Supervisión de la junta directiva del riesgo de liderazgo

Por Patrick R. Dailey y Charles H. Bishop
La práctica de Gestión de Riesgos Empresariales [ERM] nació como consecuencia del colapso de Enron en 2001. Se promulgaron salvaguardias reglamentarias con la aprobación de la legislación Sarbanes-Oxley en 2002. Más recientemente, el colapso del sector financiero de EE. UU. a partir de 2008, que desencadenó una recesión mundial y aún más legislación estadounidense, incluida la legislación Dodd-Frank de 2011, también protege los intereses de los accionistas. Y más recientemente, frente a la crisis de la deuda soberana que continúa afectando a la Unión Europea junto con las negociaciones "fiscales" que tienen lugar en los EE. UU., La gestión de riesgos es una cuestión de creciente importancia mundial para un mundo cada vez más interconectado.

El liderazgo es el riesgo más central de una organización

Rara vez se eleva el liderazgo al nivel de un “tema candente” de riesgo en las mentes de las juntas o sus comités primarios. Figura 1, Puntos calientes de riesgo, adaptado de KPMG presenta la amplia gama de factores de riesgo que enfrentan la mayoría de las empresas en la actualidad. Es un bien concebido, taxonomía integral del riesgo. Aún, hemos agregado liderazgo como la pieza central del modelo porque cada decisión estratégica y táctica formulada e implementada dentro de la empresa se basa en líderes que reconocen la oportunidad o amenaza y mitigan los riesgos estratégicos y de implementación. Sugerimos que el liderazgo eclipsa a todos los demás factores a la hora de determinar el desempeño organizacional y la supervivencia a largo plazo. Es decisivo para crear un líder o un rezagado del mercado. Y, es claramente un tema que las Juntas han pasado por alto en gran medida.

Lamentablemente, los asuntos de liderazgo y gestión del talento nunca llegan a estar en la parte superior de la lista de problemas, como lo hacen las auditorías, estrategia, y cuestiones de cumplimiento. Si bien las Juntas se enfocan en eventos de selección y sucesión de CEO, a menudo ceden la responsabilidad de supervisión de la mayor parte de la gestión del talento y los procesos de renovación a los equipos de gestión o la función de recursos humanos de la organización.

Entonces surgen problemas operativos:una estrategia se queda sin combustible, la empresa se “da un salto” o una inversión empresarial decepciona. Y el centro de atención se centra de forma reactiva en la capacidad o la profundidad del liderazgo ejecutivo. En retrospectiva, La Junta no consideró los pasos adecuados para comprender la profundidad y las capacidades del liderazgo; nunca se promulgó un plan de mitigación, y la organización entra en modo reactivo a gran escala. Las juntas luego concluyen:"¡Tenemos un problema de liderazgo!"

Argumentamos que la evaluación y mitigación de riesgos de liderazgo debe ser un asunto primordial de supervisión de la Junta. Y, ofrecemos diagnósticos y tácticas de mitigación del riesgo de liderazgo.

La supervisión de un directorio del riesgo de liderazgo debe comenzar con la simple pregunta:

"¿Tenemos el liderazgo para crear nuestra agenda estratégica e implementarla con éxito?"

Una respuesta precisa a la pregunta es un desafío. La excelencia en el liderazgo y una sólida línea de liderazgo requieren una evaluación organizacional sincera, procesos de renovación sólidos, y una supervisión tenaz por parte de las Juntas, junto con una implementación consistente desde la gerencia ejecutiva hacia abajo hasta la gerencia media. Es necesario asegurar que una mentalidad "centrada en el talento" esté sólidamente establecida, recompensado y las métricas de la gestión del talento se controlan de una manera inflexible.

Reconocemos que este artículo es un caso atípico en la literatura sobre ERM ya que los asuntos financieros y operativos tienden a dominar la atención. Claramente, los temas de liderazgo han estado “en segundo plano”. Sin embargo, la recompensa de un liderazgo excelente y una sólida línea de liderazgo es realmente convincente.

El estudio de Harvard en curso sobre el impacto en las ganancias de la estrategia de marketing [PIMS] informado por Gary Loveman ² ofrece evidencia convincente de la importancia central del factor Liderazgo para el historial de desempeño de una empresa. Con estos datos, Es fácil alentar a los directorios a estar más atentos al monitorear los programas de liderazgo y talento de las empresas a las que sirven.

La Figura 2 a continuación presenta un resumen de primera línea de los resultados del estudio en lo que respecta a los diferentes niveles cualitativos de liderazgo organizacional. Claramente, el liderazgo de primer nivel genera una creación de valor significativa; a diferencia de, el liderazgo débil destruye el valor. La variación porcentual se acerca a un diferencial de 45 puntos; este diferencial sustancial simplemente no es un riesgo que la mayoría de las juntas directivas se sentirían cómodas dejando sin control ni mitigación.

Los procesos de planificación de sucesión suelen ser utilizados por la dirección ejecutiva en la mayoría de las grandes empresas para planificar y orquestar los objetivos de desarrollo del liderazgo. Pero un informe en el Wall Street Journal de Jay Conger y Doug Ready ³ revela un panorama desalentador sobre el resultado de este trabajo realizado por las empresas. Conger y Ready informan que:

• El 97% de las organizaciones participan en procesos formales de planificación de sucesión, sin embargo, solo
• El 7% de los ejecutivos de nivel C siente que los procesos estaban funcionando de manera efectiva para producir el talento necesario para el futuro. Esta brecha es un claro indicador de deficiencia significativa en los procesos de desarrollo de liderazgo de estas empresas.

Cuando se considera la brecha de desempeño entre los equipos de liderazgo de nivel superior y los equipos de liderazgo débiles, junto con deficiencias en el proceso, El riesgo de liderazgo se ubica fácilmente como uno de los asuntos más críticos que una Junta debe tratar de comprender, monitorear más activamente, Influir y mitigar los riesgos asociados.

¿Cómo mide una Junta los riesgos de liderazgo? Ciertamente, las Juntas miden los resultados del desempeño, pero la evaluación del riesgo con respecto a la alta dirección es un terreno nuevo. Sugerimos factores de riesgo basados ​​en procesos, qué Juntas deben monitorear y mitigar. Argumentamos que la atención a estos factores de riesgo mitiga el riesgo de liderazgo y ofrece la promesa de elevar la competencia de liderazgo a una ventaja competitiva.

Hemos identificado siete riesgos de liderazgo. Estos son:

• Responsabilidad relajada
• Evaluación inepta
• Desalineación de la compensación ejecutiva
• Fuerza de banco inadecuada
• Ir demasiado seguro con el desarrollo
• mentalidad de "una vez al año", y
• Conformarse con " sólo suficientemente bueno sobre bien y malo preguntas. A lo largo del artículo, Ofrecemos preguntas para que los Directores las planteen a la alta dirección sobre asuntos de liderazgo y talento. Creemos que las preguntas son “herramientas” vitales que los directores pueden utilizar para monitorear los procesos de liderazgo. Creemos que hay bien preguntas y hay malo unos. Las buenas preguntas son consultas dirigidas, que desafían constructivamente la perspectiva prevaleciente y conducen a opiniones reconsideradas o cambiadas y hacia decisiones prudentes. Bien las preguntas siempre enseñan sabiduría. Abren puertas que conducen a una comprensión más completa. Por otro lado, malo las preguntas son deambulando consultas que no logran expandir problemas o avanzar un tema. Con demasiada frecuencia se trata de expediciones de pesca realizadas por pero quizás directores bien intencionados que deseen liderar equipos de gestión y personal para invertir una energía sustancial en, a lo mejor, retornos dudosos. Las respuestas pueden beneficiar al investigador mal preparado con hechos o información histórica, pero los problemas no se amplían ni avanzan. Estos episodios de preguntas y respuestas suelen terminar con un breve "gracias" y no mucho más.

Creemos que las preguntas que planteamos son buenas herramientas para el descubrimiento y la discusión sólida de liderazgo entre la junta directiva.

1. Responsabilidad flexible
Uno de los pecados más imperdonables que puede cometer un ejecutivo operativo es subestimar las necesidades futuras de liderazgo para su negocio o función, ya sea en términos de cantidad o calidad. La consecuencia es permitir que el flujo de talento descendente de la organización se seque y no pueda financiar las necesidades de crecimiento de su unidad con un liderazgo "listo ahora". Esta supervisión tradicionalmente no se menciona en los informes anuales y no se cuestiona durante las reuniones de analistas. Aún, esta supervisión seguramente comprometerá el futuro competitivo de una organización.

Históricamente, El alcance de la supervisión típica de una Junta de los asuntos de talento rara vez se ha extendido más allá de la sucesión del CEO. Pero la confluencia de investigaciones que identifican el talento de liderazgo como un diferenciador principal entre las empresas líderes y las rezagadas más las opiniones de líderes corporativos experimentados junto con expertos como Jack Welch, Ram Charan, Jeff Sonnenfeld, David Nadler y otros son ahora una fuerza para ampliar el alcance de la supervisión del liderazgo y el talento de una Junta. El asunto está pasando de un segundo plano a otro. Para tableros, hay demasiado en juego como para descuidar su gestión de los asuntos de liderazgo y gestión del talento. Posiblemente, los asuntos de liderazgo tienen el mismo nivel de importancia que la estrategia, estructura capital, cumplimiento, y desempeño operativo ⁴ .

Las preguntas que llevan a los directores hacia una comprensión más completa del impacto de la responsabilidad flexible incluyen:

• ¿Es la adquisición y el desarrollo del talento de liderazgo una alta prioridad personal de la dirección ejecutiva o se delega en grupos de personal como Recursos Humanos?
• ¿Hacemos responsables a nuestros ejecutivos operativos de su franqueza sobre el talento y la precisión de sus evaluaciones de promoción? ¿Esto afecta su compensación?
• ¿Se realiza un seguimiento anual de las métricas para juzgar la eficacia de los procesos de gestión del talento y la profundidad / preparación de la canalización?

Tácticas para mitigar el riesgo de una responsabilidad relajada
- Calificar el proceso de gestión del talento de la organización. Ofrecemos el esquema de un sistema de medición que los Directorios pueden adaptar para cumplir con su función de supervisión de la gestión del talento. Los directorios deben solicitar a la organización operativa que evalúe los procesos de gestión de liderazgo y talento a través de cinco factores principales:• Liderazgo en la cima ….es decir., competencia y eficacia del liderazgo superior
• Talento en toda la organización …de arriba para abajo, ¿La organización supera a sus competidores?
• Fuerza del banco ... profundidad y disposición de talento que puede intensificarse especialmente en posiciones fundamentales
• Alineación de compensación … Midiendo la asignación prudente de recompensas por contribución a corto y largo plazo.
• Procesos de renovación efectivos ... programas y actividades que elevan continuamente la competencia y sirven para mantener la línea de liderazgo en funcionamiento para producir el talento necesario para cumplir con la agenda estratégica. La medición envía señales fuertes, que se escuchan en el fondo de la organización sobre la importancia del liderazgo y el desarrollo del talento. Por último, aquellos líderes que mejoran en la gestión del talento deben ser recompensados; aquellos líderes que no quieran o no puedan construir el oleoducto deben ser reconocidos con discreción negativa.

- Llamar la atención sobre fabricación de cerveza problemas de gestión del talento . Hay una breve lista de problemas de liderazgo que la junta tiene en la línea de visión. Estos incluyen la deserción de artistas clave, talento de alto potencial reportando a un líder mediocre, cuestiones de cumplimiento, estancamiento de talentos promocionables en puestos de trabajo durante demasiado tiempo, y preocupaciones sobre la ética y los valores ejecutivos. Tomarse el tiempo para destacar estos asuntos y proporcionar supervisión correctiva envía mensajes a toda la organización sobre la atención de la Junta a los asuntos de gestión del talento.

2. Evaluación inepta

Cada día, los líderes de toda la organización emiten juicios, o "llamadas, ”Para seleccionar talentos para trabajos más desafiantes y complejos. Cuando estos tomadores de decisiones no logran realizar evaluaciones y predicciones de talento astutas, una pequeña parte del futuro de una empresa se desvanece. La mayoría de las organizaciones tendrán algunos "jueces" de gran talento. Si bien es un elogio poder citar a los líderes que hacen llamamientos sólidos, el objetivo es contar con un disciplinado, Proceso consistente en toda la empresa que entrega talento de manera consistente. Las empresas con mejor desempeño tienen un proceso riguroso y exigen excelencia en esta área esencial.

Las apuestas son altas. Los directorios y Wall Street a menudo no tienen la paciencia para la incierta aventura de convertir buenos equipos en grandes cuando el talento individual no está a la altura de ganar. Es mejor comenzar con excelente en el proceso de creación de equipos de alto rendimiento. Y el punto de partida es tener líderes competentes y altamente capacitados que realicen esas importantes llamadas.

Preguntas que permiten a las juntas directivas evaluar la capacidad y la motivación del liderazgo superior para diferenciar el talento de primer nivel de los "falsos positivos" y los inadaptados culturales:

• ¿Pueden nuestros ejecutivos operativos articular las diferencias entre talento de primer nivel, los que cambian el juego, frente a los intérpretes del mercado?
• ¿Existe coherencia entre los ejecutivos en el uso de un modelo de competencia conductual para la evaluación y desarrollo del talento?
• ¿Nuestros altos ejecutivos son buenos jueces del talento? ¿Cuál es su promedio de bateo?

Tácticas para mitigar el riesgo de evaluación inepta

- Adoptar un modelo de competencia común para la evaluación del talento de alto nivel. La adopción de un modelo de competencia entre la Junta y los altos ejecutivos para la evaluación de la competencia de liderazgo de los altos ejecutivos es un paso importante para mejorar el coeficiente intelectual de gestión del talento de una empresa. Un modelo bien construido asegura una cobertura consistente y completa de esas habilidades y habilidades, que son fundamentales para el éxito de un ejecutivo. Un modelo común introduce un lenguaje y estándares consistentes en la gestión del talento para evaluar la capacidad ejecutiva y las necesidades de desarrollo. El modelo ayuda a diferenciar el talento con potencial de cambio de juego, potencial de desempeño del mercado, o potencial rezagado. El modelo puede ser completamente “hecho en casa” o adaptado de modelos de competencia desarrollados profesionalmente. El modelo que se presenta a continuación, Éxito ejecutivo:competencias clave, es un modelo de competencias líder.

- Entrenar a los oficiales superiores para que perfeccionen sus estándares de evaluación. La capacidad de evaluar el talento es una habilidad fundamental para un ejecutivo. Ciertamente, estas "llamadas" de talento determinan en gran medida el destino de cualquier líder y, a menudo, su legado. Todos los altos ejecutivos deben dominar esta habilidad y asegurarse de que otros líderes en roles de toma de decisiones cumplan con altos estándares. Como miembro de la Junta, Tener un interés personal con un alto ejecutivo que podría no tener un buen historial en la evaluación del talento indica su interés e importancia en esta área.

- Exigir franqueza y diálogo abierto de los altos ejecutivos durante las discusiones sobre talentos. Durante las sesiones confidenciales de revisión de talentos, La franqueza y el diálogo abierto es una regla básica fundamental. La sinceridad es un factor de control de calidad necesario para mejorar la precisión de la evaluación de cada líder emergente. El diálogo abierto crea una atmósfera categóricamente diferente a una presentación formal de talento unidireccional de un ejecutivo a la junta. La franqueza en estos entornos ayuda a que se escuchen las voces silenciosas y elimine los vetos de bolsillo. ⁶ La calidad de la evaluación se mejora drásticamente con un diálogo abierto.

- Utilice pruebas de evaluación de alta calidad para complementar sus decisiones. Hay muchas herramientas de evaluación y pruebas en el mercado, algo que se acerca a los 35, 000. Muchos son malos pronosticadores del éxito ejecutivo y lamentablemente son utilizados por practicantes no calificados. Las pocas y mejores herramientas mejoran la predicción, a menudo entre un 35% y un 40% más de "tasas de aciertos" que sin el uso de una herramienta de evaluación. Los mejores profesionales utilizan las mejores herramientas.

Destacamos tres herramientas para la consideración de la Junta:la prueba de personalidad de evaluación de Hogan ⁷ ; una entrevista conductual en profundidad personalizada; y una técnica de evaluación basada en la conversación, llamado Inventario de Activos Humanos® ⁸ . En el amplio campo de la evaluación, creemos que estas son herramientas distintivas y mejoran la predicción.

• Los inventarios de Hogan (sistemas de evaluación de Hogan) son un conjunto de pruebas centradas en la personalidad bien validadas para predecir el desempeño laboral.
• Las entrevistas de comportamiento se construyen para obtener datos dentro de cada factor de un modelo de competencia.
• El Inventario de Activos Humanos® es un enfoque basado en debates, y utiliza un facilitador experto para extraer información de competencia sobre un individuo de un panel. Esta información proporciona una visión completa de la solidez de una empresa.

3. Desalineación de la compensación ejecutiva

La compensación ejecutiva se ha ganado su lugar como una de las áreas más cruciales de riesgo empresarial debido a una pequeña cantidad de abusos altamente publicitados que han ocurrido durante la última década. regulaciones, grupos asesores y expertos en compensación son que los planes de compensación fueron, y todavía lo son, mal alineado con el interés de los accionistas a largo plazo. En demasiados casos, existe la preocupación de que los planes de compensación sean simplemente demasiado ricos, que los planes induzcan a los ejecutivos a perseguir un alto riesgo, Estrategias comerciales a corto plazo que, si no tienen éxito, pueden conducir a deficiencias catastróficas en el desempeño operativo, financiero y, amenazar la viabilidad de la empresa y provocar un daño importante a la reputación de la empresa, que las garantías de pago o los objetivos de incentivos "sacos de arena" están siempre presentes. Los accionistas están perplejos porque los ejecutivos a menudo obtienen pagos asombrosos como consecuencia de resultados comerciales decepcionantes y fallas y remociones de ejecutivos. También es el caso de que los planes de compensación de ejecutivos son complejos y difíciles de descifrar a menos que uno sea un experto en compensación o un ejecutivo o director experimentado. Entonces, la oportunidad para la confusión y la sospecha es grande y está impulsada por los medios de comunicación y los activistas motivados por algo más que pagar por los ideales de desempeño.

Las preguntas para evitar planes de compensación y pagos desalineados y controvertidos incluyen:

• ¿Son asequibles los pagos de compensación específicos [y aspiracionales]?
• ¿La compensación de los ejecutivos está claramente alineada y el riesgo se ajusta al logro de las metas comerciales y los objetivos estratégicos a largo plazo?
• ¿El Comité de Compensación demuestra "discreción negativa" al formular decisiones sobre el pago de bonificaciones?

Tácticas para mitigar la compensación ejecutiva desalineada
- Operar un Comité de Compensación independiente apoyado por un consultor de compensación independiente. La independencia permite que el Comité formule una política de compensación y planes de pago que no tengan en cuenta los intereses de la administración. La política y los planes de compensación efectivos motivan a la administración a establecer y lograr metas que sean de interés para los accionistas a largo plazo y planes que eliminan los incentivos a corto plazo para que la administración "juegue con el sistema" para obtener ganancias a corto plazo.

- Evite las medidas métricas únicas para la compensación de incentivos a largo plazo. Desarrollar planes de compensación para ejecutivos senior con una combinación equilibrada de métricas medidas internas y externas con pagos contingentes, en parte, sobre los puntos de referencia y las comparaciones de empresas pares.

- Obtenga una vista previa de la filosofía y los planes de compensación para ejecutivos con accionistas clave y firmas de asesoría para accionistas [como ISS, y etc.] Este trabajo es en gran parte preventivo. Su intención es solicitar comentarios y, en última instancia, aceptación. Los directorios deben compartir de manera proactiva su filosofía y planes de compensación con firmas asesoras de directorios y accionistas clave para eliminar la confusión o enfrentar disputas con ellos con respecto a los parámetros de diseño de los planes de compensación. Con la influencia cada vez mayor que tienen las empresas de asesoramiento con los principales inversores, Es aconsejable comercializar su filosofía y planes de compensación a firmas de asesoría e inversionistas importantes para evitar opiniones desfavorables que tienden a alarmar a los accionistas.

4. Resistencia inadecuada al banco
La fuerza adecuada de la banca es el antídoto más eficaz de la Junta contra la falta de liderazgo. Una banca adecuada protege a la organización contra la deserción y el fracaso de los titulares actuales. Quizás, el banco puede incluso motivar a los titulares actuales a comportarse y desempeñarse en niveles más altos con el entendimiento de que un gran talento aguarda en el banco si el desempeño decepciona. En pocas palabras:el riesgo se evita o mitiga y la empresa no pierde el ritmo. Esta disponibilidad de recursos significa que los sistemas de desarrollo y renovación de la organización han funcionado de manera efectiva para construir un sucesor designado o un grupo de talentos listos ahora que pueden intervenir sin problemas para reemplazar a los ejecutivos que salen por cualquier motivo. un banco de pruebas adecuado financia las necesidades de liderazgo durante eventos de crecimiento orgánico o inorgánico. Las organizaciones pueden contemplar con más confianza las oportunidades de crecimiento sabiendo que su banco se puede implementar de manera oportunista. Volviendo al esquema de los puntos calientes de riesgo, un banco fuerte evita o mitiga muchos de los riesgos allí descritos.

Un banco fuerte se caracteriza por el talento que probablemente esté mejor preparado y con habilidades diferentes que los titulares actuales:estos líderes de "nuevo modelo" están equipados y probados para habilidades enfocadas en el futuro, intuiciones e instintos, y valores sólidos durante su desarrollo y ascendencia. Un banco fuerte también refleja la preferencia de una organización por la promoción desde adentro, pero no una prohibición de contratar talentos “mejores en su clase” de otras fuentes.

Una Junta a menudo aplica tres niveles de enfoque a los asuntos de fortaleza del banco:

• Sucesión de CEO. La Junta generalmente asume la responsabilidad total de un plan de reemplazo para el CEO que considera una duración de servicio "normal" para el alto ejecutivo más un plan de emergencia para mitigar eventos de crisis, incluida la muerte, terminación por causa, o deserción. A menudo, esto es un asunto de gran importancia.
• Funcionarios ejecutivos designados y funcionarios de la Sección 16. La Junta puede supervisar y monitorear el desempeño, disponibilidad para la promoción, y riesgo de deserción de sus funcionarios de mayor jerarquía:estos pueden ser informes directos de los • funcionarios ejecutivos designados o más abajo en el organigrama. Habilidad, juicio, integridad, tramo, y el ajuste cultural son los marcos de referencia que las Juntas Directivas encuentran útiles para evaluar la promoción de los oficiales y sus suplentes. Por lo general, se trata de una cuestión de importancia moderada.
• Procesos de sucesión. Los directorios deben comprender y monitorear la disciplina y los recursos dedicados por la alta gerencia a renovar y reponer un banco adecuado y listo. Cierto es que, las finanzas son el lenguaje de los negocios globales; sin embargo, son indicadores rezagados. Por otro lado, Las métricas de gestión del talento son indicadores líderes altamente predictivos, importante, pero rara vez se realiza un seguimiento en los paneles corporativos y otros sistemas de informes. Este es un asunto que a menudo se deja a la responsabilidad de la alta dirección con poca supervisión de la junta. Creemos que este enfoque de "no intervención" es un error. Preguntas para evaluar si su empresa tiene un banco adecuado y listo:

• ¿Dónde ocurre la promoción desde adentro? ¿Cuándo y dónde recluta regularmente la organización para los talentos senior externos que le “quitan el aliento”?
• ¿Conoce la Junta y tiene confianza en el talento de la Sección 16 y su capacidad para intervenir y dar un paso al frente?
• ¿Existen planes de respaldo realistas que permitan que las unidades operativas y las funciones sean capaces de responder rápidamente a las necesidades de reemplazo de liderazgo? O, ¿Son los planes de respaldo solo un "ejercicio de papeleo"?
• ¿Tiene cada líder ejecutivo senior un respaldo "listo ahora" del que los miembros de la junta se sientan bastante positivos? Sería prudente que una junta insistiera en que la empresa cuente con un proceso para identificar y desarrollar el talento de liderazgo para el futuro.

Tácticas para mitigar la fuerza inadecuada del banco

- La Junta en pleno designa un comité, muy probablemente Nominaciones o Compensación con responsabilidad principal para el talento y el trabajo de planificación de la sucesión. Sus responsabilidades deben incorporarse en los estatutos de un comité. Sería prudente que una junta insistiera en que la empresa cuente con un proceso para identificar y desarrollar el talento de liderazgo para el futuro. Sus tareas incluyen desafiar los criterios de selección, proporcionar opiniones y puntos de vista colectivos sobre personas clave de información privilegiada, y sugerencias de desarrollo. La Junta puede esperar que Recursos Humanos diseñe el proceso para la gestión del talento con la dirección ejecutiva tomando la iniciativa para operar los procesos. Y la Junta puede monitorear tanto las medidas de excelencia del proceso como los resultados.

- Dedique tiempo de la Junta a revisar la planificación de sucesión de la Sección 16 y su banco. Los directores pueden haber planificado interacciones con líderes de alto potencial un par de niveles hacia abajo en la organización anualmente. Este tipo de contacto proporciona "sensación" para el talento propuesto en el "banco" de la Sección 16; sin embargo, debe haber una revisión planificada de los sucesores sugeridos para esos puestos clave. Esta combinación de contacto periódico y revisión debe proporcionar una confirmación o preocupación colectiva sobre el grupo de talentos de la Sección 16. La sabiduría de la Junta sobre el talento proporciona una "lente" única que ofrece un valor significativo.

- Revise la lista de líderes más vulnerables a la deserción. Comprender el plan de mitigación de la administración. Si su organización tiene una sólida reputación en el desarrollo de líderes, una apuesta segura es que esas personas son bien conocidas por la comunidad de búsqueda de ejecutivos y reciben sondeos sobre su interés en mudarse a otra empresa; muchas veces un competidor. El plan de mitigación es un paso, no es una garantía, que no debería ocurrir una pérdida sorpresa de gran talento. La Junta debería solicitar que la gerencia considere la vulnerabilidad de la deserción en todo el cuadro de oficiales de la Sección 16 y quizás en un nivel inferior en la organización. El personal de Recursos Humanos tiene un buen conocimiento de este tema en el nivel básico.

5. Apostar demasiado seguro con el desarrollo
Los líderes inadecuados se notan fácilmente:sus equipos fracasan constantemente en lograr las metas esperadas; la cultura de la organización no está adaptada al alto rendimiento; los forasteros deben intervenir para resolver problemas y limpiar desorden; el gran talento de liderazgo emergente busca una salida y nadie de otras unidades quiere entrar. estos líderes "fracasados" pueden haber sido altamente valorados con alto potencial. Pero, ¿Qué sucedió cuando se les pidió a estos de alto potencial que avanzaran o asumieran posiciones de mayor alcance y desafío? ¿Por qué fallan? Muchas veces la respuesta se remonta a su programa de desarrollo:era demasiado seguro, demasiado protegido, y demasiado garantizado. La organización no se estiró, probar y finalmente desarrollar la competencia para desempeñarse en los niveles esperados. No se aprendieron lecciones significativas de la experiencia. Y cuando llegó la llamada para que dirigieran y actuaran, no tuvieron el valor para hacerlo. Lo más probable es que la organización haya reaccionado con sorpresa ante este fracaso. En pocas palabras:el desarrollo era demasiado seguro y las “barras” de desarrollo nunca se colocaban lo suficientemente altas. La organización, sin saberlo, ha preparado a las personas para el fracaso.

Los mejores líderes son desafiados temprano y a menudo en varios niveles, aprender las lecciones de la experiencia y desarrollar gradualmente la perspectiva y las habilidades para lograrlo. Si las actividades de desarrollo de la organización son inadecuadas, sus líderes serán inadecuados.

Preguntas para comprender si el desarrollo es demasiado fácil y no ofrece valores ejecutivos, instintos y competencias son:

• ¿Pueden las personas de alto potencial "fracasar" en el desarrollo? ¿Es la red de seguridad de la organización demasiado segura?
• ¿En qué unidades operativas y funciones se "pierden" o se van los mejores líderes emergentes de nuestra organización?
• ¿Estamos diseñando nuestros programas de aprendizaje y desarrollo que desarrollan competencias de liderazgo para el futuro dentro de un mundo cambiante de clientes? proveedores, gobiernos y empleados?

Tácticas para mitigar jugar a lo seguro con el desarrollo
- Adaptar la filosofía y las prácticas de las mejores empresas de desarrollo de talento. Estudie empresas como GE y PepsiCo para saber qué están haciendo con el liderazgo y la gestión del talento. Mide el compromiso y la actividad de tu empresa. ⁹ Asegúrese de que está desarrollando adecuadamente a las personas. Por ejemplo, GE utiliza el Comité de Organización y Personal para cerrar la brecha entre la gerencia de línea y la Junta. Los miembros del Comité de Compensación y Desarrollo de la Administración (MDCC) reciben una revisión exhaustiva del liderazgo de la compañía cada junio y una versión abreviada de la junta se entrega cada diciembre.

- Revisar los resultados de los proyectos de aprendizaje activo de candidatos a oficiales. Las asignaciones de aprendizaje activo evalúan la capacidad de aprendizaje del individuo, a menudo su habilidad de liderazgo de equipo, y exponerlos a los problemas del panorama general. Estas asignaciones brindan información a los involucrados, perspectivas y herramientas e involucrar una variedad de lugares. Lo único de estas asignaciones es que los participantes tienen la tarea de resolver un problema empresarial real. Los miembros de la junta deben interactuar con estos líderes emergentes para conocer las oportunidades y desafíos futuros de la empresa, así como su talento emergente.

- Asegurar que el "mejor" talento obtenga los trabajos más desafiantes. Todos se desarrollan, pero los mejores trabajos deben ir para los mejores talentos. Es un hecho bien conocido que la experiencia más rica y las mejores experiencias de desarrollo se encuentran en los entornos más desafiantes. Formule regularmente cuatro preguntas sobre gestión del talento a la alta dirección. ¹⁰ :

• ¿Es la práctica que nuestros mejores líderes emergentes se asignen a las condiciones comerciales más desafiantes?
• ¿Cuáles de nuestros líderes están menos apalancados?
• ¿Es hora de mejorar algunos de nuestros talentos altamente promocionables?
• ¿Comprendemos por qué perdemos talentos tan preciados?

6. Una mentalidad de una vez al año
En general, se acepta que hay tres elementos para la implementación exitosa de una estrategia:• El Qué:formulación de la estrategia; definir la dirección futura;
• El cómo:planificación empresarial; desarrollar cómo la organización recurrirá, alinear, rastrear / medir y financiar su dirección, y
• Quién:planificación del talento; asegurando que la organización cuente con los recursos humanos para implementar su dirección hoy y la capacidad de renovación para sostenerse en el tiempo. Se establecen la estrategia corporativa y los planes de negocios y luego hay una atención constante a su ejecución; son el centro de análisis y conversaciones cotidianas; sin embargo, en el "área de personas", este no es el caso. Por lo tanto, ese vínculo crítico entre la estrategia corporativa y la base de talentos rara vez se establece. Si esa falta de atención cae en cascada hasta las unidades operativas, no es de extrañar que tengamos tantas fallas debido a problemas de personas. ¿Por qué ocurre esto? Porque la vinculación de la estrategia con las personas no se establece en los niveles más altos de la organización. Nuestra opinión es que esto ocurre debido a la "mentalidad de una vez al año" común en demasiadas organizaciones. Durante las sesiones de planificación y revisión del talento, que es común dentro de las organizaciones operativas, el SOP es para que los líderes "presenten a su gente". La expectativa es que la audiencia; colegas, su jefe y el jefe de los líderes, ofrecerá aportes y debates sobre las personas revisadas. La sinceridad debe estar a la orden del día. Pero la franqueza y la interacción faltan en muchas ocasiones. Hay una regla no escrita de "Seamos todos corteses y educados aquí y no avergoncemos a los demás con preguntas penetrantes". La sesión se convierte en un evento de Kabuki. Y como consecuencia, No se desarrollan datos sólidos y confianza para respaldar los movimientos personales planificados. Estas sesiones son quizás interesantes pero carecen de conocimiento e impacto. Lamentablemente, Los gerentes de línea dejan este tipo de sesiones proclamando, "Volvamos al mundo real" ¹⁰ .So crucial personnel decisions are sadly too often built upon faulty data which are not stress tested by senior management.Questions that help bring leadership and talent management into the regular ongoing discussion between boards and senior management are:• How is the operating unit’s talent plan directly connected to the strategic plan?
• Is ‘talent’ on the Board’s agenda for every meeting?
• Is information available to quickly answer talent management questions posed by the Board? O, does every question require a staff member to study the question and report back?

Tactics to mitigate the Risk of ‘Once a Year Mind-set’
– Insist on a dashboard of leadership talent information. After talent review processes are held, the traditional problem of follow-up emerges. Advanced technology touts leadership dashboards as being ‘the’ solution. Most human resource IT applications in the talent and succession planning space are costly and focused on the transactional and operational aspects of people, but woefully short on the strategic and predictive information required to support talent optimization. Most fail to connect talent capabilities with operational decisions and then to financial outcomes. Ciertamente, boards and senior executives would be prudent to adopt dashboards that provide strategic and predictive information to drive the talent issue and affect the financial bottom line. The Leadership Pipeline® Dashboard ¹¹ is the leading tool for strategic insight into the talent of an organization.

– Place four talent agendas on the standing board calendar each year: • Senior Leadership development and assignment options:performance and retention
• Pipeline analysis:business unit, functional and geographical depth and readiness
• Developmental programming:successes, derailments, and future plans
• Compensation planning and alignment:affordability and shareholder agreement

7. Settling for Just Good Enough
Organizations can lose their fitness edge when not challenging themselves to attain market share or functional excellence. In the early stages of decline, signs of “organizational dry rot” ¹² can be detected when just good enough leaders are appointed to key roles and steer their operating units toward incremental improvements and are expected to deliver strong results.These lo suficientemente bueno leaders work harder and manage to win—for a period of time. A menudo, they have chosen to keep score using internal measures of success and performance— year-to-year metrics, por ejemplo, as opposed to external metrics that score against best-in-class performance comparisons. Pero pronto, as competitive tactics change and innovation occurs, these leaders are over their heads—overworked, overwhelmed and they simply run out of gas. Their reputation slips, and emerging great talent becomes difficult to attract and retain. Predictably, the competition begins to win.Questions to gauge if your leadership team is leading or lagging its sector:• Does this organization regularly outwit and out-maneuver the competition? • What are the results of competitive benchmarking in the area of talent?
• Does the operating organization have more than their fair share of ‘game-changers’?
• Does the organization deal decisively with derailed and underperforming talent?

Tactics to mitigate settling for just good enough
– Assure that there is recruitment of more than your fair share of “game-changers.” Great talent attracts great talent. Companies that manage to acquire more than their fair share of great talent will have the edge in the war for talent. To win this war, managers must be able to recruit, develop, deploy, and retain great talent, continuously top-grading from good to great.

– Insist that the cost of leadership failure be monitored and reported. Many ‘just good enough’ appointments might fill the present job, but just do not have much more in their tank to help an organization get to its future. Y, too many fail. Review the metrics and their predictive validity.

– Review the effectiveness of on-boarding and newly- appointed executive assimilation. Great talent can get lost in organizations and never have a shot at actualizing their potential. Reportedly, the failure rate of newly-appointed executives is higher than 40 percent for both insider and outside appointments. A factor in their eventual failure is an ineffective on-boarding or assimilation process. Relaciones Expectativas, and trade routes for information collection and problem solving are forged during these first 100 days or so of assimilation. It is the period of time that outsiders have the opportunity to become insiders to the organization. Boards want well-connected leaders to forge strong team bonds as a consequence of properly joining up. Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties.

Resumen y conclusiones

Leadership is often about delegation. Effective talent management is not. We have discussed the serious and personal work that Board members and members of the senior team must perform in order to build talent and send signals to the organization about the value of building a deep and ready bench, and the standards by which the process must be executed.

Leadership-rich organizations never believe their talent-management process and activities are discretionary duties. They understand the process as an essential core competency that can’t be duplicated, that largely can’t be delegated, and must not be neglected.

There is nothing altruistic about these values. It is about building the capacity to perform and win. Great leadership is the foundation for sustained performance through both evolutionary and revolutionary phases of any company’s life span. Without a Board and senior leadership putting their personal stamp on this process and investing personal time to know and grow the pipeline, the process is doomed for credenza-land and the enterprise is destined to be an earn only market performer or laggard status among its peers.

At the end of the day, the central question for any Board is:“Is our leadership clearly a competitive advantage”?