacto indirecto de nuestras actividades, Crédit Agricole ha desarrollado incentivos para los clientes mediante el lanzamiento de productos financieros respetuosos con el medio ambiente ”. Sin embargo, El cambio climático fue un aspecto mucho menos destacado de las cartas de los bancos a los accionistas en 2016.

Otro ejemplo es el de BNP Paribas, que también abordó el cambio climático en 2006:“Las recientes conclusiones reportadas por el Grupo Intergubernamental de Expertos en Cambio Climático… refuerzan el compromiso de BNP Paribas de combatir el cambio climático. Hemos creado un Equipo de Carbono para proporcionar productos comerciales y financieros que permitan a nuestros clientes aprovechar las oportunidades relacionadas con el CO ₂ mecanismos de cuotas de emisión ”; no se utilizó tal lenguaje en 2016. Lloyds Banking Group también abordó el cambio climático en 2006, pero ignoró en gran medida el tema en su informe anual de 2016. El siguiente texto apareció en su carta previa a la crisis a los accionistas:“Reconocimos el desafío que plantea el cambio climático global y estamos comprometidos a realizar reducciones significativas en nuestra huella de carbono. Ya hemos establecido un objetivo para reducir el CO relacionado con la propiedad ₂ emisiones en un 30 por ciento, y nuestro objetivo es mejorar este plan mediante la introducción de un programa de gestión de carbono y otras iniciativas ". Sin embargo, hubo algunas excepciones a este patrón. Royal Bank of Scotland es uno de los pocos bancos que, en 2016, citó explícitamente la gestión del cambio climático como un imperativo estratégico continuo.

Otro tema destacado de la poscrisis, al menos en Europa y Estados Unidos, fue la gestión de "problemas heredados" (p. ej., demandas, acciones regulatorias, cargos por prácticas hipotecarias inapropiadas, y diversos cargos penales), muchos de los cuales fueron el resultado de acciones emprendidas antes y durante la crisis financiera. Banco alemán, por ejemplo, “Resolvió importantes litigios. De nuestros veinte litigios más importantes, que incluyen RMBS y representan aproximadamente el 90 por ciento del impacto financiero anticipado, logramos resoluciones totales o parciales en nueve, incluidos algunos de los más grandes, y progresé en la mayoría de los demás ". Royal Bank of Scotland (ahora oficialmente RBS) señaló:en su informe anual de 2016, que “la pérdida atribuible, en alrededor de £ 7 mil millones, fue más de tres veces mayor en 2015. Es difícil presentar que como un resultado positivo para los accionistas, aunque de hecho refleja el impacto de mayores esfuerzos para resolver los problemas del legado del banco ".

Quizás el más notorio de estos problemas heredados fue el escándalo de venta cruzada de Wells Fargo, que estalló en 2016 cuando se supo que el banco había agregado una gran cantidad de productos a las cuentas de los clientes sin su permiso. La escala de este subterfugio se hizo evidente cuando miles de clientes comenzaron a quejarse de cargos en cuentas que nunca solicitaron. Un aspecto interesante del asunto fue la prominencia de la venta cruzada como un imperativo estratégico en 2006, una clara indicación de que la base del escándalo se había sentado al menos diez años antes. En su informe anual de 2006, Wells Fargo se jactó de sus esfuerzos de venta cruzada, citando con orgullo que uno de cada cinco clientes ya tenía al menos ocho productos diferentes con el banco. Esta afirmación es significativa, porque el banco ideó más tarde su eslogan "ocho es genial", un mensaje para todos los empleados del banco de que ocho cuentas por cliente era un objetivo para todo el banco y no un logro excepcional. Después de que estalló el escándalo, el enfoque estratégico de Wells Fargo se trasladó a comprender cómo proliferaron esas prácticas de ventas inaceptables y a reconstruir la confianza entre sus clientes y otros grupos. Como se informó en la carta de 2016 a los accionistas:“Estamos comprometidos con la transparencia, ya que nos conectamos con todas las partes interesadas con mayor frecuencia a través de una mayor comunicación. ... Estamos llevando a cabo revisiones e investigaciones exhaustivas para comprender completamente dónde se rompieron las cosas y dónde fallamos ".

Nuestro último hallazgo clave es que casi todos los bancos europeos tenían fuertes reservas sobre tres problemas que surgieron en 2016:las consecuencias del Brexit, que los votantes británicos aprobaron por poco; la elección de Donald Trump como presidente de los Estados Unidos; y, en un grado menor, el voto del “no” italiano sobre su referéndum constitucional. Uno de esos bancos, Grupo Credit Suisse, escribió sobre la volatilidad adicional significativa observada inmediatamente después de estos eventos. A menudo se expresaron preocupaciones similares con respecto a la evolución macroeconómica, ya que las bajas tasas de interés y una curva de rendimiento inusualmente plana afectaron negativamente a la rentabilidad de los bancos. En relación con todas estas preocupaciones estaba la necesidad percibida de responder a las perturbaciones del mercado a medida que ocurren; en palabras de Bank of America, “Debemos ser ágiles y adaptables”. Mizuho retomó este tema en su carta de 2016 a los accionistas:“Mientras presta especial atención al desarrollo de reformas regulatorias del sistema financiero global, somos conscientes de la necesidad de establecer una base financiera sustentada en un balance que sea resistente a las incertidumbres de la economía mundial, y por una estructura de beneficios estable y sostenible ".

Limitaciones

Una limitación de nuestro estudio es que la simple identificación de una estrategia no en si mismo, dicen mucho sobre la profundidad del compromiso de un banco con esa estrategia. Consideramos una clasificación basada en la fortaleza de cada declaración estratégica (por ejemplo, débil, neutral, fuerte). Sin embargo, Decidimos en contra de la idea cuando se hizo evidente que las diferencias culturales entre los bancos de muestra (en Asia, Europa, y Norteamérica), así como el "tono" individual adoptado por cada ejecutivo, tuvo una gran influencia en las palabras utilizadas para expresar la intención estratégica. Por lo tanto, nuestra clasificación contemplada bien podría haber reflejado diferencias culturales y tipos de carácter, diferencias más que genuinas en la dirección estratégica entre los bancos de la muestra. Por esta razón, no hicimos un priori supuestos sobre qué aspectos de la intención estratégica de un banco eran los más importantes.

Otra limitación es nuestra dependencia de materiales escritos en inglés. Por supuesto, Las cartas a los accionistas se prepararon originalmente en inglés para bancos en países anglófonos (por ejemplo, los Estados Unidos, Canadá, y Reino Unido). En la mayoría de los otros casos, sin embargo, Se ofrecieron a los lectores versiones en inglés como "traducciones de conveniencia". En otras palabras, se prepararon en el idioma de los países de origen de los bancos y luego se tradujeron al inglés. Reconocemos que es casi seguro que se pierda algún significado en las versiones traducidas, cuya calidad era muy variable.

Por fin, aunque la carta de un director ejecutivo o presidente de la junta a los accionistas normalmente contiene información veraz sobre cómo la alta dirección ve al banco y sus prioridades estratégicas, Definitivamente hay un aspecto de "relaciones públicas" en esa carta. Por lo general, está escrito para poner al banco en la mejor luz posible, una tendencia que requería la desafiante tarea de distinguir las intenciones genuinas de la mera publicidad publicitaria. Sin embargo, Seguimos confiando en que nuestro enfoque en las declaraciones ejecutivas obligatorias arrojó una fuente de datos razonablemente objetivos que se pueden comparar entre diferentes bancos.

Con muy pocas excepciones, los bancos no identificaron explícitamente la creación de valor como una prioridad estratégica, ya sea antes o después de la GFC.

Resumen y conclusiones

La crisis financiera mundial afectó las estrategias bancarias de muchas formas, más notablemente por la marcada falta de énfasis en el crecimiento en América del Norte, Europa, y Japón. Los bancos de esas regiones cambiaron sus estrategias, poscrisis, hacia el fortalecimiento de los controles internos, mejorar la gobernanza, creciente enfoque, y reducción de personal. Mientras tanto, Los bancos chinos iniciaron planes de crecimiento dramáticos, con énfasis en ampliar su alcance geográfico. Este cambio estratégico puede haber sido impulsado, al menos en parte, por la preocupación de la dirección del Partido con su iniciativa de la Franja y la Ruta. Otro cambio importante en China fue el control directo sobre la estrategia bancaria ejercido por el Partido y el Estado; ese control había sido menos torpe antes de la crisis.

También vale la pena reiterar que, con muy pocas excepciones, los bancos no identificaron explícitamente la creación de valor como una prioridad estratégica, ya sea antes o después de la GFC. Aunque muchos bancos mencionaron la importancia de mantener o mejorar la rentabilidad, se mostraban reticentes sobre la necesidad de obtener tasas de rendimiento que mejoren el valor del capital invertido.